В случае отрицательного решения по результатам собеседования, менеджер сообщает кандидату об отклонении его кандидатуры, а в случае положительного решения назначает собеседование с ответственным лицом.
Первые кандидаты представляются менеджером не позднее 5 рабочих дней на позиции исполнителей и специалистов и не позднее 10 рабочих дней на руководящие позиции с момента подачи заявки.
Окончательное решение о приеме кандидата на работу принимает руководитель компании и утверждает необходимые для приема на работу документы (трудовой договор, приказ о приеме и др.).
Заявка на подбор персонала считается выполненной после выхода кандидата на работу.
В случае принятия решения о временной приостановке или снятии вакансии, ответственное лицо в однодневный срок ставит об этом в известность менеджера.
Порядок приема на работу не был изменен в условиях современного мирового финансового и экономического кризиса.
Однако, следует отметить, что для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.
Не исключением является и ВИСК.
Так, в сегодняшней ситуации финансовые трудности вынуждают работодателей сокращать персонал, но прежде чем идти на такой шаг, следует определить, что для организации «дешевле»: уволить или сохранить.
В данном случае необходимо оценивать сотрудника по трем параметрам:
компетентность, результативность, потенциал к росту.
Руководство Всекитайской строительной корпорации предпочло снижение затрат на подбор персонала путем внутренней ротации кадров — продвижения по службе собственных работников.
Вообще, затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка и т. д.) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании.
Для Всекитайской строительной корпорации оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.
Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Данный путь и был выбран Всекитайской строительной корпорации.
При оптимизации в ВИСК в первую очередь были пересмотрены все статьи расходов, установлен жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволило удержать финансовые затраты на определенном уровне.
Так, грамотно выстроенная система мотивации Всекитайской строительной корпорации позволила значительно сэкономить средства. Далее целесообразно рассмотреть условия труда Всекитайской строительной корпорации, благодаря которым компания преодолевать современные кризисные условия.
2.
3. 2 Проблемы совершенствования работы с персоналом на примере Всекитайской строительной корпорации
Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.
Немаловажным при этом является обеспечение нормального психологического и материального фона персонала.
Коллектив — это организованная группа людей, являющихся частью общества, объединенная общими целями, совместной социально-полезной деятельностью.
В повседневной жизни, когда речь идет о психологии коллектива, часто используют такое понятие, как морально-психологический климат, под которым понимают характер социальной и нравственной атмосферы в коллективе, его морально-психологическое состояние.
В структуре морально-психологического климата выделяют две основные составляющие: отношение людей к деятельности, ради выполнения которой был создан коллектив, и их отношение друг к другу.
В свою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения по горизонтали (например, в воинском коллективе между рядовыми, сержантами, прапорщиками (мичманами) и отношением по вертикали в системе руководства и подчинения.
Следовательно, непосредственное контактное общение является не только неотъемлемым элементом жизнедеятельности любого коллектива, но и, по сути, наряду с деятельностью — основой его существования.
Во Всекитайской строительной корпорации созданы все условия для нормального существования в коллективе.
Так, результатом оптимальной коллективной совместимости и одним из условий эффективности функционирования Всекитайской строительной корпорации выступает сплоченность коллектива, представляющая собой характеристику прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий работников.
Однако, конфликты также имеют место. Основным противоречием в настоящее время является проблема материального характера.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в ВИСК должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для Всекитайской строительной корпорации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием ВИСК, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Особенно важную роль внешние вознаграждения приобретают в современных кризисных условиях. Внутреннее же удовлетворение работника в ВИСК напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. Как уже было сказано ранее, в оВсекитайской строительной корпорации созданы все условия для нормального психологического положения работников.
Бандурин А.В., Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. М.: Дрофа, 2007. 329 с., с. 141
Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть.
М.:Изд-во «Флинта», 2006.-496 с., с. 274
Официальный сайт компании:
http://www.kitaystroy.ru/about/information/
Агамирова Е. Управление персоналом в социально-ориентированном бизнесе.
М.:Изд-во «Дашĸов и К», 2009.-399 с., с. 183
Официальный сайт Всекитайской строительной корпорации:
http://www.kitaystroy.ru/about/personnel/
Еремин Б. Управление персоналом // Введение в бизнес.- № 52. 31 октября 2008
Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- № 53. апрель2009
Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании // // Психологический журнал.
июль 2009
Буранов С., Баклановский С. Психология межличностного общения // Ориентир — № 4. — 2008
Сосновый А. П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Психологический журнал.
март 2009
Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах// Ориентир.-2008.-№ 5
