Стремление скрыть свой истинный экономический статус, компенсировать его наличием соответствующего имиджа среди своего окружения побуждает этих людей приобретать вещи, превышая свои материальные возможности, «жить не по средствам». Возможность владеть «предметами потребления становится частью социального положения, статуса, бытия, сущности индивида». Для работников важно получить признание и уважение лиц, мнение которых является для них значимым.
Высокие показатели ценности активных социальных контактов подразумевают стремление человека к установлению благоприятных взаимоотношений с другими людьми. Для таких людей, как правило, значимы все аспекты человеческих взаимоотношений, они часто убеждены в том, что самое ценное в жизни — это возможность общаться и взаимодействовать с другими людьми. Эти люди обладают такими качествами, как дружелюбие, общительность, симпатичность.
Отсутствие высокого статуса в организации может развить у работников МО Литейный чувство беспомощности, незащищенности, изолированности и отвержения, поскольку удовлетворение «человеческих потребностей, организованных иерархически», неизменно сопряжено с профессиональной деятельностью, основанной на принципах обмена ресурсами.
Следовательно, двумя основными направлениями работы по стимулированию персонала будут являться — материальное и морально-социальное стимулирование.
3.
2. Предложения по совершенствованию системы мотивации на МО Литейный
3.
2.1. Материальная мотивация
Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.
Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.
Премирование сотрудников за реальные достижения.
Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.
Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.
Тарифная система организации оплаты труда предназначена для дифференцирования оплаты труда по отраслям и категориям работников, выполняющих работы различной сложности.
Тарифная сетка — это соотношение тарифных ставок по разрядам.
По ЕТКС работ и профессий рабочих, подавляющее большинство рабочих «тарифицируется» по шести основным разрядам, иными словами, в ЕТКС предусмотрена 6-разрядная сетка с соотношением ставок крайних разрядов 1:1,8.
Для расчета системы ставок может быть взята тарифная сетка с параметрами, изменения которых по разрядам зависят от задач, которые предприятие решает при помощи дифференциации тарифных ставок. Из практики построения тарифных сеток известны следующие четыре основных типа 6-разрядных сеток, отличающихся по характеру изменения тарифных коэффициентов от разряда к разряду.
Таблица 4 Прогрессивное абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,13 1,29 1,48 1,71 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,13 0,16 0,19 0,23 0,29 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 13,0 14,1 14,7 15,6 16,9 Таблица 5 Прогрессивное абсолютное и постоянное относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,15 1,32 1,52 1,74 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,15 0,17 0,20 0,22 0,26 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 15 15 15 15 15 Таблица 6 Постоянное абсолютное и регрессивное относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 20 16,7 14,3 12,5 11 Таблица 7 Регрессивное абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,26 1,49 1,69 1,86 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,26 0,23 0,20 0,17 0,14 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 26 18 13 10 8 _ Приведенные выше типы тарифных сеток могут быть изменены предприятием в необходимом для него направлении: может быть увеличен или уменьшен диапазон сетки, т. е. соотношение ставок крайних разрядов, может быть взят смешанный характер построения пара метров сетки, использующий сочетание прогрессивного, регрессивного и равного относительного и абсолютного возрастания тарифных коэффициентов (одной из разновидностей такой сетки является 8-разрядная сетка, приведенная выше).
Число разрядов в разрабатываемой предприятием тарифной сетке (шесть, семь и восемь) определяется по ЕТКС работ и профессий рабочих и предусмотренной в нем тарификации работ и профессий рабочих по производствам и видам работ.
Для всех учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании (как в нашем случае), обязательным является применение единой тарифной сетки:
Таблица 8 Единая тарифная сетка
Разряды оплаты труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Тарифные коэффициенты 1,00 1,12 1,27 1,44 1,62 1,83 2,07 2,34 2,64 Разряды оплаты труда 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Тарифные коэффициенты 2,98 3,37 3,81 4,31 4,87 5,50 6,11 6,78 7,54 Размер тарифной ставки (оклада) первого разряда устанавливается «сверху» и периодически пересматривается в зависимости от роста потребительских цен. Ставки (оклады) служащих остальных разрядов единой тарифной сетки устанавливаются путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Разряды оплаты труда работников определяются по результатам аттестации служащих и их перетарификации. Единая тарифная сетка позволяет унифицировать оплату труда работников, сохраняя возможность гибкого управления этой оплатой.
Или есть также, более современное представление о мотивации труда — это система грейдов (аналог тарифной сетки).
Понятно, что занимающие разные должности, вносят разный вклад в результат работы компании. Но как определить наиболее важные или значимые с точки развития бизнеса должности?
Решением данной проблемы является оценка должностей, основанная на измерении вклада должности в достижение целей компании.
Сегодня грейды применяются в большинстве крупных российских и западных компаний и являются основой эффективной системы вознаграждения.
Должность оценивается по следующим критериям:
знания и умения. Это в первую очередь требуемый уровень образования и стаж работы. Например, для одной должности достаточно среднего образования, для другой обязательно требуется высшее образование или необходимо иметь диплом западной бизнес — школы.
Решение вопросов. Здесь оценивается область и сложность решаемых вопросов. Область решения вопросов отражает степень, в которой принятие должностным лицом тех или иных решений ограничено правилами, процедурами, политикой и стратегией компании.
Ответственность.
Каждый из перечисленным параметров оценивается в баллах по специальным таблицам. Сумма баллов, полученная по каждому из критериев, составляет итоговую оценку должности, или ее вес.
Сравнивая так все должности в организации их можно объективно сравнить и выстроить в определенной иерархии.
Должности, имеющие сходные веса, объединены в один грейд. Таким образом, в МО Литейный можно выстроить ряд из 21 грейда.
Для каждого грейда устанавливается определенный уровень вознаграждения. Чем выше грейд, тем выше уровень вознаграждения. Это справедливо, так как теперь уровень заработной платы сотрудника зависит не от названия должности, от вклада этой должности в конечный результат деятельности компании.
Однако это не означает, что все сотрудники, находящиеся в одном грейде, будут получать одинаковую заработную плату. Для каждого грейда установлен диапазон или «вилка» заработной платы.
Диапазоны заработных плат соседних грейдов пересекаются. То есть, заработная плата опытного и эффективного исполнителя, находящегося в одном грейде, может быть выше начинающего руководителя, находящегося в более высоком грейде (см. рис.).
12 000р 8000 р Грейд х+2
7000р Грейд х+1 Диапазон заработный плат грейда Грейд х 9000 р 6000 р. 5000 р Рисунок 6 Заработная плата в условиях применения системы грейдов Поэтому размер заработной платы в условиях установленного диапазона и зависит от личной эффективности сотрудника и его опыта работы. При это данная оценка будет производится ежегодно.
От внедрения данной системы МО Литейный получит форму справедливой системы оплаты труда, конкурентоспособное вознаграждение, прозрачность и справедливость заработных плат.
3.
2.2. Социальная мотивация
Теперь рассмотрим варианты социальной мотивации сотрудников.
В последнее время во многих организациях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета.
Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в организации не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.
В свою очередь, предприятию выгоднее обеспечить своих сотрудников медицинской страховкой, как говорится, «оптом», чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам. Кроме того, зарплату можно потратить и на другие цели. Оплатив страховку, работодатель уверен, что сотрудника вылечат, а в здоровом теле — здоровый дух.
Добровольное медицинское страхование персонала (ДМС) сегодня становится все более популярной услугой, активно используемой в деловом мире. В нашей стране оно появилось благодаря зарубежным компаниям, открывшим в России свои представительства. И если до этого российские компании предпочитали строить отношения с сотрудниками на основе «живых» денег, то в последнее время значимым элементом социального пакета, предлагаемого многими организациями, является корпоративная медицинская страховка. Подобные изменения связаны не только со стремлением отечественных фирм следовать западным стандартам работы с персоналом. Прежде всего, «нововведения» вызваны серьезными сдвигами в расстановке сил на рынке труда. Если раньше на нем господствовал работодатель, то сейчас, в связи с формированием новой бизнес-элиты, на рынке правит бал соискатель.
В настоящее время медицинский полис для работодателя становится практически визитной карточкой, показателем его отношения к сотрудникам, умения построить с ними эффективную коммуникацию.
Чтобы иметь возможность самостоятельно определять ценовую политику в области ДМС, лидеры страхового рынка все активнее обзаводятся собственными клиниками и сервисными службами.
Все страховщики предлагают принципиально одинаковую схему медицинского страхования — гарантированное обслуживание в тех или иных лечебных учреждениях в течение действия страхового полиса. Различия касаются в основном:
стоимости страховки, перечня лечебных учреждений, осуществляющих лечение клиента, набора оказываемых услуг, а также качества их оказания.
Стоимость медицинской страховки колеблется в пределах от 300 рублей до 280 000 руб. в год и выше, что позволяет удовлетворить интересы самого широкого круга потенциальных клиентов. В каждом конкретном случае цена зависит от условий страхования.
Для МО Литейный предлагается комбинированная система страхования сотрудников, состоящая из двух программ страхования. Два типа страхования приведены в таблице.
Таблица 9 Типы программ страхования Название программы Содержание программы Стоимость полиса в руб. в год Амбулаторнополиклиническая помощь Предусматривает прием врачамитерапевтами на базе медицинских учреждений, проведение диагностических исследований, восстановительного лечения, оказание медицинской помощи на дому 10 000 — 21 000 Стационарная помощь Включает экстренную и плановую госпитализацию с целью хирургического, терапевтического или любого другого вида лечения, в том числе уникальные эндоскопические операции. При стационарном обслуживании медикаментозное обеспечение предоставляется в полном объеме за счет страховой компании 11 500 — 35 000 Другим варианта страхования — является страхование от несчастного случая.
Чаще всего используется следующая комбинация опций социального пакета: «Смерть от НС + инвалидность от НС + телесные повреждения (травмы)».
Далее в порядке убывания используются:
госпитализация;
смерть по любой причине;
инвалидность по любой причине;
критические заболевания и хирургические операции.
Возможности такого стимулирования приведены на рисунке .
┌─────────────────────────┬───────────────┬──────────────────────┐
│Оздоровительные комплексы│ / │Накопительное │
├─────────────────────────┤ / │страхование/ │
│Санаторно-курортное │ / │пенсионные программы │
│обслуживание │ / ├──────────────────────┤
├─────────────────────────┤ / │На случай смерти │
│Плановая госпитализация │ /──┐ ┌── │по любой причине │
├─────────────────────────┤ │ │ ├──────────────────────┤
│Экстренная госпитализация│ ┌───┘ └──┐ │Хирургические операции│
├─────────────────────────┤ │ Увеличение│ ├──────────────────────┤
│Стоматология │ │ бюджета │ │Критическое состояние │
├─────────────────────────┤ │ и статуса │ ├──────────────────────┤
│Амбулаторно- │ │сотрудников│ │Несчастный случай │
│поликлиническая помощь │ └───────────┘ │ │
└─────────────────────────┴───────────────┴──────────────────────┘
Рисунок 7 Возможности стимулирования Для рассматриваемого МО Литейный рекомендуется первый метод страхования сотрудников.
Кроме того, подразумевается обеспечение своих сотрудников питанием в столовой (завода расположенного в непосредственной близости к МО Литейный) с 50% скидкой.
Новым типом стимулирования сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3 лет будет, возможность получения беспроцентного кредита в оговоренном размере.
Следующий путь мотивации МО Литейный — это попытка изменить саму систему потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. В данном случае мотивация труда происходит через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным эталонам труда.
На начальных этапах мотивации на предприятии можно сделать акцент на то, что плохо работать стыдно. Следовательно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение окружающих. В настоящее время мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей, а в настоящее время — это собственные представления об идеальной работе (т.е. стыдно перед самим собой работать плохо).
Следующим элементом системы мотивации может стать дополнительная мотивация. Дополнительная моральная система мотивации в МО. Первым шагом является проект «Наш Литейный». В процессе его реализации все сотрудники компании включены во внутренний «клуб». Для этого было произведена мотивация персонала посредством вовлечения его в «игру».
Т.е. если у человека работающего в МО Литейный появляется идея об улучшении части производственного процесса он должен в письменной форме изложить его и предоставить в «клуб «Наш Литейный».
После чего каждое такое предложение рассматривается и рассчитывается экономический эффект от его внедрения. Если предложение является выгодным для МО Литейный, то сотрудник, выдвинувший это предложение, поощряется материально в виде премии или подарком на внутреннем мероприятии.
Тем самым происходит оптимизация процесса труда и улучшения качества выполняемых работ, а сотрудник остается довольным от полученной выгоды.
Заключение
Целью настоящей работы является исследование существующих методов мотивации и разработка предложений по совершенствованию мотивации муниципальных служащих в органах власти на примере муниципального образования Литейный. В процессе подготовки и написания настоящей работы были достигнуты следующие результаты.
Мотивацияэто побудительная причина, повод к тому или иному действию), это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научнотехнического прогресса.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
Для целей настоящей дипломной работы была исследована организация МО Литейный.
В МО Литейный существуют следующие виды стимулирования:
— заработная плата и
— дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.
В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:
дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);
помощь в оплате расходов на образование;
предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).
Третья глава работы посвящена разработке предложений по совершенствованию существующей системы мотивации в МО Литейный. Предложениями по мотивации персонала являются рекомендации по совершенствованию материального и социального мотивирования.
После внедрения описанных систем мотивирования МО Литейный получит форму справедливой системы оплаты труда, конкурентоспособное вознаграждение, прозрачность и справедливость заработных плат.
И подводя итог, хочется отметить, что последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.
Список литературы
Федеральный закон от 02.
03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» // СЗ РФ. 2007. N 3. Ст. 345.;
Указ Президента РФ от 01.
02.2005 N 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ» // «Российская газета», N 20, 03.
02.2005. ;
Указ Президента РФ от 27.
09.2005 N 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих» (ред. от 26.
07.2008) // «Собрание законодательства РФ», 03.
10.2005, N 40, ст. 4017. // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс» .;
Указ Президента РФ от 30.
05.2005 N 609 «Об утверждении Положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела» (ред. от 23.
10.2008) // «Российская газета», N 120, 07.
06.2005. // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс» .;
Актуальные проблемы повышения профессионализма государственных и муниципальных служащих в условиях административной реформы: [сборник статей] / [В. Г. Игнатов, В. А. Лоскутов, Е. А. Бойко и др.]. — Ростов н/Д: [Изд-во СКАГС], 2005. — 287 с.;
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2002.
— № 1. — С.
50−52.;
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала.
Серия: Бизнес-психология. / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова — М.: Издательство: Генезис, 2005 г. — 248 с.;
Барч, Удо. Проблемы совершенствования квалификации в ходе модернизации государства и органов управления / У. Барч; пер. с нем. Э.
С. Шевченко // Управленческое консультирование. — 2008 .— N 2 .— С. 36−54.;
Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективно организационного поведения. / В. Бас // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 8;
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. / А. Блинов // Маркетинг.-2001.-№ 1.-С. 88−101.;
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В.И. БовыкинМ.: Экономика, 1997. — 368 с.;
Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т.
Мотивация персонала. / Ю. Н. Богданов, Ю.
В. Зорин, Д. А. Шмонин, В. Т.
Ярыгин // Методы менеджмента качества.- 2001. № 11. — С. 14−19.;
Боженов С., Харченко К. Проблем и практика разработки программы развития муниципальных кадров. / С. Боженков, К. Харченко. // Управление персоналом, 2009, N 6;
Бурганова Э. О. Внедрение ключевых показателей эффективности. / Э. О. Бурганова // Персонал Микс. — 2005. — N 6.;
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.
Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом." 2002. № 7. — С. 48−49.;
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1995.;
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда.
/ А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2002. № 10. — С. 29−31.;
Глазунова Н. И. Государственное и муниципальное (административное) управление: учебник [для вузов по спец. «Гос. и муницип. упр.» ] / Н.
И. Глазунова; [отв. ред. Ю. Л. Старостин]; Гос. ун-т упр. — М.: Проспект, 2008.
— 556 с.;
Горячев С. С. Управление трудовой мотивацией работников в Российских организациях. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. / С. С. Горячев — Москва: ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», 2006. -26 с. ;
Готовац С. Страхование персонала от несчастного случая как элемент социального пакета. / С. Готовац // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 10;
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. / И. Гущина // Общество и экономика.- 2000. № 1. — С. 169−174.
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. / Е. А. Добролюбов // Банковские технологии.- 2002. № 3. -С. 41−44.;
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. / А. П. Егоршин — М.: Издательство: Инфра-М, 2006 г. — 464 с.;
Зорина Э. Использование технологии «ключевые показатели эффективности» на государственной службе. / Э. Зорина // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 6;
Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. / В. Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 5.;
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? Серия: Бизнес на 100%. / С. Иванова — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 288 с.;
Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе. / Л. Кириллов // Управление персоналом.- 2000. № 6. — С. 26−31.;
Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. MotivaCtion. Серия: Коротко и по делу. / К. Кобьелл- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 — 192 с.;
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. / Е. И. Комаров // Управление персоналом.- 2002. № 1. — С. 38−41.;
Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях. / Е. Комаров // Управление персоналом.- 2000. № 5. — С. 63−66.;
Комаров Е. И. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала. / Е. И. Комаров // Управление персоналом, 2006, № 23;
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. 111 Motivationstipps fur personliche Hochstleistungen. /
А. Кристиани — М.: Издательство: Интерэксперт, 2005 г. — 256 с.
;
Лаптев А., Бударина А. Программы профессионального развития государственных служащих в Канаде // Государственная служба. 2006. N 2. С. 170 — 175.;
Макс А. Эггерт Мотивация. Карманный справочник. Серия: Карманные справочники. / Макс А. Эггерт — М.: Hippo, 2003 г. — 112 с.;
Мамедова А. А. Опыт оценки системы мотивации персонала./ А. А. Мамедова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 5;
Маслоу А. Мотивация и личность. Motivation and Personality. Серия: Мастера психологии./ А. Маслоу- СПб:. Издательство: Питер, 2007 г. — 352 с.;
Мейер М. В. Оценка эффективности бизнеса. Пер. с англ. / М. В, Мейер — М.: Изд-во «Вершина», 2008.;
Мессмер М. Мотивация персонала для «чайников». Motivating Employees for Dummies. Серия: Для «чайников». — М.: Издательство: Вильямс, 2006 г. — 384 с.;
Нирмайер Р. Мотивация Motivation./ Нирмайер Р., Зайфферт М.- М.: Омега-Л, 2006 г. — 128 с.;
Оганесян А. С. Оплата труда работников предприятий. / А. С. Оганесян, И. А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом № 1, 2002;
Папонова Н. Е. Какой может и должна быть мотивация работников. / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия № 8, 2003;
Прошкин Б.Г., Поварич И. П. Совокупность средств операционной мотивации персонала. / Б. Г. Прошкин, И. П. Поварич // Управление персоналом, 2009, N 15;
Синюкова Е. А. Добровольное медицинское страхование: современные тенденции развития. / Е. А. Синюкова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, N 2;
Холодков А.В., Карпова Е. В., Сурков С. А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий. / А. В. Холодков, Е. В. Карпова, С. А. Сурков // Управление персоналом, 2008, N 12;
Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих. / Е. Чернова // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2009, N 3;
Шабанова М.М., Шамарова Г. М. Управление подготовкой и повышением квалификации муниципальных служащих. / М. М. Шабанова, Г. М. Шамарова — Махачкала, 2007. -202 с.;
Шамарова Г. М. Комплексная оценка профессиональной компетентности кадров органов местного самоуправления. / Г. М. Шамарова // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 24;
Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих. / Г. М. Шамарова // Управление персоналом, 2007, N 22;
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с.137с.;
Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. / В. Г. Широкова — СПб.: Изд. дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2007.;
http://www.liteiny79.spb.ru/index.php
http://www.rags.ru Журнал государственная служба
Приложения
Анкета
1. Ваш возраст А) 18−25 лет;
Б) 25−35 лет;
В) 35−45 лет;
Г) больше 45 лет.
2. Устраивает ли вас Ваша работа А) Да, вполне доволен (на);
Б) Скорее доволен (на), чем недоволен (на);
В) Работа для меня безразлична;
Г) Скорее недоволен (на);
Д) Совершенно недоволен (на) работой;
Е) Затрудняюсь ответить.
3. Причины побуждающие работать А) Занимаюсь любимым занятием;
Б) Дорабатываю до пенсии;
В) На других предприятиях аналогичная ситуация;
Г) Пользуюсь социальными льготами;
Д) Работаю, но ищу лучший вариант;
Е) Высокая оплата труда;
Ж) Возможность карьерного роста. 4. Ваше образование А) Высшее;
Б) н/высшее;
В) ср. профессиональное;
Г) среднее. 5. Вы работаете на предприятии А) Менее 1 года;
Б) 1−5 лет;
В) 5−10 лет;
Г) 10−15 лет;
Д) более 15 лет.
Анкетавопросник. Мотивационно-ценностные ориентации Правила заполнения анкеты.
Просим оценить Ваши желания и стремления, побуждающие Вас к определенным действиям, по 5-балльной шкале, проговаривая фразу: «Для меня сейчас (Ваша оценка)…» ,
Если утверждение не имеет никакого значения, поставьте в бланке цифру «1».
Если утверждение имеет небольшое значение, поставьте цифру «2».
Если утверждение имеет определенное значение, поставьте цифру «3».
Если утверждение важно, поставьте цифру «4».
Если утверждение очень важно, поставьте цифру «5».
Вопросы.
Постоянно повышать свою профессиональную квалификацию.
Учиться, чтобы узнавать что-то новое в изучаемой области знания.
Чтобы облик моего жилища постоянно изменялся.
Общаться с разными людьми, заниматься общим делом, возможно, даже участвовать в общественной деятельности.
Чтобы люди, с которыми я провожу свободное время, увлекались тем же, чем и я.
Чтобы участие в спортивных состязаниях помогало мне в установлении личных рекордов.
Испытывать антипатии к другим.
Иметь интересную работу, полностью поглощающую меня.
Создавать что-то новое в изучаемой мною области знания.
Иметь авторитет и уважение среди членов семьи, быть лидером в моей семье.
Не отставать от времени, быть в курсе общественно-политической обстановки в стране.
В своем увлечении быстро достигать намеченных целей.
Чтобы физическая подготовленность позволяла надежно выполнять работу, дающую хороший заработок.
Позлословить, когда у людей неприятности.
Учиться, чтобы «не зарывать свой талант в землю».
Вместе с семьей посещать концерты, театры, выставки.
Применять свои собственные методы воздействия на окружающих меня людей и общество в целом.
Состоять членом какого-либо клуба по интересам.
Чтобы окружающие замечали мою спортивную подтянутость.
Не испытывать чувство досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.
Изобретать, совершенствовать, придумывать новое в своей профессии.
Чтобы уровень моей образованности позволял чувствовать себя уверенно в общении с самыми разными людьми.
Вести такой образ семейной жизни, который ценится обществом.
Добиваться конкретных целей, участвуя в жизни окружающих меня людей и общества в целом.
Чтобы мое увлечение помогало укрепить мое материальное положение.
Чтобы физическая подготовленность делала меня независимым в любых ситуациях.
Чтобы семейная жизнь исправила некоторые недостатки моей натуры.
Получать внутреннее удовлетворение от участия в жизнедеятельности и оказания помощи окружающим меня людям и обществу в целом.
В свободное время создавать нечто новое, ранее не существовавшее.
Чтобы моя физическая форма позволяла мне уверенно общаться в любой компании.
Не испытывать колебаний, когда кому-то нужно помочь в беде.
Иметь приятельские отношения с коллегами по работе.
Учиться, чтобы не отстать от людей моего круга.
Чтобы мои дети опережали в своем развитии сверстников.
Получать материальное вознаграждение за активное участие в жизнедеятельности и помощь окружающим меня людям и обществу в целом.
Чтобы мое увлечение подчеркивало мою индивидуальность.
Развивать свои организаторские способности, возможно, даже заниматься общественно значимой деятельностью.
Полностью сосредоточиться на своем увлечении, проводя свободное время за хобби.
Придумывать новые упражнения для физической разминки.
Перед длительной поездкой всегда продумывать, что взять с собой.
Какое впечатление моя работа оказывает на других людей.
Получить высшее образование или поступить в аспирантуру, получить ученую степень.
Чтобы моя семья обладала очень высоким уровнем материального благосостояния.
Иметь и твердо отстаивать свою (определенную) точку зрения в общественно-политических вопросах.
Знать свои способности в сфере хобби.
Получать удовольствие даже от тяжелой физической нагрузки.
Внимательно слушать собеседника, кто бы он ни был.
В работе быстро достигать намеченных целей.
Чтобы уровень образования помог бы мне укрепить мое материальное положение.
Сохранять полную свободу и независимость от членов моей семьи.
Чтобы активная физическая деятельность позволяла изменять мой характер.
Не думать, когда у людей неприятности, что они получили по заслугам.
Чтобы на работе была возможность получения дополнительных материальных благ (премии, путевки, выгодные командировки и т. п.).
Учиться, чтобы «не затеряться в толпе».
Бросать что-то делать, когда не уверен в своих силах.
Чтобы моя профессия подчеркивала индивидуальность.
Заниматься изучением новых веяний в моей профессиональной деятельности.
Учиться, получая при этом удовольствие.
Постоянно интересоваться новыми методами обучения и воспитания детей в семье.
Участвуя в общественной жизни, взаимодействовать с опытными людьми, перенимая их знания и умения.
Завоевать уважение у людей благодаря своему увлечению.
Всегда достигать намеченных спортивных разрядов и званий.
Не бросать что-то делать, если нет уверенности в своих силах.
Получать удовольствие не от результатов работы, а от самого процесса.
Повышать уровень своего образования, чтобы внести вклад в изучаемую дисциплину.
Чтобы для меня не имело значения, что лидер в семье — кто-то другой.
Чтобы мои общественно-политические взгляды совпадали с мнением людей, которых я уважаю и которые пользуются авторитетом среди моего окружения.
Занимаясь на досуге любимым делом, детально продумывать свои действия.
Участвуя в различных соревнованиях, завоевать какой-либо приз, вознаграждение.
Не говорить с умыслом неприятных вещей.
Знать, какого уровня образования можно достичь с моими способностями, чтобы их совершенствовать.
В супружестве быть всегда абсолютно надежным.
Чтобы жизнь моего окружения постоянно изменялась, была полна новых, интересных событий и впечатлений.
Увлекаться чем-то в свободное время, общаясь с людьми, увлекающимися тем же.
Участвовать в спортивных соревнованиях, чтобы продемонстрировать свое превосходство.
Не испытывать внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
Чтобы приемы моей работы изменялись.
Повышать уровень своего образования, чтобы быть вхожим в круг умных и интересных людей.
Иметь супруга (супругу) из семьи высокого социального положения.
Достигать личных целей в сфере общественной и социально значимой деятельности.
В своем увлечении создавать необходимые в жизни вещи (одежду, мебель, технику и т. п.).
Чтобы физическая подготовка, давая свободу в движениях, создавала и ощущение личной свободы.
Научиться понимать характер моей супруги (супруга), чтобы избежать семейных конфликтов.
Быть полезным и значимым для своего ближайшего окружения и общества в целом.
Вносить различные усовершенствования в сферу моего хобби.
Чтобы среди членов моей спортивной секции (клуба, команды, окружения) было много друзей.
Внимательно следить за тем, как я одет.
Чтобы во время работы постоянно была возможность общаться с сослуживцами.
Чтобы уровень моего образования соответствовал уровню образования человека, мнение которого я ценю.
Тщательно планировать свою семейную жизнь.
Занимать такое место в обществе, которое укрепляло бы мое материальное положение.
Чтобы мои взгляды на жизнь проявлялись в моем увлечении.
Заниматься общественной деятельностью, учиться убеждать людей в своей точке зрения.
Чтобы увлечение занимало большую часть моего свободного времени.
Чтобы моя выдумка проявлялась даже в утренней зарядке.
Всегда охотно признавать свои ошибки.
Чтобы моя работа была на уровне и даже лучше, чем у других.
Чтобы уровень моего образования помог бы мне занять желаемую должность.
Чтобы супруг (супруга) получал (а) высокую зарплату.
Иметь собственные политические убеждения.
Чтобы круг моих увлечений постоянно расширялся.
Иметь прежде всего моральное удовлетворение от достигнутых успехов в спорте.
Не придумывать вескую причину, чтобы оправдаться.
Перед началом работы четко ее распланировать.
Чтобы мое образование давало возможность получения дополнительных материальных благ (гонорары, льготы).
В семейной жизни опираться лишь на собственные взгляды, даже если они противоречат общественному мнению.
Тратить много времени на чтение литературы, просмотр передач и фильмов о спорте.)
Не завидовать удаче других.
Иметь высокооплачиваемую работу.
Выбрать редкую, уникальную специальность для обучения, чтобы лучше проявить свою индивидуальность.
Вести себя за столом дома так же, как и на людях.
Чтобы моя работа не противоречила моим жизненным принципам.
Квалификация Ф.И.О. ____________________________________
Возраст ________________ Дата _____________________________ 200 г.
Наименование организации _________________________________
Занимаемая должность _____________________________________
Общий стаж работы по специальности ________________________
Общий стаж работы по специальности в данной организации по данной специальности __________________________________________________________
Уровень ежемесячной заработной платы _______________________
Бланк теста ответов
Сфера проф. жизни Сфера обучения и образования Сфера семейной жизни Сфера общественной жизни Сфера увлечений Сфера физической активности Общий балл Развитие себя Духовная удовлетворенность Креативность Активные социальные контакты Собственный престиж Достижения Материальное положение Сохранение собственной индивидуальности
Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих. / Г. М. Шамарова // Управление персоналом, 2007, N 22
Маслоу А. Мотивация и личность. Motivation and Personality. Серия: Мастера психологии./ А. Маслоу- СПб:. Издательство: Питер, 2007 г.
Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих. / Г. М. Шамарова // Управление персоналом, 2007, N 22
Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих. / Г. М. Шамарова // Управление персоналом, 2007, N 22
Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих. / Г. М. Шамарова // Управление персоналом, 2007, N 22
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 22
Маслоу А. Мотивация и личность. Motivation and Personality. Серия: Мастера психологии./ А. Маслоу- СПб:. Издательство: Питер, 2007 г. -. С. 16.
Маслоу А. Мотивация и личность. Motivation and Personality. Серия: Мастера психологии./ А. Маслоу- СПб:. Издательство: Питер, 2007 г. -. С. 99.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 26.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 148.
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 26
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 27
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 29
Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ, 1999. С. 344.
Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. — Тбилиси: Мецниереба, 1971. С. 436.
Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М.: Политиздат, 1975.
Здравомыслов А.Г., Рожин В. Н., Ядов В. А. Человек и его работа. — М., 1967. С. 38.
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 67
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 68
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 71
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с. 107
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107.
Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих. / Е. Чернова // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2009, N 3
Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих. / Е. Чернова // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2009, N 3
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с.10−25
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008, «РОСБУХ», 2008 — с.24
История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. С. 240.
http://www.liteiny79.spb.ru/msu.php
