Бюджетирование деятельности предприятия

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Институт переподготовки и повышения квалификации Кафедра экономики Курсовая работа по дисциплине:

Бухгалтерский управленческий учет тема:

Бюджетирование деятельности предприятия Чита 2008

Содержание Введение

1. Понятие бюджетирования

1.1 Суть и преимущества бюджетирования

1.2 Разработка структуры генерального бюджета предприятия и отдельных бюджетов

1.3 Разработка бюджетной политики

2. Виды бюджетов

2.1 Статистический бюджет

2.2 Гибкий бюджет

2.3 Операционный бюджет

3. Основные принципы разработки бюджетов предприятия

3.1 Организационный аспект составления бюджетов

3.2 Технический аспект составления бюджетов

3.3 Методологический аспект составления бюджетов

4. Контроль за исполнением бюджетов

4.1 Общая суть вопроса

4.2 Виды контроля за бюджетами

5. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования

5.1 Методологические ошибки

5.2 Организационные ошибки Заключение Список использованных источников Приложения Введение Бюджетирование представляет собой управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как процесс ранее принятых решений (контроль), через которых предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, «добротности и качества используемых источников».

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то не существует потребности в планировании. Структурное бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач, до контроля за их исполнением.

Компании, ориентированные на рынок с высокой конкуренцией вынуждены планировать «от продаж». Для таких компаний бюджет продаж является ключевым и одним из самых важных и сложных бюджетов. Ниже будут рассмотрены все виды бюджетов, контроль за их исполнением и вообще, вся суть вопроса: «Бюджетирование предприятий».

1. Понятие бюджетирования

1.1 Суть и преимущества бюджетирования Бюджетирование представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение. Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов или бюджетирование является составной частью финансового менеджмента и управленческого учета.

Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном краткосрочном долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Такое качество бюджетирования как системность означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формируется сводный бюджет предприятия в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит хозяйственная деятельность предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимилизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Центральное звено бюджетирования составляет бюджет — количественное выражение планов текущей деятельности развития предприятия. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Бюджетирование присутствует в любой эффективной системе управления предприятием и позволяет видеть будущее хозяйствующего субъекта: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки и т. д. Утвержденный бюджет формирует и организует работу подразделений в соответствии с выбранными целями предприятия, повышает ритмичность протекающих в ней процессов.

Бюджетирование в совокупности с учетом по центрам ответственности и нормативным учетом повышает эффективность информационного обеспечения управления на предприятии. Качество показателей бюджетов становиться выше, если в основу их расчета положены не приблизительные данные, а нормативные расчеты. Выявленные отклонения по факторам в системе аналитических счетов является информационной базой анализа исполнения бюджетов.

Организация бюджетирования включает создание финансовой структуры управления предприятием по центрам ответственности и распределение ответственности за показатели, которые формируют бюджетные статьи.

Таким образом, организация бюджетирования на предприятии включает в себя следующие мероприятия:

— разработка структуры генерального бюджета предприятия;

— проектирование финансовой структуры управления;

— закрепление ответственности за бюджетами и их статьями;

— разработка бюджетной политики, включая методические и организационно-технические вопросы;

— разработка положений и регламентов бюджетирования;

— создание специализированной структуры и закрепление функций по составлению, согласованию, контролю бюджетных статей за должностными лицами.

1.2 Разработка структуры генерального бюджета предприятия и отдельных бюджетов Структура генерального бюджета предприятия включает в себя взаимосвязанную систему финансовых и операционных бюджетов.

Основными финансовыми бюджетами предприятия являются:

— бюджет доходов и расходов;

— бюджет движения денежных средств;

— бюджет баланса.

Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в себя различный состав блоков:

— бюджет продаж;

— бюджет производства;

— бюджет закупок;

— бюджет запасов товарно-материальных ценностей и т. д.

После формирования принципов структуры операционного и финансового бюджетов, разработки форм бюджетов и их внутренней структуры следует провести мероприятия по формированию классификации бюджетов и бюджетных статей по закреплению полномочий по работе с бюджетами за ответственными специалистами.

Проектирование и утверждение финансовой структуры управления на основе центров ответственности. Разработка финансовой структуры управления необходима для разграничения полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерами звеньев системы управления предприятием и закрепления ответственности за их выполнением. Данный вопрос связан с организацией учета по центрам ответственности. Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности, которым придается определенный статус. Центр финансовой отчетности может быть образован на базе подразделения предприятия, группы подразделений или части подразделения.

Закрепление ответственности за бюджетами. Для закрепления ответственности за формированием, исполнением, учетом и контролем бюджетных статей рекомендуется применять методику матричных проекций: наложение видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья финансовой структуры формирует таблицу закрепления ответственности.

В результате производится детальная проверка связей между всеми компонентами. В результате создаются Положение о бюджетной структуре и Положение о конкретных бюджетах. Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей. Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения. Эти положения включают в себя цели и задачи их составления, таблицу закрепления статей бюджетов за центрами финансовой ответственности и т. д.

1.3 Разработка бюджетной политики Определение политики бюджетирования и регламентация бюджетных форм и процедур может проводиться в специальных положениях или в специальной главе учетной политики предприятия.

Методологический раздел бюджетной политики формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки. В ней отражаются:

— методы оценки имущества;

— методы оценки и принципы формирования плановой себестоимости продукции;

— методы отражения дебиторской и кредиторской задолженности;

— принципы планирования выручки от продаж и т. д.

В бюджетной политике определяются основные методы и процедуры для составления и контроля стратегического и текущего бюджетов. Например, выбирается метод бюджетирования, последовательность процедур по составлению бюджетов, временной период и т. д.

Бюджетирование может осуществляться методом фондирования, последовательного бюджетирования, а также с использованием записей на счетах. На российских предприятиях наиболее распространен метод последовательного бюджетирования. Таким образом, бюджетирование как часть финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности.

2. Виды бюджетов Составной частью управленческого учета является бюджетирование, которое связано с формированием информации для постановки целей деятельности организации, с созданием информации об ожидаемых доходах, расходах, активах, обязательствах и анализом выполнения этих целей. Центральное звено бюджетирования составляет бюджет.

Бюджетэто количественное выражение планов текущей деятельности и развития предприятия в натуральном и стоимостном выражении. Бюджет представляет собой плановый документ установленной формы с соответствующей структурой статей на определенный период времени. Целесообразность, чтобы формы бюджетов и бухгалтерских отчетов совпадали, так как это повышает эффективность контроля за их исполнением.

Существуют различные виды бюджетов:

— статистические;

— гибкие;

— операционные.

2.1 Статистический бюджет

— это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение данного вида бюджета контролируется по фактическим показателям без корректировок. Статистический бюджет дает возможность оценить только абсолютные показатели исполнения бюджета.

Статистический бюджет отражает факт полученного результата. Такой вид бюджета используется для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статистический бюджет, как правило, предназначен для определенного уровня деловой активности предприятия, он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия используя статистический бюджет невозможно. Поэтому на практике чаще всего используется гибкий бюджет.

2.2 Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов. Такой вид бюджетов представляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий. Гибкий бюджет можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных обстоятельств.

2.3 Операционные бюджеты поддерживают финансовые бюджеты и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация, которая содержится в данном виде бюджета, используется для оперативного управления деятельностью ряда подразделений предприятия: производства снабжения, логистики и т. д.

бюджетирование планирование ресурс

3. Основные принципы разработки бюджетов предприятия Составление бюджета в любой организации имеет несколько аспектов: организационных, технических и методологических.

3.1 Организационный аспект составления бюджетов Одним из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджета необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Целесообразно назначение лиц, которые будут заниматься планированием на постоянной основе. Взаимоотношения между сотрудниками являются важным моментом в процессе бюджетирования, поэтому целесообразно выстраивать их в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой предприятия:

— администраторы бюджета — финансисты, отвечающие за бюджетный процесс в целом;

— консалидаторы — финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и или региональных структур;

— планировщики — рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования.

Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов — сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (при формировании подразделениями свих планов). Во многих организациях применяется комбинированный подход, когда определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (сверху вниз), а затем уже составляется реальный бюджет (снизу вверх).

Другой важной задачей является доведение составляющих бюджет сотрудников информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, так как сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы.

3.2 Технический аспект составления бюджетов Успешность и своевременность составления бюджетов зависит от того, в какой программной среде они составляются.

Обычно составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц, в которых заносятся данные по каждому подразделению. Если имеются различные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждое подразделение будет представлено несколькими таблицами вместо одной. Такая ситуация остается приемлемой, пока отделов, которые участвуют в разработке бюджета, мало. Затем ситуация может усложниться за счет увеличения объема информации, в результате чего увеличивается вероятность ошибки в несколько раз, возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно решить с помощью программного обеспечения, которое имеет следующие характеристики:

— комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией;

— возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных;

— возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных;

— встроенная проверка правильности, сообщая пользователям, соответствует ли их данные требованиям руководства

3.3 Методологический аспект составления бюджетов Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностям людей, которые их составляют. Однако бюджет должен иметь четкую и логическую структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет и затруднят его восприятие.

Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными. При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его назначение и период, для которого он составляется.

Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж — сначала определяется цель, а потом способы ее достижения (Приложение А).

Данный бюджет является основой для составления всех остальных бюджетов. Так, на его базе составляется бюджет денежных средств, так как он на прямую зависит от наличных поступлений за реализованную продукцию. Смета расходов предприятия также зависит от полученных доходов объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, так как в случае его неточного составления, то все другие сметы финансовые результаты деятельности предприятия будут заведомо содержать неверную и ненадежную информацию.

Для подготовки данного бюджета используются различные способы оценки спроса на производимую предприятием продукцию, например, экспертные оценки специалистов отдела сбыта, статистические прогнозы на основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; эконометрические модели методики, на основе которых определяются способы прогнозирования объемов продаж. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных, на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга. На базе запланированного объема продаж определяется объем и номенклатура производства. Планирование объемов производства включает определение товарного выпуска и валового выпуска.

Объем производства, и объем валового выпуска определяются по формулам:

Объем производства =объем продаж + остатки на конец (остатки на начало) Валовая выручка = товарный выпуск + незавершенное производство на конец (начало) На основе плановой величины валового выпуска рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Такой расчет составляется на основе норм затрат основных материалов труда на производство единицы изделия. Следующим этапом планирования является составление бюджета закупок.

Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении. Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может рассчитываться на основе калькуляции ставок начисления. В качестве базы начисления используют показатели физического объема реализации.

Затем калькулируется общая потребность организации в материалах путем суммирования плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели и составляется проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов:

Начальные запасы + закупки (потребность в материалах)= Конечные запасы Для получения бюджета закупок в стоимостном выражении следует количество закупаемых материалов умножить на планируемые цены закупки. Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление бюджета прямых материальных затрат бюджета прямых затрат.

Расчет плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации методов списания материалов в производство: по средневзвешенной себестоимости; ЛИФО. ФИФО, по себестоимости единицы материалов. На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах калькулируются бюджетом прямых материальных затрат.

Бюджет прямых затрат составляется путем объединения бюджетов прямых материальных затрат прямых затрат труда. В данном бюджете представлены затраты труда в часах, необходимые для производства запланированного объема продукции, и планируемые расчетные расходы на оплату производственного труда. Помимо составления бюджета прямых затрат необходимо составить бюджет общепроизводственных расходов. Основными методами планирования общепроизводственных расходов являются:

— калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления (вспомогательные материалы);

— технологическое нормирование (затраты на отопление и освещение производственных помещений, рассчитываемые исходя из норм освещенности и площади производственных помещений);

— сметное планирование (например, фонд оплаты труда общепроизводственных рабочих);

— расчетные методы (например, амортизация производственных помещений).

Бюджет прямых затрат общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.

Составление бюджета переменных коммерческих расходов производится на основе определения плановой ставки начисления по отдельным показателям объема продаж. В качестве баз начисления обычно выбираются показатели тех сторон сбытовой деятельности, которые определяют возникновение данной статьи коммерческих расходов.

Затем составляется бюджет постоянных расходов, основой составления которого является сметное планирование в разрезе подразделений организации, контролирующих соответствующие расходы. На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью производства позволяет определить конечные финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.

При составлении проекта бюджета инвестиций организации исходят из планов по обновлению парка оборудования и возможному капитальному строительству. Расходы по подобным инвестиционным проектам определяются на основе смет с учетом реального выполнения графика основания средств на начало бюджетного периода. После составления инвестиционного бюджета организация может составить бюджет движения денежных средств, в котором прогнозируется поступление и выбытие денежных средств. Составление этого типа бюджета является важным этапом в планировании. Разработка бюджета денежных средств или кассовой консолидированной сметы предприятия преследует одну цель — обеспечение денежными средствами для покрытия всех необходимых расходов на данном производственном предприятии. Для ее составления используются практически все ранее подготовленные сметы. Данный бюджет разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю и может быть рассчитан даже на день. Так как существует некоторая степень неопределенности, особенно в поступлении денежных средств за реализованную продукцию, в этом бюджете допускаются некоторые пределы погрешности, поэтому бюджет подлежит частым значительным корректировкам. Тем не менее, кассовая смета, в частности, годовая или квартальная, помогает принять решение о привлечении банковских кредитов в случае нехватки денежных средств или об инвестициях в случае превышения текущих потребностей предприятия. При этом принимается во внимание следующее:

— осуществляет ли организация торговлю или нет;

— на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;

— сроки погашения полученных кредитов и выплата процентов по ним;

— сроки выплаты заработной платы;

— сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности.

Следующим этапом является составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов. Прогнозный баланс отражает состояние имущества организации источников их образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений.

На основе прогнозного баланса составляется прогнозный отчет об изменении финансового состояния. Таким образом, методологический аспект составления основного бюджета предприятия можно представить схематично (Приложение Б).

4. Контроль за исполнением бюджетов

4.1 Общая суть вопроса Предприятие на этапе разработки бюджета должно также создать эффективную систему контроля за использованием бюджета. Система мероприятий, связанных с организацией внутреннего контроля, называется контролингом. Суть данного процесса заключается в постоянном мониторинге состояния бюджетного процесса. Источником информации для контролинга может служить бухгалтерская система предприятия. Однако данные в этом случае чаще всего запаздывают, поэтому организация оперативного контроля за исполнением бюджета, необходимая для принятия управленческих решений, невозможна.

В связи с этим подразделения должны оперативно готовить информацию об исполнении бюджета и передавать ее в соответствующие службы для свода и подготовки отчета об исполнении бюджета. В результате осуществляется контроль за исполнением бюджета, включающий сравнение фактических и плановых затрат и поступлений по статьям бюджета и подразделений.

Устанавливается порог значимости отклонений между плановыми и фактическими показателями. При превышении этого порога необходим детальный анализ причин неисполнения бюджета. Анализ выполнения смет можно сделать в форме финансовых отчетов, которые позволяют сравнить фактические результаты с данными, представленными в смете. Отчеты должны составляться периодически для каждой сметы. Такого рода обратная связь позволяет определить существенные отклонения фактических данных от сметных, выявить их причины и принять меры по устранению отклонений. Если отклонения вызваны изменившимися со времени сопоставления сметы условиями, то сметные данные должны быть соответствующим образом пересмотрены. Общие принципы анализа отклонений заключаются в их фиксации, проведении первичного анализа, данные которого в дальнейшем могут быть использованы для проведения факторного анализа влияния каждого отклонения на общий итог деятельности.

Бюджетирование является довольно сложным процессом, так как при этом требуется обработка большого объема информации, но его внедрение на предприятии, за частую окупается со временем. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение, которое позволит избежать рутинных операций, связанных со сбором и передачей данных, консалидацией бюджетов. Таким образом, можно представить следующие этапы контроля за использованием бюджетов на предприятии:

— подготовка информации для свода в отчет об исполнении бюджета;

— сравнительный анализ фактических и плановых затрат и поступлений по статьям бюджета и центрам ответственности;

— установление порога значимости отклонений между плановыми и фактическими показателями;

— детальный анализ причин неисполнения бюджета (в случае превышения порога значимости);

— анализ выполнения смет;

— составление отчета об использовании бюджета предприятия.

4.2 Виды контроля за бюджетами Существуют несколько видов контроля:

— предварительный;

— текущий;

— последовательный.

4.2.1 Предварительный контроль является самым важным видом контроля, так как основной его целью является показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта производства и реализации продукции. Данный вид контроля осуществляется на стадии планирования при анализе представленных альтернатив. В результате проведенного анализа и оценки принимается вариант бюджета, которые наиболее соответствует установленным критериям. Предварительный контроль должен осуществляться на каждой стадии составления основного бюджета предприятия. Каждая смета в отдельности должна пройти предварительный контроль. Например, предварительный контроль сметы трудовых затрат должен подтвердить:

— установленные нормы использования трудовых затрат на производство единицы продукции каждого вида; правильность проведенных расчетов по производству годовых объемов продукции;

— оптимальность установленных ставок почасовой заработной платы с учетом качества производимой продукции, квалификации персонала и т. д.

В целом на стадии предварительного контроля каждая смета подвергается пересмотру и пересчету. Тщательно проведенный предварительный контроль обеспечивает устранение всякого рода ошибок и погрешностей, как случайных, так и умышленных.

4.2.2 Текущий контроль бюджета осуществляется в ходе его использования путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляются отклонения. Выявленные отклонения подвергаются анализу, выявляются причины их появления. Затем либо эти выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета в случае существенности последних.

Текущий контроль может осуществляться двумя способами:

— в режиме «on-lain" — при наличии интегрированной компьютерной информационной системы по управленческому учету;

— с помощью управленческой отчетности.

В первом режиме текущий контроль обеспечивается в соответствии с заданной программой. Все производимые расходы при вводе информации определенным образом кодируются и в автоматическом режиме фиксируются в графах «фактические расходы» определенных бюджетов.

Кроме того, каждая запись сопровождается расчетом экономии или перерасхода на заданный период. Исполнитель, контролирующий исполнение того или иного бюджета, принимающий решения по расходам или доходам, в любой момент времени может видеть реальную картину по всем позициям, необходимым ему для полноценного управления.

Второй способ текущего контроля значительно сложнее, так как в этом случае на предприятии отсутствует компьютерная система управленческого учета. В этом случае на предприятии отсутствует компьютерная система управленческого учета. В этом случае необходимо разработать «внутрифирменную отчетность» и установить сроки ее представления. В основном отчетность формируется за рабочую неделю, 10 дней, 20 дней и месяц. При разработке отчетности очень важно учесть, что бы они четко соответствовали плановым формам, а фактические показатели расходов и доходов были сопоставимы с плановыми заданиями. Таким образом, нельзя формировать отчетные данные о выполнении планового задания в количественном выражении, если они запланированы в стоимостном выражении и наоборот.

4.2.3 Последующий контроль бюджета осуществляется по завершении бюджетного периода. В отличие от текущего контроля, который иногда называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит более глубоким и объективным. Этот вид контроля осуществляется с помощью форм управленческой отчетности, которые содержат данные по плановым и фактическим показателям, а также данные по отклонениям факта от плана. Этот контроль является заключительным этапом бюджетного процесса. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования денежных и материальных средств, оптимальность структуры производимой продукции и позволяет более точно рассчитывать последующие бюджеты.

Осуществление всех трех видов контроля на предприятии обеспечивает целесообразное использование ресурсов и способствует значительному повышению финансовых результатов (Приложение В, Г).

5. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования

Многие российские компании либо уже внедрили систему бюджетирования, либо собираются это сделать в ближайшее время. Ниже выделим наиболее распространенные организационные и методологические ошибки, возникающие при разработке, внедрении и использовании системы бюджетирования, и рассмотрим способы их исправления. Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования).

5.1 Методологические ошибки Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

· можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;

· не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (Схема 1).

Схема 1: Система планирования бюджетов компании В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты. В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

Планирование размера затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок». В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков — нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.

Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет. Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства — нормы расхода на единицу продукции (товара) — затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки.

Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак». По словам Александра Кабанова, при внедрении системы бюджетирования в компании «Оргсинтез» вторым шагом после определения целей стал пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения. Были не только скорректированы технологические расходные нормы, но и разработаны нормативы накладных расходов (такие как норматив затрат средств на ремонт одного компьютера, лимиты командировочных расходов и т. д.). В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65—70% по сравнению с 30—35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Использование некорректной терминологии

Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии — нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному. На одном из крупных российских предприятий бюджет доходов и расходов выглядел следующим образом.

При использовании такой формы не совсем ясно, что подразумевается под термином «доходы». Проанализировав состав статей раздела «Доходы», можно сделать вывод, что в нем учитываются фактически поступившие в компанию денежные средства. Тогда почему в разделе «Расходы» есть такие статьи, как «Амортизация» и «Резервы», которые учитываются и планируются только по методу начисления? В итоге не понятно, каков экономический смысл прибыли в таком бюджете. К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании».

Таблица 1:

Бюджет доходов и расходов Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

Отсутствие процедур исполнения бюджета

Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета. Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов¹

Отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета

Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные. К примеру, учет тары (бутылок) на винодельческом заводе осуществлялся только в разрезе емкостей (0,7 и 0,5 л). Бутылки 0,7 л поступали от разных поставщиков, у каждого из которых был свой норматив по количеству бракованных бутылок в партии. Во время приемки выявлялся только очевидный брак (колотая бутылка), основная же часть брака определялась уже на стадии производства. Формируя месячный бюджет поставок, сотрудники ФЭС предприятия запланировали количество партий, которые должны поступить от каждого поставщика, и на основании нормативного показателя брака рассчитали его месячное значение. По истечении месяца выяснилось, что количество бракованных бутылок превысило заложенную в бюджет величину, но предъявить претензии тому или иному поставщику не представлялось возможным: основной брак был выявлен на стадии производства, где не велся учет бутылок в разрезе поставщиков. Исправить ситуацию удалось лишь после того, как учет тары стали вести не только в разрезе емкостей, но и в разрезе поставщиков.

5.2 Организационные ошибки

Даже если система бюджетирования методологически разработана правильно, она не всегда эффективна из-за ошибок, допущенных при ее внедрении и организации работы. Остановимся подробнее на ошибках, наиболее характерных для российских предприятий. Неучастие топ-менеджеров компании в постановке бюджетирования Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны.

Неправильное выделение ЦФО (центров финансовой отчетности)

О типах центров финансовой ответственности и принципах их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния предприятия. Например, производственные подразделения, находящиеся в единой технологической цепочке, назначаются «центрами прибыли». Расчет их прибыли осуществляется через систему трансфертных цен. Если целевой показатель подразделения — прибыль, то для ее увеличения руководитель должен снижать затраты или увеличивать трансфертные цены. Выбор, как правило, делается в пользу последнего. По словам Ирины Рабовил, отсутствие утвержденной структуры организации на момент формирования годового бюджета и, как следствие, идентифицированных центров финансовой ответственности (ЦФО) может свести все усилия по внедрению системы бюджетирования на нет. Ведь одна из основных задач бюджетирования — научить существующую структуру управлять собственными затратами.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями

Несмотря на то, что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неверно.

Неправильная автоматизация

Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов — это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что «система может все» и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т. д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.

«Обкатка» системы

В заключение хотелось бы обратить внимание финансовых директоров на то, что безоговорочно доверять внедренной системе бюджетирования не следует. Как бы хорошо ни была разработана и продумана система, реальность внесет в нее свои коррективы. Мы постарались перечислить наиболее типичные ошибки и проблемы, но на практике у предприятий могут возникнуть специфические сложности. Разработчики системы бюджетирования (консультанты) нередко недостаточно четко представляют себе производственную структуру предприятия, устройство его учетной системы и не привлекают к разработке специалистов компании. Такой подход на стадии внедрения или использования может вызвать серьезные проблемы. Поэтому несколько месяцев стоит потратить на то, чтобы разработанная и внедренная система прошла «обкатку», и лишь затем использовать ее как полноценный и эффективный инструмент управления.

Заключение

Сегодня термин «бюджет» многие понимают уже не только как детализированный план доходов и расходов, но и как эффективный инструмент процессно-ориентированного планирования, управления банковскими обязательствами и активами с учетом финансовых рисков, а также как инструмент повышения мотивации и согласованности деятельности бизнес-центров. Бюджетирование с использованием нескольких аналитических измерений позволяет сформировать согласованный и систематизированный бюджет на плановый период по статьям, подразделениям, бизнес-направлениям, банковским продуктам и услугам, срочности финансовых ресурсов, сегментам рынка и др. Возможности специализированной автоматизированной системы бюджетирования позволяют планировать такой многомерный бюджет с необходимой периодичностью, применять различные методики и адаптировать систему к специфичным для конкретного предприятия расчетам, регламентировать процедуры согласования, утверждения и контроля бюджета. Сегодня на рынке представлены как отечественные, так и зарубежные программные продукты, позиционируемые разработчиками как системы бюджетирования, но, порой, отличающиеся в несколько раз по своей стоимости. Поэтому правильный выбор автоматизированной системы, адекватной задачам предприятия, и построение на ее основе модели бюджета приобретает особую актуальность. Приведенные в статье рекомендации по построению автоматизированной системы бюджетного планирования являются результатом практической реализации моделей бюджета на предприятии России, разработанных на основе отечественного и зарубежного опыта.

Ведь даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры (управление договорами; платежами; чрезвычайными событиями и резервами; оперативное планирование и учет; корректировка бюджета), которые обеспечат достижение плановых показателей. Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.

Список использованных источников

1. К. Друри. Управленческий и производственный учет: введение: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 480 с.

2. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов / Под ред. И. П. Комиссаровой. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 320 с.

3. 10 000 и одна проводка по новому Плану счетов / Под ред. Касьяновой В. Л. — М.: Информцентр XXIв., 2005. — 880 с.

4. Соколов А. Ю. Управленческий учет накладных расходов. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 432 с.

5. Кукукина, И. Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 400 с.

6. Бойко, Е. А. Бухгалтерский управленческий учет — / Е. А. Бойко и др.- Под ред. проф., д.э.н. А. Н. Кизилова, проф., д.э.н. И. Н. Богатой. — Ростов н/Д: «Феникс», 2005. 380 с. — (Высшее образование)

7. Реформы бухгалтерского учета 2005 (Все 21 ПБУ) — 176 с., Издательство «РИПЭЛ" — г. Новосибирск.

8. Холоденко, Е.М., Ростовцев, А.В. — Корреспонденция счетов 2007. — М.: Издательство «Экономикс Пресс», 2007. — 240 с. — (Серия «Практика бух. учета»)

Приложение, А Управление запасами и бюджетирование продаж

Приложение Б

Методический аспект составления основного бюджета предприятия

Приложение В

Структурная схема управления бюджетированием

Приложение Г

Бюджетирование по балансовому листу

Приложение Д

Бюджетирование ориентированное на результаты цели и принципы

Приложение Е: Бюджетирование и финансовый анализ

Приложение Ж

Бюджетирование и его место в процессе управления предприятием