Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

• валютное законодательство (в части регулирования экспортно-импортных операций и деятельности по заимствованию);

• налоговое законодательство (в части изменения порядка налогообложения и ставок налогов);

• таможенное законодательство (в части регулирования экспорта) Судебные риски Компания может быть вовлечена в качестве ответчика или истца в ряд судебных разбирательств, которые возникают в процессе обычной хозяйственной деятельности.

Представленный перечень рисков не является исчерпывающим и отражает точку зрения о наиболее существенных рисках, основанную на собственных оценках менеджмента Компании. Таким образом, согласно данным компании ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ», ее деятельность подвержена 3 основным группам риска:

— операционные риски;

— финансовые риски;

— правовые риски.

Наиболее крупной группой (по количеству рисков) является группа финансовых рисков. Именно они и будут исследоваться, так как они оказывают влияние на финансовое положение предприятия. Ввиду последних событий в стране в конце 2015 года (введение санкций против РФ, напряженная обстановка на Украине, существенное колебание курсов валют и т. д.) группа финансовых рисков может оказать существенное влияние на положение предприятия.

Итоговые результаты качественного анализа риска служат исходной информацией для проведения количественного анализа. В ходе исследования деятельности предприятия ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» было установлено, что помимо определения, классификации риска, разработки мероприятий по их снижению, на предприятии проводится оценка риска. Оценки подверженности деятельности предприятия финансовым рискам в компании оценивается по следующими критериями:

— высокий риск;

— средний риск;

— низкий риск.

Рассмотрим подверженность ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» каждому виду финансового риска. Кредитный риск заключается в возможности потерь, связанных с невыполнением контрагентами в установленные сроки договорных финансовых обязательств. Так как на предприятии реализация товаров на внутреннем рынке производится на основе 100% предоплаты, осуществляется постоянный мониторинг финансового состояния контрагентов, можно сказать, что на предприятии применяются все необходимые меры для минимизации данного риска. Однако последние события конца 2015 года на финансовых рынках могли пошатнуть деятельность многих компаний-партнеров и пока масштабы влияния трудно оценить, поэтому данный риск средний.

Процентный риск заключается в возможности понесения потерь ввиду изменения процентных ставок. Так как в конце 2015 года Центральный банк повысил уровень базовой ставки до 17%, это существенно увеличивает процентный риск. Так как, во-первых, могут быть изменены процентные ставки в пользу увеличения по уже действующим кредитам (ввиду форс мажора), во-вторых, на рынке кредитования в конце 2015 года наблюдались трудности с выдачей кредитов со стороны банков, что может вызвать затруднения в использовании кредитных линий и в-третьих, ввиду роста базовой ставки существенно увеличится процент за пользование кредитными средствами. Таким образом, процентный риск высокий для данного предприятия.

Ввиду роста процентного риска увеличивается риск реинвестирования, так как очевидно будет нехватка финансирования в связи с трудностями привлечения заемных средств.

Валютный риск также является высоким, так как в конце 2015 года курс доллара увеличился с 35 руб. за доллар до 65 руб. в течении ноября — декабря 2015 года, а курс евро вырос с 45 руб. за евро до 80 руб. за евро. На сегодняшний день курсы валют остаются нестабильными и трудно прогнозируемыми, что негативно может сказаться на финансовом положении предприятия, так как часть обязательств компании выражена в валюте.

Ввиду ухудшения положения в стране, наличием трудностей в привлечении заемных средств у предприятия риск ликвидности высокий, так как существует реальная угроза недостаточности средств предприятия для погашения в срок своих обязательств.

Риск, связанный с влиянием финансового кризиса является очень высоким для компании ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ». Влияние данного риска заключается в прогнозируемой (некоторыми экономистами) девальвации рубля и снижении спроса товары в результате падения доходов населения.

В таблице 3.3 представлена общая оценка подверженности влияния финансовым рискам ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» в 2015 году.

Таблица 3.3.

Оценка подверженности влияния финансовым рискам ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ».

Вид риска Оценка влияния Кредитный риск Средний Процентный риск Высокий Риск реинвестирования Высокий Валютные риски Высокий Риск ликвидности Высокий Риск, связанный с влиянием финансового кризиса Высокий Таким образом, были рассмотрены основные виды риска, характерные для ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ». По итогам оценки подверженности влияния финансовых рисков на деятельность ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» было определено, что ввиду последних событий в стране и мире ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» серьезно подвержено влиянию финансовых рисков. Совокупное влияние этих рисков может привести предприятие к банкротству.

Заключение

.

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Основой деятельности человека является труд, который занимает, как минимум, треть его взрослой самостоятельной жизни. В этой связи становится очевидным тот факт, что труд, а следовательно, и все вопросы (в том числе мотивация) связанные с ним имеют особое значение для любого человека, организации где он трудится и всегда должны находиться в поле их внимания.

На следующем этапе была изучена характеристика ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ». ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» существует на рынке с 2002 года. Организация зарегистрирована 10 декабря 2002 года Инспекцией МНС России по г. Серпухову Московской области. Полное наименование организации — Общество с ограниченной ответственностью «ТЕХКОМ-СТАРТ», сокращенное — ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ». Тип собственности ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» — Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» — Частная собственность.

ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» имеет самостоятельный баланс, у организации открыт расчетный счет в банке ПАО «Банк Москвы», имеется круглая печать с наименованием, реквизитами организации, а также в компании разработаны фирменные бланки. Реквизиты компании:

— ИНН 5 043 003 573,.

— КПП 504 301 001,.

— ОГРН 1 025 005 601 785,.

— ОКПО 13 232 812.

Адрес: 142 206, Московская область, Серпухов, улица Полевая, 3А.

Анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

— существенное снижение объемов продаж;

— снижение объемов прибыли от продаж, чистой прибыли;

— фондоотдача снижается, что говорит о не эффективности использования основных фондов;

— уровень затрат с 1 рубля реализованной продукции растет и находится на достаточно высоком уровне;

— показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

Организационная структура организации относится к линейному типу организационной структуры. Достоинства структуры — повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов организации. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение.

Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что на предприятии ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Анализ компетенций руководителя показал, что что руководители обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии.

Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.

Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

В связи с выявленными недостатками было предложено:

— разработать более эффективную систему оплаты труда;

— внедрить социальные пакеты;

— создать отдел управления персоналом.

Оценка эффекта от предложенных мероприятий показала, что открытие отдела управления персоналом и совершенствование системы мотивации целесообразно для ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 258,6 тыс. руб. с учетом единовременных затрат. Без учета единовременных затрат прирост прибыли составит 1232 тыс. руб., а срок окупаемости единовременных затрат оставил 0,988 периода, то есть практически 1 год (11,8 месяца или 360 дней).

Помимо этого, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Деятельность Компании ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» подвержена влиянию рисков.

Наиболее крупной группой (по количеству рисков) является группа финансовых рисков. Именно они и будут исследоваться, так как они оказывают влияние на финансовое положение предприятия. Ввиду последних событий в стране в конце 2015 года (введение санкций против РФ, напряженная обстановка на Украине, существенное колебание курсов валют и т. д.) группа финансовых рисков может оказать существенное влияние на положение предприятия.

Итоговые результаты качественного анализа риска служат исходной информацией для проведения количественного анализа. В ходе исследования деятельности предприятия ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» было установлено, что помимо определения, классификации риска, разработки мероприятий по их снижению, на предприятии проводится оценка риска. Оценки подверженности деятельности предприятия финансовым рискам в компании оценивается по следующими критериями:

— высокий риск;

— средний риск;

— низкий риск.

Рассмотрим подверженность ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ» каждому виду финансового риска. Кредитный риск заключается в возможности потерь, связанных с невыполнением контрагентами в установленные сроки договорных финансовых обязательств. Так как на предприятии реализация товаров на внутреннем рынке производится на основе 100% предоплаты, осуществляется постоянный мониторинг финансового состояния контрагентов, можно сказать, что на предприятии применяются все необходимые меры для минимизации данного риска. Однако последние события конца 2015 года на финансовых рынках могли пошатнуть деятельность многих компаний-партнеров и пока масштабы влияния трудно оценить, поэтому данный риск средний.

Процентный риск заключается в возможности понесения потерь ввиду изменения процентных ставок. Так как в конце 2015 года Центральный банк повысил уровень базовой ставки до 17%, это существенно увеличивает процентный риск. Так как, во-первых, могут быть изменены процентные ставки в пользу увеличения по уже действующим кредитам (ввиду форс мажора), во-вторых, на рынке кредитования в конце 2015 года наблюдались трудности с выдачей кредитов со стороны банков, что может вызвать затруднения в использовании кредитных линий и в-третьих, ввиду роста базовой ставки существенно увеличится процент за пользование кредитными средствами. Таким образом, процентный риск высокий для данного предприятия.

Ввиду роста процентного риска увеличивается риск реинвестирования, так как очевидно будет нехватка финансирования в связи с трудностями привлечения заемных средств.

Валютный риск также является высоким, так как в конце 2015 года курс доллара увеличился с 35 руб. за доллар до 65 руб. в течении ноября — декабря 2015 года, а курс евро вырос с 45 руб. за евро до 80 руб. за евро. На сегодняшний день курсы валют остаются нестабильными и трудно прогнозируемыми, что негативно может сказаться на финансовом положении предприятия, так как часть обязательств компании выражена в валюте.

Ввиду ухудшения положения в стране, наличием трудностей в привлечении заемных средств у предприятия риск ликвидности высокий, так как существует реальная угроза недостаточности средств предприятия для погашения в срок своих обязательств.

Риск, связанный с влиянием финансового кризиса является очень высоким для компании ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ». Влияние данного риска заключается в прогнозируемой (некоторыми экономистами) девальвации рубля и снижении спроса товары в результате падения доходов населения.

Представленный перечень рисков не является исчерпывающим и отражает точку зрения о наиболее существенных рисках, основанную на собственных оценках менеджмента Компании. Таким образом, согласно данным компании ООО «ТЕХКОМ-СТАРТ», ее деятельность подвержена 3 основным группам риска:

— операционные риски;

— финансовые риски;

— правовые риски.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) (ред. от 30.

12.2008).

Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.

07.1949).

" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.

07.2014).

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 с.

Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.

Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010. — с.12−16.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011.

Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.

8. Менеджмент. — 2012. — Вып.

2. — С.78−106.

Зельдович Б. З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б. З. Зельдович, Н. М. Сперанская, М. И. Фаенсон. — М.: Изд-во МГУП, 2012. — 229 с.

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов.

М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с.

Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Мовчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. Под редакцией Кибанова А. Я. — М.: Инфра-М, 2010.

Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом.

— 2012. — № 16.

— С.12−34.

Круглов М. И. Структура управления коллективом. — М.: Русс. дел. лит., 2013. — 459с.

Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. — Н. Новгород, 2013.

Крупица В. В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. Учебное пособие, 2-ой выпуск. — Н. Новгород, 2012.

Могура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. — 342с.

Могура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011.

Максимцов М. М, Игнатьева А. В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.

Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2013. — 512 с.

Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. — СПб.: СПбГИЭА, 2010. — 549с.

Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.

Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20 011. — 328 с.

Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред. Генкина Б. Н. — М.: Высшая школа, 2013.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект.

Пресс, 2012.

Радугин А. А. Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2012.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес — школа Интел-синтез, 2010. — 532с.

Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2015.

Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с.

Шелобаев С. И. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Технологии [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 61 100 «Менеджмент организации» и 61 220 «Управление персоналом» / Ю.

Н. Арсеньев, И. С. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.

: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 193 с.

Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям &# 171;Менеджмент организации" и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред.

проф. П. Э. Шлендера. — М. :

ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 50−52.

Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. — 2011.- № 330. —  С. 44−47.

Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики/ Л. В. Бершова // Справочник кадровика. — 2013. — № 4. — С. 38−40.

Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. — 2012. — №.

7. — С. 46−49.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2013. — № 8. — С. 49−65.

Приложения.

Приложение 1.

Компетенция 1: Общий профессионализм Оценка Характеристика A.

Превосходен Имеет все необходимые для работы профессиональные знания и навыки и постоянно их совершенствует. Дает разъяснения коллегам по различным вопросам профессиональной деятельности, является своего рода «внутренним консультантом» подразделения. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Компетентен в смежных областях деятельности, интересуется работой коллег из других подразделений B.

Компетентен Имеет хорошие знания во всех сферах профессиональной деятельности. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Периодически развивает имеющиеся знания и навыки, читая профессиональную литературу. Интересуется смежными областями деятельности, работой коллег из других подразделений C.

Нуждается в развитии Имеет приемлемые профессиональные знания и навыки. В нестандартных и сложных ситуациях ему требуется помощь. Знает о пробелах в своих профессиональных знаниях и старается устранять их. Некомпетентен в смежных сферах деятельности D.

Некомпетентен Профессиональные знания и навыки недостаточны для выполняемой работы. Нуждается в помощи при выполнении повседневных обязанностей. Не считает нужным совершенствовать и развивать имеющиеся знания. Не интересуется работой коллег. С трудом учится тому, что и так должен знать.

Компетенция 2: Способность к развитию себя и других Оценка Характеристика A.

Экспертный Отношение позитивное. Осознает важность собственного развития и развития персонала организации в целом. Мотивирован на развитие и обучение, вовлекает и мотивирует других. Быстро обучается. Активно делится своими знаниями. Организует работу по профессиональному развитию других для обеспечения успеха организации. Является примером / наставником / обучает других. Четко осознает сильные и слабые стороны и зону развития себя и вверенного коллектива. Использует индивидуальный подход, выстраивает систему развития для коллектива, ищет новые подходы, использует формы обучения, пропагандирует необходимость развития, вдохновляет других.

Поддерживает развитие подчиненных через развивающие поручения.

Систематически дает обратную связь, способствующую развитию обеспечения успеха организации. Является примером / наставником / обучает других. Четко осознает сильные и слабые стороны и зону развития себя и вверенного коллектива. Использует индивидуальный подход, выстраивает систему развития для коллектива, ищет новые подходы, использует формы обучения, пропагандирует необходимость развития, вдохновляет других.

Поддерживает развитие подчиненных через развивающие поручения.

Систематически дает обратную связь, способствующую развитию B.

Умелый Отношение позитивное. Ищет возможности обучения и развития себя и сотрудников подразделения. Есть мотивация осваивать новое, не обязательно в контексте работы. Есть внутренняя мотивация к обучению. Готов сам за себя платить. Скорость обучения высокая. Готов поделиться своими знаниями. Оказывает поддержку другим в процессе обучения.

Понимает свои сильные и слабые стороны, осознает зону развития. Учитывает индивидуальные возможности и ограничения при развитии других. Предлагает действия, которые могут способствовать обучению и развитию сотрудников. Демонстрирует ориентацию на развитие (вовлекает подчиненных в обсуждение достижения и ошибок, обмен опытом и пр.).

Отношение позитивное. Ищет возможности обучения и развития себя и сотрудников подразделения. Есть мотивация осваивать новое, не обязательно в контексте работы. Есть внутренняя мотивация к обучению. Готов сам за себя платить.

Скорость обучения высокая. Готов поделиться своими знаниями. Оказывает поддержку другим в процессе обучения. Понимает свои сильные и слабые стороны, осознает зону развития. Учитывает индивидуальные возможности и ограничения при развитии других.

Предлагает действия, которые могут способствовать обучению и развитию сотрудников. Демонстрирует ориентацию на развитие (вовлекает подчиненных в обсуждение достижения и ошибок, обмен опытом и пр.) C.

Базовый Отношение нейтральное. Мотивация прагматичная (по необходимости). Есть мотивация осваивать новые знания и технологии в контексте непосредственной работы. Обучается со средней скоростью. Периодически нуждается в поддержке в процессе обучения. Понимает, что ему необходимо освоить, в контексте непосредственной работы. Понимание ценность развития подчиненных, но редко предлагает инициативы, способствующие развитию D.

Недостаточный Отношение скорее негативное. Мотивация внешняя, скорее избегательная (вынужден, иначе уволят). С трудом обучается, требуется длительное время, фиксируется на неудачах. Часто не понимает, какое развитие ему необходимо даже в рамках своей непосредственной работы. Инициативы, способствующие развитию, не предлагает.

Отношение нейтральное. Мотивация прагматичная (по необходимости). Есть мотивация осваивать новые знания и технологии в контексте непосредственной работы. Обучается со средней скоростью. Периодически нуждается в поддержке в процессе обучения. Понимает, что ему необходимо освоить, в контексте непосредственной работы. Понимание ценность развития подчиненных, но редко предлагает инициативы, способствующие развитию.

Компетенция 3: Лидерский потенциал Оценка Характеристика A.

Экспертный Создает ясное видение того, куда мы хотим попасть, для других на уровне организации. В новой ситуации предлагает свое видение. Берет на себя ясные обязательства. Принимает личную ответственность за ведение других к поставленным целям. Безусловное лидерство. Он — авторитет для других.

За ним «идут». С его независимыми суждениями считаются, на его мнение ориентируются и ссылаются, его слова цитируют другие. Приобретает союзников даже в случае изначально негативно или скептически настроенных собеседников. Нацеливает других на достижение результатов, фокусируется на общем видении поставленных задач. Прогнозирует трудности и видит возможности их преодолеть. Помогает другим преодолеть трудности и препятствия.

Обладает безусловным влиянием на других. Пользуется безусловным доверием и уважением. Осознает степень своего влияния, поэтому дает возможность подрастающим лидерам проявить себя. Вовлекает и мотивирует других, увязывает воедино индивидуальные цели и цели компании B.

Умелый Имеет ясное видение того, куда мы хотим попасть, для себя или на уровне подразделения. Готов обсуждать свои обязательства и может повести других за собой. Осознанное лидерство. Высказывает и отстаивает независимые идеи и суждения. Способен вести людей за собой, чаще делает это в знакомой ситуации.

В новой незнакомой ситуации — «уступает дорогу» более сильному лидеру. &# 171;Держит" результат в голове. При столкновении с препятствиями не останавливается, ищет варианты решения проблемы, проявляет инициативы, обращается к коллегам и руководству для решения проблемы.

Обладает влиянием на других. Нравится быть в центре внимания, цеплять аудиторию своей неординарной точкой зрения. Артистичен. Обаятелен. Заражает своими эмоциями (как энтузиазмом, так и скепсисом).

Способен вдохновить других, заручиться их согласием и поддержкой. C.

Базовый Понимание, какая цель перед ним поставлена и какие обязательства есть у него лично. Спонтанное лидерство. Периодически высказывает независимые суждения и идеи, может повести людей за собой в чаще стандартной ситуации при отсутствии рядом более сильных лидеров. Понимает важность работы на результат. При столкновении с препятствиями пробует 1−2 способа, затем останавливается и обращается за помощью к руководству. Обладает некоторым влиянием на других. Использует, как правило, имеющиеся административные полномочия и 1−2 способа влияния. Если не удалось повлиять, обращается за помощью к руководству. D.

Недостаточный Нуждается в разъяснении руководителя, какая цель поставлена и какие обязательства есть у него лично. &# 171;Вспышки" лидерства. Время от времени высказывает свои идеи и суждения, претендует на лидерство, но боится личной ответственности. В новой ситуации спонтанно выдвигает свои идеи, а когда ему предлагают их развить, взять ответственность за других, — отступает. Стремится работать на результат. Однако при столкновении с трудностями переключается на другой вид деятельности.

Ожидает указаний от руководства. Стремится обладать влиянием. В способах воздействия на других ограничен. Часто не может повлиять на других, не имея материальных рычагов.

Если не удалось повлиять, расстраивается и переживает по этому поводу.

Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение Оценка Характеристика A.

Экспертный Слушает активно, использует невербальную подстройку под собеседника и техники активного слушания: уточняет, повторяет, перефразирует и резюмирует высказывания партнера, чтобы понять суть. Запрашивает подтверждение у партнера, правильно ли он его понял. Только после этого отвечает на поставленный вопрос. Говорит на публике уверенно, структурировано, логично, свободно доносит суть своей идеи, эффективно разъясняет и доносит выгоды от своих идей как один на один, так и в выступлении перед группой.

Запрашивает обратную связь. Проясняет, понял ли его собеседник. &# 171;Ставит себя" на место партнера. Подводит итоги своих выступлений/ высказываний других, всегда резюмирует результат беседы. Занимает партнерскую позицию с любым партнером не зависимо от ранга.

Поддерживает статус партнера и коммуникацию «на равных», эмоционально стабилен в любой ситуации «трудной» коммуникации (критики, недопонимания, (-) оценки). Умеет разрядить напряженную ситуацию, сохранив и укрепив сотрудничество. Безусловно убедителен. Вовлекает других людей в обсуждение предложений, заручается их поддержкой. Гибко меняет свой стиль и способы убеждения в зависимости от уровня и интересов партнеров, умеет просто рассказать о сложных вещах, находит общий язык с любой аудиторией, аргументирует, адресуясь к потребностям партнеров.

Слушает активно, использует невербальную подстройку под собеседника и техники активного слушания: уточняет, повторяет, перефразирует и резюмирует высказывания партнера, чтобы понять суть. Запрашивает подтверждение у партнера, правильно ли он его понял. Только после этого отвечает на поставленный вопрос. Говорит на публике уверенно, структурировано, логично, свободно доносит суть своей идеи, эффективно разъясняет и доносит выгоды от своих идей как один на один, так и в выступлении перед группой. Запрашивает обратную связь.

Проясняет, понял ли его собеседник. &# 171;Ставит себя" на место партнера. Подводит итоги своих выступлений/ высказываний других, всегда резюмирует результат беседы. Занимает партнерскую позицию с любым партнером не зависимо от ранга B.

Умелый Слушает внимательно, вникая в суть. Включен в разговор, задает уточняющие вопросы, чтобы понять своего собеседника. Сначала выясняет суть высказывания или вопроса, прежде чем на него отвечать. Если его кто-то отвлек от беседы — извиняется, напоминает, о чем говорили, или просит повторить. Осознает, когда прерывает других, — извиняется, коротко объясняет, почему вынужден прервать высказывание/ прекратить обсуждение. Говорит уверенно, структурировано, логично, свободен в своем изложении, подходит неформально к партнеру как к человеку, которого нужно привлечь общением с собой.

Отслеживает обратную связь партнера. Может поставить себя на место партнера. При прерывании спокоен: «Позвольте, я продолжу свою мысль». Занимает партнерскую позицию: проявляет уважение, строит разговор на равных, не принижает ни себя, ни партнера. Стабилен в эмоционально значимой ситуации. Принимает партнера таким, какой он есть. Убедителен и вовлекает других как эксперт: убедительно рассказывает о многих вещах с профессиональной точки зрения. Приводит сильные аргументы и убедительные примеры.

Владеет ситуацией и понимает аудиторию, авторитетно высказывает свою позицию, удерживает внимание аудитории C.

Базовый Слушает внимательно, смотрит на партнера, редко отвлекается во время разговора, вопросы задает редко. Может перебивать партнера, если беседа эмоционально значима для него. Говорит по делу, четко, коротко, уверенно. Дает необходимую информацию по вопросу. Иногда фиксирует обратную связь. При прерывании может быть эмоционален: «Подождите, я не все сказал» Изначально демонстрирует партнерскую позицию: проявляет уважение, располагает невербально, корректен, доброжелателен, адекватен. В эмоционально значимой ситуации (критики, (-) оценки и пр.) может занять позицию «сверху», демонстрировать «знаки скрытого превосходства».

Вовлечен в обсуждение как специалист: ориентируется в ситуации, владеет информацией, имеет некоторый авторитет у других. D.

Недостаточный Старается слушать партнера, но периодически сам отвлекается. Если его отвлекают — не извиняет и не помнит, о чем говорили. Перебивает собеседника. Теряет куски информации или нить беседы. Уточняющих вопросов не задает.

Может начать отвечать не на тот вопрос, который был задан. Говорит по делу, но либо слишком тихо/ быстро / раздраженно/ дает минимум информации («самое необходимое») или многословен. Трудно поставить себя на место партнера. Занимает позицию «снизу»: невербально неуверен, принижает себя, если его прервали, не продолжает свою мысль.

Теряет в эмоционально значимой ситуации. Не хватает убедительности / уверенности/ энергичности, чтобы вовлечь других и донести свое предложение, которое на деле может быть полезным Компетенция 5: Ответственность Оценка Характеристика A.

Экспертный В любой ситуации готов отвечать за показатели деятельности группы. Воспринимает ошибки и промахи подчиненных, как собственные. Действует по собственной инициативе и берет на себя ответственность, чтобы предложить разумный вариант решения, когда надо разрешить ситуации, не зависящие от него. B.

Умелый Берет на себя ответственность за свои действия и действия подчиненных; принимает решения, находящиеся в его зоне ответственности (зависящие от него), не обращаясь за указаниями к вышестоящему руководству.

Слушает внимательно, вникая в суть. Сначала выясняет суть высказывания или вопроса, прежде чем на него отвечать. Если его кто-то отвлек от беседы — извиняется, напоминает, о чем говорили, или просит повторить. Осознает, когда прерывает других, — извиняется, коротко объясняет, почему прервать высказывание/ прекратить обсуждение.

Говорит уверенно, структурировано, логично, в своем изложении, подходит неформально к партнеру как к человеку, которого нужно привлечь общением с собой. Отслеживает обратную связь партнера. Может поставить себя на место партнера. При прерывании: «Позвольте, я продолжу свою мысль». Занимает партнерскую позицию: проявляет уважение, строит разговор на равных, не принижает ни себя, ни партнера.

в эмоционально значимой ситуации. Принимает партнера таким, какой он есть. Убедителен и вовлекает других как эксперт: убедительно рассказывает о многих вещах с профессиональной точки зрения. Приводит сильные аргументы и убедительные примеры.

Владеет ситуацией и понимает аудиторию, авторитетно высказывает свою позицию, удерживает внимание C.

Базовый Осознает обязательства, накладываемые должностью. Выполняет официальные и личные обязательства. Способен нести ответственность за свою работу и разделять ответственность за работу группы вместе со всеми. (При анализе ошибок и промахов группы использует «мы», вместо «я») D.

Недостаточный Готов брать ответственность за то, что зависит лично от него. Избегает брать на себя обязательства, связанные с деятельностью подчиненных, стремится передать такие решения руководству.

ДО — долгосрочные обязательства, КО — краткосрочные обязательства, СК — собственный капитал; ВнА — внеоборотные активы, ОА — оборотные активы; ВБ — валюта баланса.

Отражает меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Разработка комбинированной системы оплаты труда, которая будет включать минимальный оклад и систему премирования:

— за выполнение плана по прибыли,.

— за достижения в работе,.

— за эффективную работу отдела,.

— за исполнение плановых заданий,.

— за компетентность,.

— за повышение квалификации.

Влияние заработной платы через платежеспособный спрос населения на объем и структуру производимых товаров и услуг и в значительной степени, на инвестиционную политику.

Разработка и внедрение системы социальных пакетов для различных категорий работников по способу найма и возрасту.

Включение в социальный пакет оплаты питания, страхования, оплата абонемента на фитнес, путевок в пансионат и лагеря, оплата обучения, мобильной связи Заработная плата должна отражать социальный статус работника и решать проблему социальной справедливости.

Главный бухгалтер

Начальник склада Генеральный директор

Начальник производства Начальник отдела.

закупок.

Бригадир

Менеджер по закупкам.

Кладовщик — грузчик.

Бухгалтер

Бригадир

Главный инженер

Рабочие.

Рабочие.

Оптимизация размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, предприятиям через влияние на спрос и предложение рабочей силы.

Заработная плата — средство мотивации через установление количественной зависимости между размером оплаты труда и количеством, качеством и результатами труда работников.

Совершенствование материального стимулирования.

Создание отдела управления персоналом.

Найм руководителя отдела персонала и менеджера Создание отдела управления персоналом.

Обеспечение полноценного восстановления затрат работника и создание условий для его нормальной жизнедеятельности.

Учетно-производственная.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования.

Регулирующая (ресурсно-разместительная).

Совершенствование нематериальной мотивации.

Формирования платежеспособного спроса.

Социальная.

Стимулирующая.

Воспроизводственная.

Функции заработной платы.

Системы оплаты труда.

Повременная.

повременно-премиальная система.

повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием.

Сдельная.

сдельно-премиальная система.

нормативная сдельно-премиальная система.

сдельно-прогрессивная система.

косвенно-сдельная система.

аккордная оплата труда.

Бонусная.

Система оплаты труда на комиссионной основе.

Бестарифная система.

Комбинированная система оплаты труда.

Система оплаты труда с групповым премированием.

Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию.

Руководитель отдела управления персоналом.

Менеджер по управлению персоналом.