Актуальность темы
исследования. Республика Коми относится к регионам с ресурсной направленностью, что обуславливает специфический набор отраслей народного хозяйства, условия конкуренции и положение предприятий на рынках сбыта конечной продукции. Экономическое и территориальное разделение труда, возникшее в советские годы, не обеспечивает паритета уровня рентабельности между сырьевой продукцией и продукцией вторичной или глубокой переработки региона. Эффективное функционирование экономики субъекта федерации в значительной степени будет определяться развитием отраслей специализации, ориентацией их на глубокую переработку сырья, интеграции в единый хозяйственный комплекс. В современных экономических условиях становиться необходимым создание конкурентного механизма развития региона, отрасли, предприятия.
Для решения глобальной задачи повышения конкурентоспособности на всех уровнях управления необходимо выявить сильные стороны (кластеры) того или иного региона и через их развитие решать проблемы эффективного развития производства, введение инноваций, привлечение инвестиций.
Кластерный подход к анализу структуры экономики нашел широкое распространение в западно-европейской экономической системе, где в условиях ограниченности ресурсов, высокой конкуренции на рынках сбыта, открытости границ и локализованности отраслей требовался новый подход к управлению микрои мезоэкономическими процессами. Для России наиболее актуально выделение кластеров в пределах административно-территориальных единиц (республик, областей, краев). Это обусловлено относительно высокой управляемостью отраслями народного хозяйства на региональном уровне по сравнению с общенациональным. Опыт развития кластеров имеет особое значение для экономики Северо-Запада России. В этом регионе эволюционно сложились предпосылки для формирования аналогичных кластеров, которые по своим масштабам и потенциалу способны превосходить зарубежные. Использование зарубежного опыта является полезным для выстраивания собственных приоритетов экономической политики и стратегий развития конкурентных преимуществ не только предприятия, но и региона в целом. Для всей экономики региона кластеры могут выполнять роль точек роста внутреннего рынка и базы внешней экспансии.
Сложившаяся система народного хозяйства Республики Коми, ее географо-экономическое положение и существующие производственные взаимосвязи создают возможности для развития системы кластеров именно здесь. В качестве одного из потенциальных кластеров, на базе которого необходимо формировать систему конкурентной региональной экономики Республики Коми, является лесопромышленный комплекс, спецификой которого является его сильная диверсифицированность в смысле производства самой разнообразной в функциональном отношении продукции (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, готовая продукция конечного спроса), используемой как для производственных нужд, так и в качестве товаров потребительского спроса. С этим связано многообразие видов рынков, на которые выходит продукция лесопромышленного комплекса, а также условий проявления конкуренции, в частности степени ее жесткости.
Предприятия лесопромышленного комплекса республики все более остро чувствуют конкуренцию на внутренних и внешних рынках как со стороны зарубежных, так и отечественных предприятия ЛПК. Формирование потенциального преимущества хозяйствующих субъектов в конкурентной борьбе требует поиска научно-обоснованных концепций развития конкурентоспособности предприятия. Разработка таких концепций обуславливает необходимость проведения исследования как самой экономической категории, ее особенностей и признаков, так и методов ее оценки.
Это все определило выбор темы, цели и задачи исследования.
Степень разработанности темы. Общие вопросы теории конкуренции поднимались еще в работах А. Смита и Д. Рикардо в XIX веке. Экономическая теория и практика существенно продвинулась в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике под влиянием трудов профессора Гарвардской школы М. Портера. В его работах (Competitive Strategy, 1980) рассмотрены вопросы теории конкуренции и конкурентных преимуществ, проведены классификация и анализ факторов конкурентоспособности, позволяющих формировать конкурентную стратегию организации. Из современных зарубежных исследований посвященных отраслевой проблематике конкурентоспособности заслуживает проведенное в Финляндии масштабное исследование, отчет по которому был опубликован под названием «Advantage Finland — The future industries». В этой работе анализировалась структура, описывались тенденции развития и оценивались перспективы конкурентоспособности финских отраслей промышленности. Многие оценки и прогнозы, сделанные в рамках этого исследования, оказались пророческими и промышленная политика, одной из основ которой наравне с построением национальной инновационной системы явился учет кластерной природы конкурентоспособных производств,. принесла блестящие результаты. В 1990;е гг. проводились исследования прикладной теории и конкурентного анализа проблемы сопоставления макрои микроконкурентоспособности стран экспертами Мирового экономического форума (МЭФ).
Актуальные вопросы, связанные с изучение различных сторон исследуемой проблемы, нашли свое выражение в трудах известных зарубежных и отечественных экономистов, таких как: В. Д. Адрианов, Г. Л. Азоев, И. Н. Герчиковой, A.A. Дынкин, И. М. Лифиц, М. Г. Миронов, A.A. Румянцев, А. К. Селезнева, P.A. Фатхутдинов и др. В работах данных экономистов рассмотрены основные вопросы формализации конкурентоспособности различного уровня (экономики, региона, отрасли, предприятия) и вида (продукции, услуг) оценки предприятия, эффективности его функционирования, выработаны различные методические подходы и представлены современные методы оценки конкурентоспособности предприятия (отрасли, региона).
Представляют интерес исследования проблем национальной конкурентоспособности, методологии оценки конкурентоспособности хозяйственной системы в целом, проводимые российскими государственными ведомствами и научными организациями: доклад Экспертного института и Торгово-промышленной палаты РФ — «Конкурентоспособность российской промышленности"(1996 г.) — труды Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства — «Конкуренция и антимонопольное регулирование» (1999 г.) — исследования Института мировой экономики и международных отношений РАН — «Конкурентоспособность России в 1990;е гг. Межстрановой макроэкономический анализ» (2000 г.).
Развитием и формированием стратегий развития лесопромышленных предприятий на региональном уровне, основам повышения конкурентоспособности отраслей республики, методам и подходам реформирования лесопромышленного комплекса Республики Коми посвящены работы Н. В. Белозеровой, Н. М. Большакова, С. П. Болотова, A.A. Гибежа, A.A. Каракчиева, Г. А. Князевой, В. Н. Лаженцева, Ю. А. Спиридонова и др.
Несмотря на значительное число теоретических и прикладных исследований по данной тематике, до сих пор остаются недостаточно проработанными вопросы методологической оценки конкурентоспособности предприятий с выпуском дифференцированной продукции, не учитываются факторы корпоративной стратегии для обеспечения устойчивого развития отраслей промышленности, не рассматриваются проблемы выделения приоритетных направлений ресурсного обеспечения и альтернатив развития промышленности с использованием современных технологий.
Целью диссертационной работы является выявление конкурентных преимуществ на разных уровнях управления: регион, отрасль, предприятиеопределение возможностей их использования в хозяйствующих субъектахвыработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности региона, отрасли и предприятия. Достижению поставленной цели способствовало решение следующих основных задач:
• обосновать подходы к понятию «конкурентоспособность» на различных уровнях управления: регион, отрасль, предприятие;
• исследовать теоретические принципы и классифицировать практические методы оценки конкурентоспособности предприятия;
• разработать методику оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции на базе проведения теоретического и практического анализа существующих методологических разработок;
• рассмотреть условия и возможности для формирования конкурентных преимуществ экономического субъекта (предприятия) и воздействия на него внутренней и внешней среды;
• выявить конкурентные преимущества и недостатки региональных отраслей, обуславливающие уровень конкурентоспособности предприятий на внешних рынках;
• провести маркетинговое исследование продукции предприятия для определения положения предприятия на рынке, путей формирования и реализации его конкурентных преимуществ;
• провести анализ и выявить региональные индустриальные комплексы, сформированные на базе территориальной концентрации сетей специализированных поставщиков, основных производителей и потребителей, связанных технологической цепочкой — кластеры.
Объектом исследования выступает лесопромышленный комплекс Республики Коми, имеющий особые перспективы развития продукции своих предприятий как на внутренних, так и на внешних рынках, особые экономико-географические условия, производственный и профессиональноквалификационный потенциал.
Предметом изучения выступают методические подходы повышения конкурентоспособности предприятий лесопромышленного комплекса на регионально-отраслевом уровне, использования внутренних конкурентных преимуществ, внедрение новых технологий и систем управления.
Теоретической и методологической основой диссертации послужили труды российских и зарубежных авторов, посвященных совершенствованию управления региональными производственными комплексами, анализу и оценке конкурентоспособности предприятия и продукции, применению новых подходов к организации производства и внедрению современных информационных технологий. В исследовании использованы основные принципы диалектического подхода, проявляющегося в изучении проблемы конкурентоспособности на основе характеристики общего, особенного и единичного, а также, выявления причинно-следственных связей, применения принципов всеобщей связи и признания противоречивого характера изучаемой категории. Основной методологический подход — системный, основанный на использовании методов динамического и статистического анализа, сравнения, табличных и графических методов и др.
Информационно-аналитической базой исследования послужили данные Федеральной государственной статистики Российской Федерации и Республики Коми, публикации различных научно-практических конференций, материалы, предоставленные ООО «Сыктывкарский фанерный завод» и периодические издания, освещающие проблемы повышения конкурентоспособности.
Научная новизна полученных результатов связана с выявлением основных подходов к оценке конкурентоспособности предприятия, как основной составляющей отраслиустановлена сложность в системах анализа его конкурентных преимуществ, отсутствия единых принципов алгоритма проведения исследований и разнообразие статистического и информационного материала для изучения. Обоснованы основные подходы к формированию конкурентных кластеров, их сильные стороны и возможности использования конкурентных преимуществ других отраслей для обеспечения повышения конкурентоспособности всего народнохозяйственного комплекса регионального субъекта экономикиразработан оригинальный инструментарий оценки, позволяющий проводить исследование начиная от анализа конкурентных преимуществ продукции до выявления точек роста предприятия. Отрасли промышленности Республики Коми идентифицированы на семь основных кластеров, соответствующие определенному типу: сильный — топливный, лесоперерабатывающийустойчивый — электроэнергетический, телекоммуникационныйпотенциальный — цветной металлургии, лесозаготовительныйлатентныйугольный. Данное разделение способствует углублению региональной и технологической специализации и реализации оригинальной бизнес-модели, способной привести к взаимному укреплению конкурентоспособности отраслей. Предложена авторская методика проведения маркетингового исследования продукции, на ее основе разработан алгоритм проведения анализа конкурентоспособности продукции, позволяющий выявлять ее конкурентные преимущества и недостатки, положение на рынке относительно основных параметров товара (цена/качество), а также использовать при оценке комплексной конкурентоспособности предприятия.
В результате проведенного исследования диссертантом были получены наиболее существенные результаты, которые представляют предмет защиты:
• уточнена экономическая сущность понятия «конкурентоспособность», она рассматривается как свойство объекта, характеризующее степень удовлетворения конкурентной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынкеконкретизированы основные концептуальные характеристики конкурентоспособности и ее соотношение с объектами экономики (товар, предприятие, отрасль, государство) — предложен механизм управления хозяйственным комплексом региона на основе создания кластеров — устойчивой совокупности экономических субъектов, выпускающих специализированную конкурентоспособную продукцию. Этому способствует высокая экспортная ориентированность основных отраслей промышленности Республики Коми и импорт других товарных групп. На основе уточнения, дополнения и систематизации принципов кластерного анализа определены следующие кластеры Республики Коми: топливный, лесоперерабатывающий, электроэнергетический, телекоммуникационный, цветной металлургии, лесозаготовительный, угольный, проведен анализ их состояния и перспектив развития. Разработан подход к управлению лесным кластером Республики Коми, в основе которого лежат принципы развития лесопромышленного комплекса республикиапробирована методика конкурентоспособности предприятия на основе метода эффективной конкуренцииопираясь на результаты маркетингового исследования конкурентоспособности продукции в методику внесены методические дополнения, что позволяет наглядно представить уровень конкурентоспособности как предприятия в целом, так и выпускаемой им продукции. Установлено, что продукция лесопромышленного комплекса сильно дифференцирована и может быть реализована на различных рынках и использоваться во многих отраслях народного хозяйства. Вследствие этого обоснована целесообразность при проведении анализа общей конкурентоспособности предприятия лесоперерабатывающего сектора исследовать каждое наименование продукции. Данный подход позволяет дать наиболее полное представление о конкурентных преимуществах предприятия и занимаемом им месте на рынках сбыта;
• сделано обоснование основных путей повышения конкурентных преимуществ предприятия с использованием его производственного, финансового, ресурсного и кадрового потенциала, учета условий внешней среды. Показана целесообразность применения новых информационных технологий в современных экономических условиях (CRM — технологии). Рассмотрены предпосылки внедрения CRM-технологии, затраты и выгоды от ее использования, а также перспективы развития информационной составляющей на предприятии.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что научные выводы, предложения и рекомендации, содержащиеся в диссертации могут применяться в управленческой практике отдельных хозяйствующих субъектов, в том числе в процессе стратегического планирования деятельности предприятия, а также позволяют развивать новые подходы к управлению региональными отраслями. Кроме того, материалы исследования могут быть использованы отраслевыми министерствами для разработки региональных программ развития.
Основные результаты проведения маркетингового исследования положения товара на рынке и оценки конкурентоспособности хозяйственной деятельности предприятия были использованы в ООО «Сыктывкарский фанерный завод», Министерстве промышленности и энергетики Республики Коми и Министерстве экономического развития Республики Коми.
Диссертация выполнена в соответствии с планом НИР отдела социальных проблем ИСЭиЭПС Коми НЦ УрО РАН, материалы использованы в темах: «Регулирование региональных процессов воспроизводства и занятости населения» (2000;2003 гг., № ГР 01.20. 4 379) — «Формирование и использование трудового потенциала в отраслях топливно-энергетического комплекса Республики Коми в процессе реформирования» (2003;2006 гг.) — «Управление изменениями в организациях промышленности в период реформирования» (2003;2007 гг., № ГР 01.20.301 810).
Общие выгоды:
1. Внутренняя выгода выражается в совершенствовании выпускаемых товаров и услуг и общем позитивном влиянии управления качеством, в первую очередь на уровень издержек производства. К ней относятся также улучшение производственного процесса (например, снижение простоев) и предупреждение ошибок (например, сокращение брака).
Для определения внутренней выгоды необходим анализ издержек процесса. Она может быть оценена путем учета и сопоставления издержек процесса в двух временных точках, между которыми были внедрены мероприятия по управлению качеством.
Анализ ошибок позволяет оценить выгоду от их предупреждения. Для этого разработан специальный инструментарий (в частности, диаграммы Парето). Данные об издержках, причинами которых стали те или иные внутрифирменные ошибки, можно получить в отделе бухгалтерского учета. Сопоставление издержек до и после реализации управленческих мероприятий позволяет определить внутреннюю выгоду.
2. Внешняя выгода от управления качеством достигается в результате достижения целей, которые влияют на поведение клиента. Главной детерминантой является удовлетворенность клиента. Управляя удовлетворенностью можно влиять (косвенно) на лояльность Клиента и его личную коммуникацию с окружающими и тем самым добиваться увеличения выручки. Таким образом, внешняя выгода разделяется на две категории — выгода от лояльности клиента и выгода от его личной коммуникации.
2.1 Выгода от лояльности клиента, растущая с повышением его удовлетворенности, ведет к увеличению выручки. Последняя определяется физическим объемом сбыта и повышенной ценой на продукцию, которую готов платить потребитель, удовлетворенный новыми товарами и услугами. Удовлетворенность проявляется в повторных и более частых покупках, в решениях приобрести товары или услуги, которыми клиент раньше не пользовался, и т. п.
2.2. Выгода от коммуникации образуется в результате расширения личной позитивной связи удовлетворенных клиентов, которая проявляется в форме рекомендаций покупать соответствующие товары и услуги своим друзьям и знакомым. Одновременно сужается негативная устная коммуникация недовольных клиентов, отговаривающих своих близких от приобретения тех или иных товаров и услуг. Считается, что негативная устная коммуникация имеет большее значение, так как отрицательные эмоции чаще выплескиваются наружу, чем положительные.
При определении внешней выгоды следует оценивать не только фактические особенности поведения клиента, но и его намерения. В первом случае должны учитываться фактическая реакция потребителей, во втором — его возможная реакция, которая может повлиять на величину выгоды.
В то же время существует ряд технических сложностей при сборе данных о фактическом поведении отдельных клиентов. Во многих случаях сложно получить подобную информацию, как в силу правовой защиты данных, так и из-за высоких расходов по их сбору. Но даже и в том случае, когда фактическая оценка выгоды оказывается возможной, например, в результате организации банков данных о клиенте, его поведение может быть оценено лишь задним числом.
Поэтому учет намерений в поведении клиента остается важной и практически осуществимой альтернативой при определении выгоды. Это подтверждается и тем обстоятельством, что между намерением купить и самой покупкой эмпирически установлено наличие тесной связи. Для оценки намерений применяются опросы новых, фактических и потенциальных потребителей, в ходе которых выясняются особенности их поведения, влияющие на получение выгоды.
Определение как внешней, так и внутренней выгоды от управления качеством связано с опасностью двойного счета. Во-первых, факторы успеха не следует относить исключительно на счет активности в области управления качеством. Если, например, наблюдаются случаи повторных закупок, то невозможно утверждать, что при отсутствии мероприятий по управлению качеством все клиенты обязательно ограничатся одноразовым использованием товара или услуги предприятия. Во-вторых, факторы успеха нельзя однозначно объяснить влиянием мероприятий и затрат в области управления качеством, так как для реализации этих факторов расходуются средства и в других сферах деятельности предприятия (прежде всего в производстве),.
Существует и ряд других реальных и потенциальных ограничений, которые нужно принимать во внимание при интерпретации результатов анализа затрат и выгод от управления качеством. Тем не менее, этот метод позволяет с учетом специфики предприятия оценивать соответствующие мероприятия с позиции эффективности. С помощью данного метода достигается возможность сопоставления мероприятий по управлению качеством между собой, а также с другими видами активности предприятия. Анализ затрат и выгод является важнейшим элементом ориентированной на экономичность системы управления качеством, которая в будущем должна стать объектом постоянной оптимизации на базе накопленного опыта.
Принципиальные выгоды.
Среди принципиальных выгод от внедрения СЯМ-системы особо можно выделить следующие.
• Расширение возможностей компании по привлечению новых клиентов и удержанию уже приобретенных.
• Повышение ценности клиента для компании.
• Повышение уровня услуг без привлечения дополнительных расходов.
• Вполне естественно, что одни из перечисленных позиций могут быть измерены в цифрах, а другие — нет. Процесс реализации потенциальных выгод требует строгой координации взаимодействия подразделений, отвечающих за продажи, маркетинг и клиентское обслуживание.
Конкретные выгоды.
Итак, конечный перечень конкретных выгод, получаемых руководством и предприятием в целом:
• Увеличение объемов продаж благодаря наличию оперативной информации о заказчиках и рынке.
• Получение доступа к исчерпывающей информации о клиентах, прогнозах продаж и ко всем необходимым маркетинговым материалам, которые позволят разработать правильную стратегию сбыта, снизить продолжительность цикла продаж, наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы и принимать обоснованные управленческие решения.
• Повышение эффективности сбыта путем выбора оптимальных инструментов поддержки продаж.
• Повышение эффективности работы своих торговых представителей, предоставив им доступ к необходимой информации наиболее подходящим для каждого из них способом — через операторский центр, Интернет или через локальную базу данных на портативном компьютере или в электронном карманном устройстве (типа Palm).
• Более широкий охват рынка за счет объединения каналов сбыта.
• Координация операций по продажам в различных каналах сбыта, включая традиционный (через торговых представителей), через дистрибьюторов, по телефону и через Интернет-магазины,.
• Формирование согласованного взгляда на вашу компанию со стороны заказчика, что необходимо для эффективного привлечения новых потенциальных клиентов и удержания существующих. Кроме того, всегда можно получить единое представление о результатах продаж, а также глобальные оперативные прогнозы, что поможет выбирать оптимальную стратегию управления сбытом.
Компоненты пакета CRM представляет собой набор приложений, применение которых позволит увеличить объемы продаж, повысить эффективность работы персонала и координировать сбытовую деятельность по всем каналам продаж с целями компании. Руководителям необходимо иметь согласованное представление о результатах работы всех каналов сбыта: мобильных торговых представителей, телефонных агентов по продажам, дистрибьюторов и Интернет-магазинов. Приложения пакета CRM позволят внедрить в систему управления сбытом гибкие, ориентированные на нужды клиента бизнес-процедуры. Это не только поможет повысить эффективность продаж и будет способствовать росту прибыли, но и позволит устанавливать новые и развивать существующие долгосрочные отношения с заказчиками. Использование современных методов анализа клиентской базы для прогнозирования потребностей клиента позволит предлагать ему в точности те услуги, в которых он нуждается. Таким образом, максимально реализуются имеющиеся возможности дополнительных и кросс-продаж в вашей клиентской базе. Повышается степень удовлетворенности заказчиков через согласованное взаимодействие по различным каналам, что сможет привязать клиента к вашей компании, предлагая наиболее подходящий для него канал предоставления сервисных услуг — Интернет, операторский центр, обслуживание с выездом специалиста или ремонт в мастерской. Согласованное взаимодействие с заказчиком по различным каналам позволит более точно сопоставлять свои сервисные ресурсы с уровнем его потребностей. В результате достигается более высокая степень удовлетворенности клиента, что поможет развивать долгосрочные и взаимовыгодные отношения.
Можно в полной мере использовать информацию о клиентах, продуктах, услугах и текущей загруженности ваших сотрудников для более эффективного выявления потребностей клиентов в обслуживании и соответствующего оптимального распределения ваших сервисных ресурсов. Это поможет сделать бизнес более устойчивым и рентабельным.
Получение полной, точной и согласованной информации о заказчиках, эффективно и практически без затрат путем сбора ее через Интернет и сопоставляя с данными, полученными в других каналах взаимодействия. Повышение эффективности взаимоотношений с клиентами благодаря всестороннему представлению о деятельности каждого из них. Интегрирование информации о заказчиках, полученную при взаимодействии с ними через Интернет, с данными, хранящимися в Ваших бэк-офисных системах позволит более точно определять и предсказывать потребности и предпочтения каждого клиента. Это расширяет ваше присутствие на рынке за счет использования полной информации о клиентах.
Повышается отдача благодаря замкнутому циклу маркетинга. В отличие от многих продуктов, рассчитанных на решение отдельных маркетинговых задач, CRM поддерживает полный цикл маркетинговой деятельности — определение основной идеи, содержания, бюджета и целевой аудитории маркетинговой кампании, получение откликов и формирование на их основе списка потенциальных заказчиков, передачу его в департамент продаж, а также анализ эффективности для разработки максимально эффективных маркетинговых программ. Мероприятия по внедрению:
Для поэтапной реализации CRM-концепции необходимо выполнение основных задач.
• Идентификация клиента. Чтобы со значительной долей вероятности повысить «ценность» клиента, компания должна составить о нем представление, основываясь на данных подразделения маркетинга, событиях и истории взаимоотношений.
• Дифференциация клиентов. Каждый клиент представляет особое значение для компании и имеет право предъявлять к компании свои индивидуальные запросы и требования.
Взаимодействие с клиентом. Клиенту нужны перемены. С позиций CRM важна долгосрочная выгода от сотрудничества с клиентом, поэтому компании необходимо иметь о нем полное представление, включая информацию об изменении его социального статуса, семейного положения и т. п. Задача программы (не ПО, а процесса!) CRM — отслеживать предпочтения и потребности клиента.
Этапы внедрения CRM-системы на ООО «Сыктывкарский фанерный завод» Процесс внедрения CRM включает следующие этапы: Определить цели и задачи внедрения CRM. Увязать их со стратегическими бизнес-целями компании. Понять, насколько они согласуются, выполнимы и актуальны к реализации именно в данный момент, в данной рыночной среде? Определить набор первоочередных организационных изменений в компании.
Проработать план внедрения ключевых блоков и модулей CRM. Спланировать ресурсы, формы отчетности по проекту Организовать центр внедрения CRM, определить круг лиц (топ-менеджеры, консультанты, руководители проекта, подрядчики, IT-специалисты и т. д.), ответственных за технологическое внедрение, разработку бизнес-процессов, интеграцию нового и уже установленного ПО и др.
Создать систему коммуникаций, обеспечивающих взаимодействие всех подразделений (маркетинг, продажи, сервис) в рамках концепции CRM, организовать средства доступа к общим базам данных через Интернет, Экстранет.
Детально проработать цикл маркетинговых коммуникаций, включая конкретные процедуры и регламенты для планирования, управления и оценки эффективности маркетинговых программ.
Объединить информацию о текущих и перспективных потребителях в единую базу данных, исключить ситуации дублирования информации. Определить состав и форматы исходных данных о потребителях, процедуры и средства занесения информации в базу. Разработать систему приложений (на базе инструментальных средств, которые обычно входят в состав пакета CRM), учитывающих конкретные особенности организации и ее внутренние бизнес-процессы.
Разработать систему процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия работников компании с клиентами на основе общей стратегии. Разработать бизнес-логику взаимодействия всех процессов фронт-и бэк-офиса, в том числе транзакционных.
Определить метрики и критерии оценки эффективности работы подразделений и отдельных работников, системы контроля в рамках CRM. Провести тестовый запуск системы, начиная с ключевых подразделений.
Проработать систему мероприятий по обучению персонала.
Распространить концепцию CRM на предприятие в целом.
Результатом должна стать интегрированная инфраструктура CRM. Главный вопрос при внедрении CRM — даже не сколько это стоит, а как это окупить. Безусловно, CRM несет прибыль. Однако проблема в том, что эффект внедрения часто опосредован и проявляется в повышении общей эффективности, ускорении оборота, роста стоимости брэнда и, как следствие, возможности проводить более гибкую ценовую политику и т. д. Непосредственный расчет рентабельности — отдельный вопрос.
Итак, все выше перечисленные выгоды от внедрения CRM-системы можно объединить в следующие, более конкретные (т.е. с конкретными цифрами) для ООО «Сыктывкарский фанерный завод»: • Сокращение цикла продаж в среднем на 10−15%.
• Повышение процента выигранных сделок на 5−10%.
• Повышение показателя удержания прибыльных клиентов на 5%.
• Сокращение времени на выполнение рутинных операций на 25−30%.
• Повышение средней прибыльности продаж на 15−20%.
• Повышение точности прогнозирования продаж до 99%.
• Снижение издержек на продажи, маркетинг и последующую поддержку клиентов на 10−15%.
• Увеличение процента перекрестных продаж, в т. ч. через отдел поддержки клиентов на 5−10%.
• Повышение эффективности маркетинговых кампаний на 5−7%.
• Повышение лояльности клиентов.
По нашему мнению, целесообразно рассчитать экономический эффект от внедрения СИМ-системы на ООО «СФЗ» по следующим сведениям:
1. Сокращение времени переговоров с клиентами, поскольку начало разговора (особенно по телефону) занято на исследование истории контактов с клиентами — когда, с каким именно менеджером раньше работали, когда были оформлены последние договора. А ведь СКМ-система, даже самая простая позволяет быстро получить полную и исчерпываемую информацию по всем контактам каждого клиента, менеджера, отдела.
2. Сокращение цикла продаж. Ведь СЯМ-система автоматизирует рутинные операции. За счет этого экономится время на поиск потенциальных клиентов, размещение заказа, заключение договора, выставление счета. Степень автоматизации цикла продаж зависит от стоимости СЫМ-системы. Сокращение продолжительности цикла продаж влечет за собой увеличение скорости повторяемости циклов, а следовательно и увеличение объема продаж. При этом необходимо изучить рынки сбыта фанеры и выявить участок, на котором можно сбыть продукцию ООО «СФЗ».
Итак, предложенный проект экономически целесообразен для внедрения на ООО «Сыктывкарский фанерный завод».
Заключение
.
В результате проведенного исследования можно сделать ряд выводов и рекомендаций:
1. Универсального определения конкурентоспособности для всех субъектов и объектов нет. Все зависит от того, применительно к какому объекту или субъекту оно относится. Мы придерживаемся следующего определения: конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
2. В условиях высококонкурентного рынка (как национального, так и международного) проблема управления конкурентоспособностью выдвигается на передний план и становится ключевой не только для национальной экономики, ее отдельных сегментов, но и для развития предприятий и фирм. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию для того, чтобы определять свои преимущества и недостатки и разрабатывать собственную стратегию успеха и поддержания конкурентного преимущества. Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом управленческой деятельности любого хозяйствующего субъекта.
На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами.
В теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики находится в настоящее время на низком уровне. Общепринятые методики оценки конкурентоспособности для промышленно развитых стран не всегда подходят для анализа в рыночных условиях или сами руководители предприятий не считают нужным проводить такую оценку. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности, к ней относятся: метод БКГ, параметрический анализ и метод, основанный на теории эффективной конкуренции.
3. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, является наиболее приемлемым для оценки конкурентоспособности предприятия. Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
4. Конкурентоспособность территории и предприятия настолько взаимосвязаны, что исключение одного при рассмотрении другого можно считать ошибкой. Как показывает практика развития наиболее успешных фирм и преуспевающих экономических систем, наиболее эффективной формой экономического роста является теория кластерного механизма. В ее основе находится понятие «кластер» — сосредоточение наиболее эффективных и взаимосвязанных видов экономической деятельности. Для Республики Коми мы выделили следующие кластеры по типу: сильный — топливный (не включая угольную отрасль) и лесоперерабатывающийустойчивыйэлектроэнергетический и телекоммуникационныйпотенциальный — цветная металлургия и лесозаготовительныйлатентный — угольный. Кластерный анализ позволяет выявить и оценить важнейшие экономические показатели кластеров, ожидаемую динамику их роста и выработать определенную стратегию развития как для каждого определенного кластера, так и для республики в целом. А также уже на уровне развития кластерной стратегии отрасли предприятия могут разрабатывать свои стратегии достижения конкурентоспособности.
5. Современная экономика ставит перед руководителями всех уровней проблему обеспечения конкурентоспособностью управляемыми ими структурами. Подходы к этой проблеме могут быть различными и зависеть от многих факторов: территориальных, экономико-географических, социальных, политических и т. д. На примере лесной отрасли Республики Коми и одного из ведущих предприятий, мы показали, что основную роль в обеспечении устойчивой конкурентоспособности для большинства кластеров будет играть фактор развития корпоративной стратегии предприятий и наоборот. Регион, территория, отрасль и предприятие взаимосвязанные экономические понятия проблемные стороны которых на современном этапе требуют постоянного мониторинга и изучения, а также внедрения новых подходов к их управлению и развитию. Разработанные нами методы анализа для достижения вышеупомянутой цели и повышения конкурентных преимуществ отрасли и предприятия на наш взгляд будут полезными при рассмотрении проблем региональной экономики. Не все вопросы управления региональным развитием рассмотрены нами в полной мере. Некоторые из них требуют более детального и пристального внимания и это будет предмет будущих исследований.
6. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Сыктывкарский фанерный завод» показал, что получивший с апреля 2001 года полную самостоятельность, он на сегодняшний день является одним из крупнейших производителей болынеформатной фанеры, ДСтП и ЛДСтП в России. Производственные мощности позволяют производить 140 тыс. мЗ фанеры и 160 тыс. мЗ ДСП. ООО «СФЗ» производит березовую, хвойную, комбинированную и ламинированную фанеру. Используемое на предприятии деревообрабатывающее оборудование фирм «Raute», «Rauta-Repola», «Steinemann», «Valon Копе» с применением современных технологий глубокой переработки древесины позволяет производить продукцию, отвечающую самым высоким требованиям клиентов завода. Основными сферами применениями являются: строительство и конструкционные материалы, мебельное производство, автомобилеи вагоностроение, упаковка, основа под полы, стеновые панели, столешницы и подоконники, малоэтажное домостроение и другие виды производств.
Предприятие обладает резервами для наращивания производственных мощностей в будущем. С 1998 г. предприятие стабильно работает и практически вся прибыль завода, полученная в течение последних пяти лет, была направлена на реконструкцию и модернизацию производства. Большое внимание на предприятии уделяется качеству продукции, ее сертификации. В целом, можно говорить о значительном потенциале его развития.
7. Маркетинговое исследование продукции предприятия показало, что конкурентоспособность продукции является основным результатом реализации конкурентоспособности предприятия — способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене и не выше и по качеству не хуже, чем у других контрагентов в своей рыночной нише. Конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия соотносятся как часть и целое. Возможности предприятия конкурировать на определенном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара и совокупности социально-экономических и организационных факторов и методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Уровень же качественных свойств продукции зависит от уровня и степени использования потенциала предприятия на всех стадиях жизненного цикла товара.
Таким образом службе маркетинга необходимо более эффективно вести сбор информации по состоянию дел в отрасли и конкурентам, а также постоянно проводить анализ внутренней производственно-хозяйственной деятельности предприятия на предмет ее соответствия современным условиям, это впоследствии может серьезно сказаться на развитии предприятия, т.к. отсутствует точная и полная информация о конкурентах, о свойствах и ценах на их продукцию, нет полной базы клиентов. Вместе с ведущими сотрудниками отдела маркетинга, мы хотели бы порекомендовать руководству предприятия внедрять новые системы организации сбыта и продвижения товара, в частности систему CRM, теоретическое и техническое обоснование которой активно внедряется на многих промышленных предприятиях. CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами). Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом.
