Содержание
- Введение
- 1. Теоретическое обоснование труда работников
- 1. 1. Понятие мотивации и стимулирования труда, их виды
- 1. 1. 1. Понятие мотивации труда. Проблемы мотивации труда на Российских рынках
- 1. 1. 2. Понятие стимулирования труда. Виды стимулирования
- 1. 2. Организация стимулирования труда работников
- 1. 2. 1. Материально денежные стимулы
- 1. 2. 2. Материально социальные стимулы
- 1. 2. 3. Морально психологические стимулы
- 1. 3. Материальное стимулирование труда, пути его совершенствования
- 2. Анализ стимулирования труда
- 2. 1. Краткая организационно экономическая характеристика предприятия
- 2. 2. Анализ действующей системы оплаты труда на предприятии
- 3. Совершенствование стимулирования труда работников
- 3. 1. Перспективы развития и совершенствования системы оплаты труда
- 3. 2. Пути совершенствования материального стимулирования труда работников
- 3. 3. Эффективность применения системы оплаты труда и материального стимулирования работников
- Заключение
- Список использованных источников
Мотивировать работника означает предоставить ему возможность реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо предприятия АПК. Поощрение труда должно быть адекватным «инвестированному» вкладу работника предприятия АПК, причем необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения. В противном случае он потеряет интерес к работе, и его деятельность скоро станет минусовой для предприятия АПК. К сожалению, немногие российские предприятия, тем более в сфере АПК, со всей ответственностью относятся к разработке и внедрению программ повышения мотивации и карьерного роста работников.
В России разработкой системы поощрения работников занялись 5−7 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся основой многих современных предприятий, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекателном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой „задверной жизнью“ (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», считают в известных российских компаниях.
По мнению российских менеджеров, проблемой № 1 в 1990-х годах, которая негативно сказывалась на результатах труда работников, была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство предприятия, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.
Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, самообразование и т. д. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом деньгами.
Таким образом, выбранная тема очень актуальна на современном этапе развития экономики и менеджмента.
Целью написания данной дипломной работы является изучение системы материального стимулирования работников АПК и разработка предложений по ее совершенствованию.
Общей цели подчиняются следующие задачи:
изучение сущности мотивирования и стимулирования труда;
исследование системы оплаты труда и стимулирования на конкретном предприятии;
поиск способов совершенствования системы оплаты труда на конкретном предприятии.
Объектом проводимого в данной дипломной работе исследования является СПК «Ленинская искра».
1 Теоретическое обоснование труда работников
1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда, их виды
1.1.1 Понятие мотивации труда. Проблемы мотивации труда на Российских рынках
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимулов к труду.
Мотивы («motif» — фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию) — это совокупность психических движущих причн, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.
Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д. Мотивационная структура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. [3]
Менеджер зная то, какие мотивы лежат в основе действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Побуждение — это состояние недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае — это удовлетворение потребности). Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. А о мотивах труда можно сказать, что они формируются, если:
— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;
— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;
— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. [7]
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.
Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.
Первая группа:
— ценные подарки — в 64 компаниях;
— моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т. п.) — в 58 компаниях;
— отгулы и дополнительные отпуска — в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена:
— внесение имени сотрудника в анналы истории;
— вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
— награждение памятными значками — в 11 компаниях.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
— 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
— 3 — предлагают сотрудникам участие в прибыли;
— 2 компании даже продают сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку эффективно — дешево, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором — оплата проезда. Далее, в порядке убывания, — страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67%% от числа использующих по различным их составляющим). [5]
Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%%).
Снова применив комплексную оценку по признаку эффективно — дешево, получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):
— привлечение средств персонала под проценты;
— моральные поощрения;
— занесение в книгу истории организации или на доску почета;
— награждение туристическими путевками, памятными значками и т. п.;
— отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.
Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т. п. [5]
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
1.1.2 Понятие стимулирования труда. Виды стимулирования
Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов (stimulus — лат. заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т. п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.
Таким образом, применение воспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, не получая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Для эффективной разработки уровней окладов и часовых тарифных ставок эксперты считают целесообразным ранжирование должностей — наделение конкретной должности определенным количеством рейтинговых очков и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга. А на основании ранга можно рассчитывать для должности «вилки» оклада и часовые тарифные ставки. Существует несколько типовых методов расчета рейтинговых очков. Один из наиболее простых и распространенных — метод факторных точек, ключевым положением которого является формализация требований к должности, а не к конкретному человеку, занимающему эту должность, а также установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную единицу штатного расписания. Любое предприятие, разрабатывающее сетки окладов/часовых тарифных ставок, должно сформулировать универсальный набор факторов, применимых к ранжированию всех должностей (профессий) корпоративной структуры. Кроме того, необходимо определить пропорции, то есть максимальное и минимальное количество рейтинговых очков для каждого фактора. [30]
Анализ факторов, определяющих место должности в структуре компании, позволяет создать наиболее рациональную систему окладов.
Рассмотрим каждый из факторов в отдельности.
Под знаниями понимается совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Данная оценка производится в двух плоскостях: образование; опыт работы по данной должности или набору функций.
Под периодом обучения (вхождения в должность) понимается время, необходимое для работы в фирме среднему работнику, чтобы достичь в данной должности желаемого профессионализма и производительности.
Фактор физических усилий представляет собой степень физического напряжения, необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции.
Умственные усилия представляют собой совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.
Объем инициативы связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.
Фактор самостоятельности в принятии решений нацелен на оценку характера и рамок решений, которые должен принимать «носитель должности» при выполнении своих должностных обязанностей.
Уровень контактов (коммуникабельность) представляет собой объем взаимодействия с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей.
Связав количество очков по каждому из семи перечисленных факторов с конкретной должностью и просуммировав результат, можно получить общее количество очков по каждой должности. Метод пошаговых таблиц — эффективный путь определения сумм зарплаты
Теперь задача руководителя — перевести полученные очки в конкретные суммы зарплаты. Один из методов подобного перевода — метод пошаговых таблиц. Этот метод прост в обращении, требует минимального сбора статистики и хорошо подходит тем предприятиям, где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности. При этом предполагается, что система оценки «выталкивает» работников, не соответствующих стандартам производительности и качества работы. Итак, вы проранжировали все должности и имеете по каждой должности энное количество очков (по должности, а не по конкретному сотруднику). Следующий этап — разработка шаговых таблиц. Разработчик выбирает количество рангов (как правило, не более 12) и интервалы границ градации (например, интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области). Интервалы рассчитываются эмпирическим путем. [30]
Следующий этап — разработка градации должностных окладов. Тут все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, иными словами, «цена» 300 очков. Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат (ниже рыночных / рыночный эквивалент / выше рыночных). Затем рассчитывается вилка должностного оклада — часовой тарифной ставки по четырем точкам: испытательный срок, минимальный, средний и максимальный уровни должностного оклада.
Учитывая значимость вопросов эффективной мотивации высшего руководства, во многих зарубежных компаниях при совете директоров создается комитет по кадрам и вознаграждениям. Одной из рекомендаций передовой зарубежной практики корпоративного управления относительно формирования такого комитета является то, что по мере возможности комитет по кадрам и вознаграждениям должен состоять из независимых директоров либо как минимум возглавляться независимым директором. Членами комитета не могут быть генеральный директор и члены правления общества.
Таким образом, российским предприятиям АПК можно порекомендовать разработать четкую систему окладов и ставок, формируемую с помощью конкретных параметров оценки, что позволяет работодателю точно определить размеры выплачиваемой тем или иным сотрудникам зарплаты. Однако не менее важно, что при наличии простой и понятной системы оплаты труда сотрудник уверен в оптимальности получаемого оклада, поскольку необходимость установления именно такого оклада работодатель может легко доказать. А значит — персонал доверяет руководству и готов работать с повышенной отдачей.
3.2 Пути совершенствования материального стимулирования труда работников
Перечислим требования, которыми должны обладать материальная мотивация на предприятиях АПК.
1. Справедливость получаемых материальных вознаграждений, их адекватность трудовым усилиям. Такая адекватность устанавливается персоналом достаточно просто. Люди сравнивают свой заработок с зарплатой работников одной с ними профессиональной и квалификационной категории, получаемой на других предприятиях. Сотрудники остаются довольны тогда, когда их заработок процентов на 10 выше, чем средний по рынку труда для данной категории работников. Но так бывает не всегда. Ситуация для многих руководителей осложняется:
— открытостью информационного пространства нашей страны;
— опытом, который приобретают наши, особенно высококвалифицированные, соотечественники, столкнувшись с оплатой труда в других странах;
— нежеланием руководителей предприятий изучать и использовать в своей практической деятельности опыт мотивации персонала, наработанный в других странах и представленный в виде различных мотивационных теорий. [17]
2. Система оплаты труда должна быть открытой (прозрачной) для работников АПК. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации. Часть своего рабочего времени и энергии сотрудники начинают тратить не на работу, а на обсуждение заработков других, прежде всего начальника. При этом заработная плата последнего в глазах подчиненных становится раз в 5−10 больше, чем она есть в действительности. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы работников любой категории, в том числе и руководителей. (Но только с системой начисления, а не с размером заработка.) Необходимым условием открытой системы оплаты труда является ее максимальная объективность.
3. Помимо зарплаты люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором только в том случае, если она правильно позицинируется в сознании руководителя и работника.
Если премия выплачивается ежемесячно, что имеет место в большинстве организаций нашей страны, то она воспринимается как обязательная часть зарплаты, которой можно лишиться за невыполнение какой-либо работы либо нарушения правил внутреннего распорядка в организации. В этом случае мотивационное значение премии минимально — оно касается только первичных потребностей работников АПК. Если же премия выплачивается за достижение конкретного результата или за одобряемое в организации поведение, то это не просто деньги, а удовлетворение потребностей человека в уважении и самореализации. Получая такую премию, человек осознает, что он сделал нечто значимое для организации, руководство это оценило и не пожалело денег для того, чтобы это отметить. При этом уважение должны вызывать как факт получения премии, так и ее размер.
4. Человека лучше награждать за приемлемое поведение в организации, чем штрафовать за поведение негативное. Это означает, что лучше доплачивать сотруднику, если он в течение месяца не опаздывает на работу, чем штрафовать за опоздание. Лучше работника премировать, если он достигает определенного уровня качества, чем наказывать в случае отсутствия этого уровня.
5. Наличие связи личной результативности с получаемым материальным вознаграждением. Не имеет смысла привязывать вознаграждение, получаемое трактористом, к результатам работы всего предприятия. Ведь между этими составляющими огромная дистанция. Человек может добросовестно, качественно выполнять свои обязанности, но из-за плохо исследованного рынка (что входит в обязанности службы маркетинга, а не тракториста), это не принесет никакой прибыли предприятию. Однако данный факт не является основанием для невыплаты рабочему причитающегося ему вознаграждения за качественно выполненную работу. [24]
