Актуальность темы
исследования.
В настоящее время уже можно говорить о том, что в национальной экономике России завершился этап разрушения прежних производственных и управленческих структур, и ведущей тенденцией становится интеграционная, но уже на базе взаимного коммерческого интереса. Очевидным является тот факт, что процесс построения достаточно «жестких» корпоративных структур требует значительного времени, альтернативой ему выступают более «мягкие» формы осуществления производственной кооперации, возникающие из взаимного притяжения партнеров по производственным поставкам, производителей однородной продукции с целью проведения согласованной маркетинговой и сбытовой политики, промышленных предприятий и обслуживающих их финансовые потоки кредитных учреждений.
Требуют современного осмысления процессы сотрудничества между предприятиями, когда формируются холдинги, финансово промышленные группы и другие виды объединений предприятий.
Преобладающая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникации, торговли и других сфер деятельности предпочитают объединять свои усилия для повышения конкурентоспособности и достижения стратегических преимуществ.
Для российских предприятий объединение в холдинги дает возможность преодолеть трудности, связанные не только с новыми, но и с унаследованными от предшествующего уклада условиями. Одним из таких условий является более чем наполовину изношенное оборудование, требующее колоссальных инвестиций и широкомасштабных инноваций. По данным государственной статистики еще в 1990 году износ основных фондов составил 46% от общей стоимости фондов на конец года. Еще большее значение этот показатель имел для предприятий производства товаров народного потребления (ПТНП). Последующее десятилетие приблизило износ основных фондов к 60% отметке. Риторическим вопросом — где взять деньги, задаются все директора заводов и фабрик, привыкшие получать их только от государства и для нужд государства. Сейчас государство регулирует общее состояние промышленности, но не каждое отдельное предприятие.
Инвестиционные ресурсы сейчас, в основном, можно привлечь только извне. Но даже, если все предприятия докажут свою способность эффективно использовать полученные средства, то государственный бюджет в принципе не может удовлетворить потребностей всех.
Основная задача предприятий найти негосударственных инвесторов и на рыночных условиях вступать с ними в деловые отношения. ^ Условием процветания предприятия становится умение руководителей создавать и опираться на инвестиционно-инновационную стратегию управления. Как показывает статистика, Россия имеет необходимые внутренние ресурсы, сосредоточенные, как у населения, так и у организаций, для удовлетворения инвестиционных потребностей большей части промышленности.
Специфической особенностью отечественного рынка явилось практически мгновенное погружение предприятий в международную конкуренцию на собственном внутреннем рынке. Потребители, вполне обосновано, отдавали покупательские предпочтения иностранным товарам лучшего качества и послепродажного обслуживания.
В переходный период каждый руководитель индивидуально решал объективно необходимую проблему разработки инвестиционно-инновационной стратегии управления предприятием. Одни руководи-ф тели ставили перед собой задачу на выживание, то есть определяли горизонт планирования в один-два года, другие расширили его до нескольких десятилетий.
Для подъема российской промышленности необходимо изучить, обобщить и формализовать имеющиеся методы управления предприятиями, для последующего обучения менеджеров. Мировой опыт, зафиксированный в теориях стратегического менеджмента, опирается на практику иностранных предприятий, действующих в условиях установившегося режима рыночных отношений. Поэтому он не может быть непосредственно применен для условий экономики переходного периода. Именно отечественный опыт, а не простой перевод зарубежных источников, должны решить проблему обучения наших руководителей науке современного управления производством.
Последнее десятилетие дает много практической информации для анализа и осмысления отечественного опыта стратегического управления предприятием, для выработки научно обоснованных теорий, концепций и рекомендаций. Многие положения и выводы настоящей работы основаны на положительном опыте развития Московской обувной фабрики «Парижская Коммуна», которая изначально строила инвестиционно-инновационную стратегию, направленную на создание крупного холдинга.
Степень разработанности проблемы. Методологические аспекты инвестиционно-инновационного стратегического управления предприятием исследовали отечественные ученые: Бланк И. А., Горовой А., Егоров А. Ю., Журавлев А. А., Ильенков С. Д., Капелюшников Р. И., Качалов P.M., Кондратьева С. И., Клейнер Г. Б., Конотопов М. В., Косенков Р. А., Крылов Э. И., Кудинов Л. Г., Морозов Ю. П., Петухов В. Н., Сенча-гов В.К., Соловьев B.C., Сорокин В., Тамбовцев В. Л., Шеремет В. В., Уткин Э. А., Фатхутдинов Р. А. и др.
Из зарубежных авторов, посвятивших свои исследования нашей теме, следует отметить таких как: Ансофф И., Боумен К, Вебер М., Веблен Т., Гитман Л. Д., Джонс М. Д., Дракер П., Друкер П., Эдвинсон Л., Мэлоун М., Ингельгарт Р., Норт Д., Оуэн Р., Портер М., Пильцер П., Котлер Ф., Ролз Дж., Сакайя Т., Сен А., Стрикленд А.Дж., Стюарт Т., Томпсон А. А., Тоффлер А., Уильямсон О., Эрроу К. и др.
Особенности и проблемы стратегического управления в области инвестиционно-инновационной деятельности предприятия, выявленные научными предшественниками, можно кратко сформулировать следующим образом:
— обобщенная методология стратегического управления не может напрямую использоваться менеджментом крупных отечественных предприятий в условиях перехода от единого государственного собственника к многоукладной экономике;
— традиционные источники и условия финансирования инноваций в промышленность экономически развитых стран не работают в России из-за слабой нормативно-правовой базы и отсутствия полноценных, действенных механизмов защиты прав и собственности инвесторов;
— международная конкуренция на отечественном рынке без действенного контроля со стороны государства, ставит в неравные начальные условия отечественных и зарубежных товаропроизводителей, что снижает инвестиционную привлекательность отечественных предприятий;
— инвестиционная привлекательность предприятий, производящих товары народного потребления, существенно ниже, чем у предприятий добывающих и перерабатывающих углеводородное сырье и полезные ископаемые;
— крупные зарубежные инвесторы в принципе не все заинтересованы в поддержке российских товаропроизводителей.
В научных и прикладных трудах исследованы многие аспекты стратегического управления для гипотетического предприятия. Детально описываются отдельные его элементы, делается акцент на его важность и необходимость для выживания и развития в рыночных условиях.
Цель диссертационного исследования состоит в решении крупной народно-хозяйственной проблемы — разработке методологической базы формирования инвестиционно-инновационной политики, как основы стратегического управления крупным промышленным предприятием.
Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:
— раскрыть сущность, цели и принципы инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием;
— разработать методологию формирования концепции инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием;
— исследовать общие и частные цели участников инвестиционного процесса;
— построить информационно-аналитическую модель стратегического управления инновациями на предприятии;
— изучить отечественный опыт повышения инвестиционной привлекательности предприятия;
— разработать механизмы реализации инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием, включая контроль и корректировку стратегических планов;
— классифицировать собственные ресурсы развития и исследовать их влияние на пути стратегического развития крупного предприятия;
— разработать методы привлечения стратегических инвесторов для внедрения инноваций в производство промышленного предприятия.
Объектом исследования являются крупные отечественные предприятия, производящие товары народного потребления.
Предметом исследования являются принятые и реализованные инвестиционно-инновационные стратегии управления.
Методологическая и теоретическая основа научного исследования включает в себя фундаментальные научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов, посвященные стратегическому менеджменту и управлению инвестициями и инновационной деятельностью.
Статистическую и фактологическую базу исследования составили данные Государственного комитета по статистике, обзорные, аналитические и справочные материалы, опыт разработки и внедрения стратегического управления отечественными предприятиями, а также авторские целевые исследования.
Исследование опирается на законы логики и закономерности, обоснованные общенаучными и экономическими теориями, аппарат исследования операций, статистики.
Выдвинутая теория инвестиционно-инновационного стратегического управления проверена на практике управления крупным холдингом Московская обувная фабрика «Парижская коммуна».
Научная новизна исследования состоит в новой концепции формирования и реализации эффективной инвестиционно-инновационной стратегии развития крупного предприятия сферы производства товаров народного потребления.
Наиболее существенные научные результаты, полученные автом: разработана концепция стратегического управления крупным предприятием, производящим ТПН, включающая в качестве важнейшей составляющей инвестиционно-инновационную стратегию развития, основными элементами которой являются: поиск и привлечение стратегических профильных инвесторовпоиск и использование источников инновацийформирование механизма согласования стратегических интересов между собственниками и менеджментом предприятиясохранение стратегического равновесия в структуре новых и существующих собственниковразработаны методологические основы формирования инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием, предусматривающее максимальное использование внутренних ресурсов, инициативу создания холина, с целью сохранения традиционного профиля выпускаемой продукциивыявлено, что положительный опыт стратегического управления крупным предприятием демонстрирует целесообразность разбиения холдинга на смысловые комплексы, которые не ставятся в соответствие с какой-либо конкретной бизнес — единицейкомплексы делятся на основные и вспомогательные с позиции инвестированиянаиболее доходные краткосрочные комплексы выступают донорами малодоходных, но перспективных комплексов, способных обеспечить постоянное стратегическое развитие всего предприятияразработана информационно-аналитическая модель развития крупного предприятия, позволяющая в приемлемые сроки определить степень влияния каждого комплекса на финансовое состояние всего холдинга, что дает возможность выбора для инвестирования наиболее эффективные инновационные проектыустановлено, что эффективное привлечение инвесторов должно опираться на реальную потребность в неденежных ресурсах для инновационного проекта. Неденежные ресурсы стоят минимальную цену за счет существенно меньшего количества потенциальных покупателейсущественное значение для привлечения инвесторов имеет предшествующая ревизия имеющихся у заемщика ресурсовдоказано, что для производителей товаров народного потребления наиболее актуальным является прогнозирование поведения моды, оказывающей определяющее влияние на потребительский спроскрупным предприятиям рекомендуется привлекать в качестве профильных стратегических инвесторов мировых лидеров производства и законодателей моды с целью получения и усвоения интеллектуального капиталана базе полученных знаний целесообразно развивать свои подразделения по разработке дизайнапоказано, что объединение предприятий в экономико-организационные образования должно строится на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощенияконтроль материнской компании над предприятиями по реализации стратегии холдинга реализуется через механизмы инвестиционных договоров, допускающих как оперативное получение необходимой информации, так и непосредственное воздействие на менеджеров предприятийпредложена методика экспертной оценки ресурсов, позволяющей определить фактический ресурсный потенциал предприятияисходной точкой стратегического управления является полная ревизия и инновационная оценка материальных и информационных объектов с учетом полного веера ресурсовинновационная оценка применяется в пределах одного предприятия в рамках инвестиционно-инновационной стратегии, поэтому она является субъективной, в том смысле, что не может быть распространена на другие предприятия;
— выявлено, что управление каждым видом ресурсов имеет свою спецификууправление человеческим ресурсом предполагает повышение квалификации работников для реализации инновационных проектовособенность работника состоит в том, что он имеет свои цели и свободу покинуть предприятие в любой момент вместе с интеллектуальными ресурсами, поэтому необходимо устанавливать формальные отношения, позволяющие предприятию компенсировать свои затраты на увеличение интеллектуального ресурса работника.
Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые в ней решения методологических и методических проблем направлены на непосредственное приложение ее результатов к реальной практике российских предприятий в условиях рыночной экономики.
Широкое внедрение результатов исследования отечественными предприятиями способно повысить эффективность экономики страны в целом. Во-первых, за счет увеличения длительности существования предприятий, обеспечивающих постоянную занятость населения, уплату налогов, сохранение сырьевых ресурсов. Во-вторых, внедрение инноваций обеспечивает производственной загрузкой смежные предприятия, восстанавливая утраченные производственные связи и кооперацию. В третьих, повысится экономическая безопасность страны, за счет постепенного уменьшения зависимости от импортных материалов и комплектующих изделий, особенно в сфере производства товаров народного потребления.
Предложенные рекомендации направлены на планомерное повышение качества отечественного менеджмента, создание эффективной культуры управления и деловой этики. Стратегическое планирование инвестиционных процессов по предлагаемым методикам отечественными предприятиями, образующими промышленный костяк российской экономики позволит более эффективно использовать все виды ресурсов, и, следовательно, повысить благосостояние населения.
Результаты исследования, полученные автором, использовались:
При разработке инвестиционно-инновационных стратегий управления отдельными объектами и всем холдингом Московская обувная фабрика «Парижская коммуна».
Апробация результатов диссертационного исследования на всех стадиях его проведения осуществлялась на таких международных и российских конференциях, как:
УП конгресс специалистов кожевенной и кожперерабатывающей промышленности, Будапешт, октябрь, 1986 год.
Конференция Регионального отделения Федеральной комиссии по ценным бумагам РФ в центральном федеральном округе «Москва фондовая: новые инструменты и технологии», Центр международной торговли, Москва, ноябрь 2002 год.
Расширенное заседание Московской торгово-промышленной палаты, апрель, 2003 год.
Расширенная коллегия Министерства промышленности, науки и технологий РФ, март, 2003 год.
Всероссийская научно-практическая конференция «Современная Россия: Экономика и государство», октябрь, 2003 год.
Публикации. Основные печатные труды, опубликованные по теме диссертации, представляют 37 работ объемом 31,45 п.л.
Основной вывод настоящей работы состоит в том, что каковы бы ни были внешние условия государственного регулирования, состояния рьшка, остроты конкуренции, успех развития предприятия определяет ся качеством его управления и особенно инвестиционно инновационной стратегии, которая строится на концепции, разрабаты ваемой инициатором — собственником или главным менеджером и со гласованной с другими участниками предприятия. В основе концепции лежат следующие принципы: обеспечение длительного существования и развития предприятия как субъекта эко номических отношениймаксимальное развитие производства, с при влечением отечественных трудовых ресурсовэффективное использо вание всех видов внутренних материальных и информационных ресур сов. Наиболее существенные научные результаты, являющиеся вкла дом в науку, и их новизна заключаются в следующем.1. Установлено, что инвестиционно-инновационная стратегия управления включает такие основные элементы как: поиск и привлече ние стратегических инвесторовпоиск и использование источников ин новацийформирование механизма согласования стратегических инте ресов между собственниками и менеджментом предприятиясохране ние стратегического равновесия в структуре новых и существующих собственников. Для предприятий, производящих товары народного потребления, важнейшее значение приобретает сотрудничество с мировыми лидера ми и законодателями моды, так как оно позволяет существенно сокра тить время достижения конкурентного признания, как на отечествен ном, так и мировом рынках. Само по себе сотрудничество одного предприятия с иностранными ведущими партнерами в некоторой степени не допускает других конкурентов от аналогичного контакта. Стратегические профильные партнеры, являются стабильньп^и источниками инвестиций в форме технологий и инноваций в области ассортимента. Именно мировые лидеры производства товаров народно го потребления, привлеченные в качестве профильных инвесторов, обеспечивают отечественному предприятию достижение конкурентных преимуществ. Длительное существование предприятия предполагает периоди ческую смену конкретных лиц среди собственников, менеджмента и работников предприятия. Новые участники могут иметь свои цели, по этому необходимо создавать механизм, позволяющий регулярно согла совать их стратегические интересы. Как показывает отечественная и зарубежная практика, существенное количество предприятий ликвиди руются именно по причине возникновения разногласий по их стратеги ческому развитию, или по распределению доходов, как между разными группами собственников, так и между собственниками и главным ме неджером. Отрицательное влияние на развитие предприятия оказывают воз можные конфликты между старыми и новыми собственниками, прини мающее крайние формы при недружественном поглощении предпри ятия. Своевременное создание механизма контроля за качественным составом собственников должно опираться на создание рычагов регу лирования процесса движения акций на вторичном рынке ценных бу маг.2. Выявлено, что в отечественной промышленности после прива тизации наблюдалось четыре стратегии управления: разрушительная, арендная, заместительная, сохранная. По существу выбор стратегии по ведения руководителя предприятия, получившего статус главного менеджера при качественном изменении структуры собственника, опре делялся его субъективным выбором личной стратегии существования по отношению к предприятию. Так при полном отделении своей судьбы от судьбы предприятия наблюдается разрушительная стратегия, основанная на легитимном или нелегитимном переводе ресурсов собственника в статус личной собст венности главного менеджера и его команды. Арендная стратегия реализуется тогда, когда главный менеджер суживает коллектив предприятия до размеров своей команды. Имею щиеся ресурсы, чаще всего объекты недвижимости, сдаются в аренду, доходов от которой хватает только для удовлетворения потребностей команды менеджеров. В этом случае, предприятие как производитель традиционной товарной продукции, прекращает свое существование, и на его основе возникает новое предприятие, оказывающее арендные услуги. Заместительная стратегия предполагает добровольное или при нудительное вхождение в крупную корпорацию. Главный менеджер связывает свое личное благосостояние с экономическим положением предприятия, и находит опору его развития во внешней среде. Сохра нение предприятия как самостоятельного экономического субъекта происходит за счет частичной потери экономической самостоятельно сти. По решению материнской компании предприятие может произво дить продукцию в той же или иной товарной группе. Но и судьба самого главного менеджера целиком зависит от кад ровой политики руководства материнской компании. Все рассмотренные стратегии, в конечном счете, приводят к ухо ду предприятия со своей традиционной рыночной ниши. Сохранная стратегия означает приверженность главного менед жера не только к своему предприятию как устойчивой социальноэкономической системе, но и к производству традиционного вида про дукции. Опираясь на положительную амбицию, главный менеджер, ис пользуя все внутренние ресурсы, решает не только локальную задачу развития своего предприятия, но и объективно возрождает националь ную промышленность, способную занять достойное место в мировой экономике.3. Разработан механизм формирования концепции инвестицион но-инновационного стратегического управления предприятием, осно ванный на явном вьщелении категорий участников предприятия (собст венник, главный менеджер, работник). Каждая категория создает про фильную концепцию, исходя из своих специфических принципов и до пущений. Принципы и допущения определяют: 1) что вкладывается в понятие «предприятие" — 2) какова цель деятельности предприятия- 3) что является системообразующим элементом предприятия- 4) каковы границы бизнесакаковы границы допустимого поведения- 5) каковы границы привлечения новых элементов предприятия- 6) отношение к кризису и банкротству предприятия. У каждой категории свои, отличные от других, ответы на пере численные выше вопросы, и, соответственно, свой базис разработки и признания концепции. Первейшая задача инициатора разработки концепции состоит в том, чтобы путем переговоров и достижения компромиссов создать общую платформу, позволяющую строить долгосрочные отношения между всеми участниками. Основой создания общей платформы слу жит нахождения равновесия, удовлетворяющее всех участников в соот ношении полученной прибьши и имеющихся издержек.4. Разработана информационно-аналитическая модель развития крупного предприятия, осуществляющего деятельность в различных направлениях. В постоянно изменяющихся рыночных условиях, связанных с научно-техническим прогрессом и активной деятельностью конкурентов, экономическая эффективность направления подвержена колебаниям. Для разработки стратегии управления принципиальным моментом является вычисление наиболее перспективного направления. Принятая и подтвержденная гипотеза исследования состоит в том, что для команды менеджеров существует набор специфических направлений, к которым она наиболее приспособлена, то есть адекват на. Р1нформационно-аналитическая модель предназначена для опреде ления степени влияния отдельного направления на общую эффектив ность предприятия. Построенная с помощью модели картина прошлого поведения и экономической динамики предприятия является основой для выбора наиболее перспективного направления для инвестирования. Получен ные весовые инвестиционные коэффициенты направлений носят реко мендательный характер и нуждаются в экспертной корректировке. Од нако их преимущество состоит в том, что для их вычисления требуются минимальные временные и стоимостные затраты, поскольку модель встраивается в существующие автоматизированные системы управле ния холдингом и отдельными бизнес — единицами,.
5. Положительный опыт развития крупных предприятий показы вает, холдинги в целях стратегического управления целесообразно раз бивать на смысловые (виртуальные) комплексы, которые не ставятся в соответствие с отдельными бизнес — единицами. Комплекс отражает определенную сторону деятельности нескольких дочерних предпри ятий в одном направлении, позволяя наилучшим образом использовать имеющиеся в них резервы. Внутренняя кооперация, с одной стороны, увеличивает полезную загрузку предприятий, а, с другой стороны, соз дает предпосылки быстрого развития того направления, которое ока жется наиболее перспективным в определенный период времени. В рамках инвестиционно-инновационной стратегии комплексы ранжируются на основные и вспомогательные. Основные комплексы являются стержнями, вокруг которых создаются и развиваются вспомо гательные, предназначенные для сглаживания негативных возмущаю щих воздействий внешней среды. Так, например, наиболее доходные краткосрочные комплексы выступают донорами малодоходным, но перспективньп>4 комплексам, способным обеспечить постоянное страте гическое преимущество всего предприятия. Изменение сущности основного направления связано с крупными изменениями вследствие научно-технического прогресса, или измене ния целей основных участников предприятия, что предполагает суще ственное изменение стратегии управления. Вспомогательные направле ния возникают, изменяются, или ликвидируются в оперативном режи ме, как компенсаторы внешних воздействий.6. Традиционно в качестве инвестиций рассматриваются деньги, которые являются самым дорогим ресурсом. Фактически для реализа ции инновационных проектов необходимы материальные объекты и информационные продукты, которые всегда можно купить на насы щенном товарном рынке. С позиции предприятия покупка ресурсов является необязатель ной операцией, и может быть заменена прямым получением от инве стора необходимых ресурсов. Для выявления действительной потреб ности в инвестиционных ресурсах, необходима предварительная реви зия всех имеющихся у холдинга ресурсов. Взаимовыгодное движение ресурсов между бизнес — единицами холдинга снижает потребность во внешних источниках инвестиций. Установлено, что эффективное привлечение инвесторов должно опираться на реальную потребность в неденежных ресурсах для инновационного проекта. Неденежные ресурсы стоят минимальную цену за счет существенно меньшего количества потенциальных покупателей.7. Доказано, что для производителей товаров народного потреб ления наиболее актуальным является прогнозирование поведения мо ды, оказывающей превалирующее влияние на потребительский спрос. Для мелких и средних предприятий приемлемо движение за лидерами, поскольку объемы производства и управленческая структура позволя ют оперативно принимать решения по изменению ассортимента. Если предприятие входит в холдинг, то основные решения по ассортименту принимаются материнской компанией. Крупным предприятиям рекомендуется создавать свои подразде ления по разработке дизайна, с тем, чтобы оказывать активное влияние на формирование моды. Сотрудничество со стратегическим инвесто ром в сфере ассортимента должна строиться таким образом, чтобы по лучить главный интеллектуальный ресурс, позволяющий работникам предприятия самостоятельно разрабатывать свою долгосрочную ассор тиментную политику. По существу речь идет о том, чтобы выбрать специфическую нишу и занять в ней положение аналогичное тому, ко торое занимает лидер.8. Показано, что объединение предприятий в экономико организационные образования должно строится на принципах взаимно го интереса и защиты от недружественного поглощения. Общая тен денция к укрупнению предприятий ставит перед любым предприятием выбор: войти в чей-то холдинг, либо стать инициатором создания своей производственной группы. Своевременное принятие альтернативного стратегического решения дает предприятию преимущество по сравне нию с теми экономическими субъектами, которые становятся объекта ми недружественного поглощения. Преимущество возникает за счет приобретения стратегического ресурса «права выбора партнера». Особенно актуальна выработка решения о национальном разви тии крупного предприятия, так как оно в большей или меньшей степени связано с экономической безопасностью страны. Негативные последст вия поглощения отечественных предприятий конкурирующими ино странными компаниями для национальной экономики должны учиты ваться, не только менеджментом предприятия, но и органами государ ственной власти. Большая часть промышленных холдингов представляют собой виртуальные, то есть юридически не оформленные объединения, в ко торых материнская компания имеет легитимные и явные механизмы воздействия только в рамках отношений между собственником и пред приятием. Практически, права собственника позволяют осуществлять стратегическое управление дочерним предприятием в части планирова ния. Для оперативного управления и контроля юридически самостоя тельными предприятиями, входящими в холдинг целесообразно ис пользовать механизмы инвестиционных договоров, обеспечивающие как оперативное получение необходимой информации, так и непосред ственное воздействие на менеджеров предприятий. Стратегическое воздействие выражается в праве выбора материнской компанией пред приятия в качестве объекта инвестирования. За реализацию этого права и в рамках индивидуального инвестиционного договора материнская компания получает право оперативного воздействия. Реализация взаимовыгодных инвестиционных проектов несколь кими предприятиями дает неоспоримые преимущества экономико организационному образованию.9. Исходной платформой стратегического управления является максимальное использование всех имеющихся в распоряжении холдин га ресурсов. Исследование показало, что для реализации стратегии управления более существенное значение имеет эффективное вовлече ние внутренних ресурсов, чем организационная форма и структура предприятия. Для получения стратегического конкурентного преиму щества необходима полная ревизия и инновационная оценка матери альных и информационных объектов с учетом полного веера ресурсов. Инновационная оценка применяется в пределах одного холдинга в рамках инвестиционно-инновационной стратегии, поэтому она явля ется субъективной, в том смысле, что не может быть распространена на другие предприятия. Достаточно очевидно, что все предприятия имеют примерно одинаковые возможности доступа к рыночным ресурсам, по этому на конечную эффективность развития экономического субъекта превалирующее влияние оказывает именно умение рационально ис пользовать имеющиеся ресурсы. Предложена методика экспертной оценки ресурсов, позволяющая определить фактический ресурсный потенциал предприятия. Суть ме тодики оценки состоит в том, что квалифицированные специалисты, знающие общую стратегию крупного предприятия, оценивают резуль тативность использования одного и того же ресурса в различных инно вационных проектах, а также соотношение имеющегося и необходимо го ресурсного потенциала. Применение методики позволяет более рационально использо вать заимствованные на стороне финансовые ресурсы.10. Управление каждым видом ресурсов имеет свою специфику. На примере человеческих ресурсов показано, что стратегическое управление ими связано с организацией повышения квалификации ра ботников для реализации инновационных проектов. Большинство ма териальных ресурсов можно приобрести в относительно короткие сро ки, и по мере возникновения в них фактической потребности. Повыше ние квалификации специалистов процесс тем более длительный, чем более инновационный характер имеет проект. Кроме того, работоспо собность индивида с течением времени переходит в фазу угасания, и он становится менее восприимчивым к новым знаниям, умениям, навыкам. В отличие от всех других видов, человеческие ресурсы не явля ются собственностью предприятия в полном смысле. Трудовое парт нерство, регламентируемое трудовым законодательством, может быть в любой момент расторгнуто по инициативе работника. Особенность ин дивида — работника состоит в том, что его личные цели подвержены из менениям, и могут вступить в противоречие с целями предприятия. Самым важным является то обстоятельство, что имея возмож ность покинуть предприятие в любой момент, работник уходит вместе с интеллектуальными ресурсами, приобретенными им за время работы, как за свой счет, так и за счет предприятия. Строго говоря, в стратеги ческом управлении человеческий ресурс является самым слабым зве ном. Компенсация недостатков человеческих ресурсов должна осуще ствляться формальными и неформальными методами. Формальные отношения устанавливаются путем заключения до говоров между предприятием и работниками, в которых предусматри ваются права, обязанности и ответственность обоих сторон. При повы шении квалификации работника за счет предприятия, имущественная ответственность работника за необоснованное расторжение трудового контракта должна не только компенсировать затраты предприятия, но и стать невыгодной работнику. К неформальным методам относится планомерное внедрение корпоративной культуры и создания условий для получения работни ком наиболее важных для него ресурсов. По итогам исследования можно дать следующие рекомендации менеджерам крупных предприятий.1. Для постоянного увеличения размера своей доли на рынке не обходимо целенаправленно искать способы привлечения к своему биз несу стратегических профильных инвесторов в лице мировых лидеров в своей отрасли. Приобретение у них по лизингу современных техноло гий, перспективных моделей товаров народного потребления решает несколько стратегических задач: • выход на рынок с конкурентоспособным товаром- • введение в эксплуатацию современного оборудования и технологий изготовления продукции- • массовое повышение квалификации специалистов всех уровней, способных качественно обслуживать современное оборудование- • активное формирование адекватной рыночной культуры всех предприятий холдинга- • занять лидирующее положение в отечественной отрасли производ ства товаров народного потребления.2. Большое значение для успешного развития крупного предпри ятия имеют историческая преемственность команды менеджеров и групп крупных собственников. Объективно обусловленная ротация кадров в команде оказывает сушественное влияние на качество ее дея тельности. Исследование показало, что управленческие способности индивидов, принятие ими корпоративной культуры, не связаны с юри дическими причинами введения новых членов команды (приобретение акций, вступление в права наследования). Для обеспечения полноцен ной взаимозаменяемости исполнителей исторически сложившихся функций необходимо разработать процедуру подготовки кадрового ре зерва, учитывающую как формальные, правовые отношения, так и про фессиональную подготовку будущих членов команды. Один из спосо бов обучения состоит в проведении организационно-деятельностных игр по внедрению инновационных проектов.3. Бизнес — единицы, входящие в холдинг, целесообразно объеди нить в функциональные комплексы, ведущими из которых являются: производственный, инженерный, коммерческий. Внутри комплексов устанавливается специализированная коопе рация, позволяющая наиболее эффективно использовать ресурсы биз нес — единиц. Для анализа качества и динамики изменения ресурсов це лесообразно регулярно проводить их экспертную оценку. Инвестиционно-инновационная стратегия холдинга включает стратегические планы развития комплексов, которые декомпозируются на стратегические планы бизнес — единиц.4. Фундаментом успешного развития крупного предприятия явля ется согласование стратегических интересов, входящих в холдинг биз нес — единиц. Каждое предприятие в общем случае имеет собственные цели, которые могут не совпадать с целями экономического объедине ния, однако общим базисом для согласования поведения выступает не обходимость защиты от враждебного влияния внешней среды. В усло виях объективной концентрации производства большинство предпри ятий стоят перед дилеммой: взять на себя роль материнской компании по созданию холдинга, или войти в состав экономико производственного объединения. В любом случае установление позитивных длительных отноше ний должно опираться на основополагающие принципы согласования стратегических интересов участников холдинга: • повышение эффективности использования ресурсов- • увеличения конкурентоспособности общих товаров- • восстановление производственных связей- • взаимопомощь и взаимное дополнение- • защита от недружественного поглощения. Логика и результаты исследования позволяют сформулировать наиболее актуальные проблемы, которые необходимо решать в буду щих исследованиях, посвященных данной тематике. Учитывая ведущую роль крупных предприятий в возрождении отечественной промышленности необходимо разработать методологию формирования наиболее эффективных отношения между государствен ной экономической политикой и крупными промышленными предпри ятиями, особенно в сфере производства товаров народного потребле ния. Речь в первую очередь идет государственной поддержке отечест венного производителя, об интеграции промышленности в мировую экономику, о защите российских предприятий на международном рын ке, о массовой централизованной подготовке профессиональных ме неджеров, которые через несколько лет должны будут заменить сего дняшний слой кадров высшего управленческого персонала.
