Подбор и назначение руководителей. 
Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей

Содержание

• ТЕМА: Подбор и назначение руководителей. Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей
• страницы
• Введение
• 1. Проблемы и этапы профессионального отбора________________
• 2. Специфика профессионального подбора руководителей
• 3. Оценка кандидата на руководящую должность по компетенциям______________________________________________________
• 4. Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей_________________________________
• Заключение
• Список использованной литературы

Важность профессионального отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника на рынке труда, в которого можно было бы помещать капитал, затрачивать время и деньги на его подготовку и развитие, чтобы в перспективе получить прибыль.

Технологии профессионального отбора кадров различаются в зависимости от кадровой политики, принятой в организации. Только обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Профессиональный отбор это специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т. п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.

Выбрать надежного сотрудника, компетентного работника, на которого вы могли бы рассчитывать дело нелегкое, требующее от вас времени, усилий, разностороннего подхода и, что гораздо важнее, четкого представления того, каким должен быть претендент на определенную должность.

Процесс приема на работу заключается в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и уровня калификации кандидата на должность. Необходимо, чтобы кандидат отвечал основным требованиям компании, и тогда за свою работу он будет получать соответствующее вознаграждение. В свою очередь человек, предлагающий свои знания и способности, ищет работу, которая может удовлетворить его потребности.

В данной работе рассмотрены такие аспекты профессионального отбора персонала как: этапы отбора, проблемы и специфика профотбора, основные методы отбора персонала.

1. Проблемы и этапы профессионального отбора

Профессиональный отбор процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам медико-биологическим и психологическим.

Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей. Основные этапы психологического профессионального отбора:

1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;

2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;

3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.

Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.

Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.

Профессиональный отбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, должностных инструкций и т. п., разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.

Выделяют 2 группы источников набора кадров:

Внутренний источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. При этом необходимо ввести продуманную систему поощрений помимо надбавок за сверхплановую работу. Также важны рациональное планирование и обеспечение возможности качественного выполнения сотрудником необходимого объема работы.

Если недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты на продвижение по служебной лестнице. Часто в такой ситуации возникают трудности с адаптацией у тех сотрудников, которым удалось «вырваться вперед». Это надо учитывать, поскольку может сказываться на деятельности будущего руководителя. Проблема заключается в том, что не каждому человеку, ранее бывшему исполнителем, легко в психологическом плане перейти на руководящую должность. Кроме того, изменяется статус по отношению к другим сослуживцам, а следовательно, должен измениться и способ взаимодействия. У бывших коллег появляется больше ограничений во взаимоотношениях с этим человеком, что не всегда до конца осознается ими, и тем самым провоцируются противоборство и недовольство со стороны руководителя, и, как следствие, возмущение и агрессия со стороны бывших коллег.

Необходимо отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники же «вписались» в организацию, освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т. п. Ориентация в работе и адаптация в этом случае будут требовать гораздо меньших затрат и времени. В-четвертых, вы видели данного работника в процессе деятельности, знаете его успехи, возможности, вы достаточно осведомлены о достоинствах и недостатках претендента на должность, что опять же облегчит вам правильный выбор.

Однако при задействовании внутреннего источника кадров возможны и издержки. Например, как уже было отмечено, это неоднозначное отношение со стороны коллектива к тем, кто продвинулся по служебной лестнице. Еще один возможный минус отсутствие у работника «свежего» взгляда, новизны в решениях, нового подхода. Значение этого факта зависит от целей, которые ставит перед собой организация и от того, насколько ее стратегия соответствует этим целям.

Внешний отбор подразумевает привлечение к работе людей, не связанных с предприятием. Эта процедура включает в себя этапы с определенными задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа.

Первый плюс это, конечно же, больший выбор. К тому же привлечение новых людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Однако неизвестно, сумеет ли вновь принятый работник установить контакт с незнакомым коллективом, и как долго у него будет длиться процесс адаптации.

Каким образом можно привлечь кандидатов со стороны? Прежде всего, следует обратить внимание на тех, кто уже обращался к вам в процессе поиска работы и был «зачислен в резерв». Далее, открыто или негласно оповестить работников организации о свободных местах (есть вероятность, что они сами могут выступить в качестве рекрутеров). Затем дать объявления в СМИ (это касается, прежде всего, специализированных изданий). При разработке текста объявлений следует начать со слов, раскрывающих образ компании. Конечно, реклама, которую мы привыкли видеть в настоящее время и объявления подобного рода две разные вещи, однако, оригинальность, неординарность подхода приведет к лучшим результатам. Следующий вариант поиска кандидатов на вакансии установление контактов с образовательными учреждениями. Ну и конечно ж можно обратиться в агентство по подбору персонала.

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сфорировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.