Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом: На примере полиграфической отрасли

Актуальность темы

диссертационного исследования.

Эффективное управление торговым персоналом стало новой и — одной из важнейших задач для руководства российских предприятий с переходом к рыночной экономике.

На сегодняшний день профессия торгового представителя, менеджера по продажам и т. п. пользуется наибольшим спросом на российском рынке труда. Однако в советские времена такой профессии не существовало вовсе. Это было обусловлено рядом факторов: во-первых, в условиях плановой экономики практически отсутствовала конкуренция, во-вторых, распределение велось по четко регламентированным каналам, в-третьих, существовал дефицит, при котором сбыт товаров не представлял проблемы.

Лишь с переходом к рыночным отношением и появлением конкуренции у фирм возникла необходимость в активном сбыте продукции. И именно на этом этапе многие компании столкнулись с рядом трудностей: неразвитая инфраструктура сбыта, отсутствие налаженных каналов товародвижения, а главноеотсутствие квалифицированного торгового персонала и неумение управлять системой сбыта.

Российские фирмы продолжают искать эффективные пути организации своих сбытовых подразделений. Особенно это касается направления работы с корпоративными клиентами.

В последнее время было выпущено достаточно много литературы, посвященной проблеме сбыта, однако эти издания, в основном иностранные, не всегда отражают специфику российского рынка, и носят прикладной характер. Проблемы управления и организации торгового персонала в них затрагиваются мало.

В связи с этим направлением диссертационного исследования была выбрана разработка механизма организации и мотивации труда торгового персонала на предприятии, работающем с корпоративными клиентами.

Для проведения исследования была выбрана полиграфическая (упаковочная) отрасль по следующим причинам:

— на сегодняшний день полиграфия, а в частности упаковка, является одной из наиболее быстро развивающихся отраслей промышленности России. Темпы ее роста достигают 15% в год. По данным Госкомстата России, за первое полугодие темп прироста объема производства в полиграфии достиг 21,1%.1.

— работа торгового персонала в полиграфии является типичным примером работы с корпоративными клиентами, поэтому рекомендации, разработанные для полиграфии, могут применяться и для других отраслей промышленности.

— в современных условиях рыночной экономики предприятия интенсивно развивающейся упаковочной отрасли столкнулись с проблемой отсутствия квалифицированных кадров — как технических специалистов, так и менеджмента и торгового персонала. Ни в одном учебном заведении России и СНГ нет кафедр, готовящих специалистов для данной отрасли. Особенно остро проблема подготовки персонала стоит в регионах.

Предмет исследования.

Предметом диссертационного исследования является процесс управления торговым персоналом на современном полиграфическом предприятии.

Объект исследования.

Объектом исследования послужила полиграфическая отрасль промышленности России, в частности, совокупность предприятий, производящих полиграфическую упаковку.

Теоретической основой исследования послужили работы зарубежных авторов: М. Альберта, П. Диксона, П. Дойля, П. Друкера, Ф. Котлера, А. Маслоу, М. Мескона, К. Педерсона, Э. Фокса и Э. Витли, Ф. Хедуори. Были.

1 [Финмаркет новости, www.unipak.ru]. использованы труды российских ученых: В. П. Галенко, Г. Э. Гендлера, И. Н. Герчиковой, Е. Н. Голубковой, Н. А. Горелова, А. П. Егоршина,.

H. А. Лобанова, Ф. М. Русинова, Л. И. Смирновой, О. А. Страховой, В В. Травина.

В работе также были использованы тематические материалы статистических изданий и проведен анализ практического опыта российских полиграфических предприятий: ОАО «Полиграфоформление», ООО «Северо-Западное Полиграфическое Объединение», ЗАО «Ост-Мастер» и других.

Цель диссертационного исследования.

Цель данного исследования — развитие концептуального подхода к управлению торговым персоналом предприятия, основанного на построении нового организационного механизма и системы мотивации. Цель диссертации обусловила решение следующих задач:

I. Проведен анализ процесса управления торговым персоналом, позволивший выявить ряд организационных проблем, характерных для большинства предприятий.

2. Обобщен опыт российских полиграфических фирм в области мотивации, стимулирования и оплаты труда торгового персонала, и выявлена специфика работы с корпоративным клиентом.

3. Разработана концепция организации продаж и мотивационный механизм управления торговым персоналом полиграфического предприятия.

4. Разработана система оплаты труда торгового персонала, обеспечивающая реализацию мотивационного механизма.

Исследование строилось с применением принципов системного подхода, приемов логического и статистического анализа, методов моделирования, экспертной оценки, дифференциации.

Научная новизна работы.

Научная новизна работы связана с тем, что автором было проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических проблем в области управления торговым персоналом, а также разработан организационно-мотивационный механизм продаж на полиграфическом предприятии.

К основным результатам, определяющим научную новизну исследования, относится следующее:

— в результате анализа состояния российской полиграфической промышленности в условиях рыночной экономики разработана классификация предприятий, отражающая особенности структуры управления и организации труда торгового персонала.

— определены специфические особенности организации продаж, и предложен новый механизм организации трудового процесса торгового персонала в полиграфической промышленности.

— выявлены основные проблемы, характеризующие организацию трудовой деятельности торгового персонала российских полиграфических предприятий в современных условиях: низкий уровень организации труда, недостаточная или неверно направленная мотивации, неэффективность систем оценки результатов деятельности, несоответствие оплаты труда количеству и качеству выполняемой работы, и предложены пути решения дан н ы х проблем.

— раскрыты преимущества и недостатки применяемых на полиграфических предприятиях методов мотивации и систем оплаты труда, и отражена зависимость используемых методов оплаты труда от целей, поставленных перед торговым персоналом фирмы.

— разработан механизм проведения аттестации торгового персонала и основные критерии оценки менеджеров по продажам, позволяющие осуществить выбор оптимального механизма мотивации и оплаты труда.

— разработаны основные концептуальные положения программы совершенствования организации труда и улучшения использования торгового персонала, включающей в себя организационную структуру продаж и мотивационный комплекс управления, основанные на методе дифференциации.

Положения, выносимые на защиту.

1. В результате анализа состояния российской полиграфической промышленности в условиях рыночной экономики разработана классификация предприятий, отражающая особенности структуры управления и организации труда торгового персонала.

Полиграфическая промышленность сегодня — быстро развивающаяся отрасль, однако многие предприятия, успешно преодолев переход к рыночной экономике и ряд экономических кризисов, испытывают трудности в области управления и организации персонала.

Для того, чтобы структурировать имеющиеся проблемы и предложить пути решения, автором была разработана классификация, основой которой послужил признак численности персонала предприятия. В результате проведенного анализа полиграфические (в частности, упаковочные) предприятия России были разделены на пять групп. Каждая группа имеет свои особенности структуры управления, которые определяются следующими факторами: наличие или отсутствие собственного производства, используемые технологии, ассортиментный ряд. В каждой группе предприятий существует специфика организации отдела продаж. Наиболее часто российские полиграфические предприятия используют территориальный и продуктовый методы организации продаж, а также специализацию продавцов по сегментам рынка.

Территориальный метод используется предприятиями, имеющими разветвленную сеть клиентов по всей стране. Целью применения этого метода является полный охват региональных рынков и экономия на командировочных расходах. Крупные полиграфические предприятия могут себе позволить организацию филиалов или представительств в регионах.

По продуктовому принципу организуют свой отдел продаж те предприятия, которые выпускают несколько видов упаковки по различным технологиям или на разных производственных площадках. Этот метод позволяет продавцам достичь наибольшей компетенции по виду производимой продукции, но зачастую не обеспечивает полного удовлетворения потребностей клиента одним продавцом — в тех случаях, когда клиент использует несколько видов упаковки, производимых по различным технологиям, требуется привлечение нескольких продавцов по различным направлениям.

Метод специализации на сегментах рынка позволяет обеспечить комплексное удовлетворение потребностей заказчиков каждой отрасли и повысить качество обслуживания, но для него характерна сложность контроля и оценки результатов работы менеджеров, т. к. каждая отрасль имеет свою специфику, и показатели объемов продаж по различным видам упаковки трудно сопоставимы.

Таким образом, для каждой из групп предприятий были выявлены преимущества и недостатки используемых способов организации работы отдела продаж, что послужило основой для разработки собственного механизма организации и мотивации труда торгового персонала полиграфического предприятия.

2. Определены специфические особенности организации продаж, и предложен новый механизм организации трудового процесса торгового персонала в полиграфической промышленности.

Главной особенностью организации процесса продаж в полиграфии является ориентация на работу с корпоративным клиентом. Таким образом, в процессе продажи торговый работник взаимодействует поэтапно с различными представителями предприятия-клиента, начиная от специалистов отдела снабжения и заканчивая руководством. Следовательно, работа менеджера состоит из целого ряда функций. Хотя функции торгового персонала варьируются от предприятия к предприятию, их можно объединить и разделить на ряд этапов процесса продажи.

Перечень этапов процесса продажи выглядит следующим образом:

1 этап — сбор информации и поиск потенциальных клиентов;

2 этап — информирование клиента о деятельности фирмы, выявление его потребности в полиграфической продукции;

3 этап — работа над конкретным заказом;

4 этап — послепродажное обслуживание и консультирование.

Каждому этапу соответствует набор функций, содержание которых на практике существенно различается в разных компаниях. Отсутствие четких формулировок функций, которые должен выполнять торговый представитель, приводит к расплывчатости его должностных обязанностей, и, следовательно, к неправильному пониманию содержания работы и неэффективному ее выполнению.

Целью разработки нового организационного механизма управления продажами является унификация функций торгового персонала на каждом этапе взаимодействия с клиентом.

Механизм основан на создании структуры отдела продаж, звеньями которой являются специалисты или группы специалистов, ответственные за определенный этап взаимодействия с клиентом. При этом общая численность персонала в типичном отделе продаж среднего полиграфического предприятия не увеличивается, меняется только структура отдела и задачи работников. Для обеспечения поступления и хранения полной информации, а также для обеспечения полного контроля работы отдела продаж целесообразным является создание базы данных на основе СУБД «Access» или «Fox Pro». 3. Выявлены основные проблемы организации трудовой деятельности торгового персонала российских полиграфических предприятий в современных условиях и предложены пути решения данных проблем.

К основным проблемам российских полиграфических предприятий в сфере организации продаж относятся:

— перегруженность менеджеров по продажам работой, не относящейся непосредственно к продаже, а связанной с решением производственных проблем. Причиной этого является отсутствие четкого разграничения зон ответственности работников предприятия за конечный результатпродукцию, поставляемую заказчику. В результате, поскольку на большинстве предприятий менеджер по продажам — единственное лицо, контактирующее с клиентом, он несет наибольшую ответственность и вынужден контролировать все участки работы. Следствием такой организации труда является сокращение рабочего времени торгового персонала, посвященного расширению клиентской базы.

— недостаточная или неверно направленная мотивация работников отдела продаж. На большинстве предприятий система мотивации носит стихийно сложившийся, хаотический характер. Мало значения придается нематериальным стимулам, а также необходимости корректировки применяемых методов стимулирования при изменении рыночной ситуации или целей фирмы. Однажды установленная система оплаты труда (при создании отдела продаж на предприятии) остается неизменной и одинаковой для разных продавцов. Это препятствует эффективному распределению усилий торгового персонала на различных сегментах рынка, и становится причиной текучести кадров отдела продаж.

— Ограничение доступа к информации о клиентах вследствие ее концентрации в руках менеджера по продаже. При существующей системе мотивации на многих предприятиях менеджеры не склонны к предоставлению полной информации о своих клиентах другим сотрудникам предприятия, поскольку не чувствуют себя в безопасности и считают, что подобная информация является их собственным ресурсом, а не принадлежит предприятию. В такой ситуации также возможна и утечка информации, представляющей коммерческую тайну. — проблема удержания клиента предприятием при переходе продавца в конкурирующую фирму. Данная проблема особенно актуальна для российских полиграфических предприятий. Поскольку при существующей организации работы все контакты с клиентом обычно замкнуты на одного менеджера по продажам, это зачастую может обернуться потерей клиента при переходе менеджера в конкурирующую фирму. На практике применяются следующие способы решения указанной проблемы: удержание за счет технологических преимуществ, за счет преимуществ местоположения, за счет преимуществ в области сервиса, за счет финансовых инструментов.

Разработанная в диссертации концепция организации процесса продаж позволяет решить перечисленные проблемы, не прибегая к дополнительным затратам.

4. В диссертации раскрыты преимущества и недостатки применяемых на полиграфических предприятиях методов мотивации и систем оплаты труда, и отражена зависимость используемых методов оплаты труда от целей, поставленных перед торговым персоналом фирмы.

Мотивация, как известно, является важнейшим компонентом системы управления персоналом. Для торгового персонала четкая система мотивации особенно важна, поскольку именно отдел продаж ответственен за обеспечение предприятия заказами, за загрузку производственных мощностей. На российских предприятиях в основном стимулирование носит материальный характер, применение неденежной мотивации ограничено и встречается редко. Основным мотивационным фактором в работе торгового персонала остается оплата труда. Предприятия применяют окладную систему, систему комиссионных или их сочетание. Величина оклада и комиссионных, база начисления последних, могут варьироваться в зависимости от целей, поставленных фирмой.

Таким образом, если предприятие стремится к получению заказов с наибольшей рентабельностью, то для менеджеров по продажам обычно устанавливается небольшой оклад и довольно высокий процент (10−15%) от прибыли с каждого заказа.

Наиболее часто применяется начисление процента с оборота (1−3%) в сочетании со средним окладом. При этом процент может быть фиксировантогда менеджер по продажам заинтересован в поиске крупных заказов, и его мало волнует их рентабельность. Чтобы решить эту проблему, а также настроить продавцов на поиск пусть и небольших по объему, но высокорентабельных заказов, уровень комиссионных, начисляемых с оборота, можно изменять в зависимости от нормы прибыли по заказу.

Управление величиной процента комиссионных позволяет решить проблему дебиторской задолженности, т. е. при увеличении срока задолженности процент снижается вплоть до нуля. Недостатком данного способа оплаты является демотивация продавца к работе с некоторыми клиентами, где взыскание дебиторской задолженности зависит не только от него, а требует слаженной работы различных служб предприятия — финансовой, юридической и пр.

Наиболее редко полиграфическими предприятиями используется окладная форма оплаты труда торгового персонала с начислением бонусов, а также система дифференциации окладов в зависимости от категорий продавцов. Последняя базируется на регулярном проведении аттестации менеджеров по продажам, в результате которой каждому присваивается категория в зависимости от квалификации, объема продаж и т. д. Величина оклада устанавливается дифференцированно для каждой категории менеджеров. 5. Разработан механизм проведения аттестации и основные критерии оценки торгового персонала, позволяющие осуществить выбор оптимального механизма мотивации и оплаты труда.

Аттестация торгового персонала играет важную роль в процессе управления, т. к. позволяет выявить текущие и стратегические проблемы, стоящие перед отделом продаж предприятия. Критерии, по которым производится оценка персонала отдела продаж, отличаются от тех, по которым оцениваются другие работники предприятия.

К наиболее важным параметрам оценки торгового персонала следует отнести:

• профессиональный уровень (знание основ производства, техническое исполнение работы);

• объем продаж за отчетный период;

• умение работать с дебиторской задолженностью (сумма долгов);

• количество крупных и постоянных заказчиков;

• владение информацией о ситуации на предприятии заказчика (состояние сбыта, платежеспособность, интерес к сотрудничеству, перспективные планы);

• уровень ведения переговоров с заказчиками (умение устанавливать контакт, выявлять потребность клиента, получать информацию, способность убеждать);

• уровень межличностных отношений с коллегами и сотрудниками других подразделений фирмы (коммуникативные навыки, ответственность, открытость, умение и желание передавать знания).

Аттестацию торгового персонала целесообразно проводить два раза в год, это позволяет исключить возможные случайности — например, «взлеты и падения», сезонность. Для подсчета результатов рекомендуется применять балльную систему оценки с весовыми коэффициентами. При этом наибольший вес должны иметь такие показатели, как объем продаж за отчетный период и уровень ведения переговоров с заказчиком.

6. Разработаны основные концептуальные положения программы совершенствования организации труда и улучшения использования торгового персонала, включающей в себя организационную структуру продаж и мотивационный комплекс управления, основанные на методе дифференциации.

В основе концепции построения отдела продаж лежит принцип функционального разделения обязанностей между группами специалистов. Структура отдела включает в себя ряд групп специалистов, каждая из которых отвечает за определенный этап взаимодействия с клиентом и осуществления продажи, что отражено в таблице 1.

Таблица 1.

Распределение ответственности групп специалистов по этапам процесса продаж.

Этапы процесса продаж и их содержание Группа специалистов, отвечающая за выполнение задач данного этапа.

1 этап — сбор информации и поиск клиентовОператоры.

2 этап — информирование клиента о деятельности фирмы, выявление потребности в полиграфической продукцииДиспетчеры.

3 этап — работа над конкретным заказом:

3. 1. — проработка потребности клиента (или ее создание) — Менеджеры по продажам.

3. 2, — работа над финансовыми и юридическими условиямиАссистенты.

3. 3. — работа над технологическими параметрамиТехнолог.

3. 4. — организационные моментыАссистенты.

4 этап — послепродажное обслуживание и консультирование. Менеджеры по продажам.

Функции специалистов на каждом этапе работы строго регламентированы должностными инструкциями. Информационный обмен между группами специалистов производится посредством внутрифирменной базы данных, что позволяет руководству фирмы контролировать работу всех сотрудников на каждом из этапов взаимодействия с клиентом, а также обеспечивает сохранность информации о клиентах.

В разработанной структуре ясно видны цели мотивации каждой группы сотрудников, исходя из которых устанавливается система оплаты труда, дифференцированная по группам специалистов. Для определенных специалистов (ассистенты, технологи) устанавливается окладная система оплаты, для других (операторы, диспетчеры) — сдельная. Для менеджеров по продажам целесообразно установить комбинированную оплату труда, состоящую из оклада и премиальной части. Последняя может выражаться как в виде комиссионных, так и в форме бонусов, зависящих от выполнения плана продаж, количества новых клиентов или других факторов.

Преимуществами разработанной автором структуры перед принятой на большинстве предприятий являются:

— четкость формулировки должностных обязанностей каждого специалиста;

— прямая зависимость мотивации и оплаты труда специалиста от характера выполняемой работы;

— доступность информации о клиентах внутри фирмы и ее сохранность;

— решение проблемы удержания клиента при переходе сотрудника отдела продаж к конкурентам без дополнительных затрат.

Структура диссертационной работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и трех приложений, общим объемом 143 стр.

Результаты исследования докладывались на научных конференциях в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов.

Заключение

.

Анализ полиграфической отрасли России показывает, что темпы ее развития на сегодняшний день являются одними из самых высоких в промышленностидо 20% в год. При этом многие предприятия полиграфии испытывают трудности с организацией продаж своей продукции. Это обусловлено тем, что в период плановой экономики функция сбыта в типографиях как таковая отсутствовала, заказы распределялись директивно, и контакты с заказчиками осуществляли технологи производственного отдела. После перехода к рыночной экономике типографии потеряли объем плановых заказов и были вынуждены сами заниматься привлечением клиентов, но специалисты производственного отдела оказались совершенно непригодны для работы с клиентами в условиях рынка.

Возник вопрос создания в типографиях нового отдела — отдела продаж, деятельность которого направлена на поиск новых клиентов, их убеждение, получение заказов. Специалистов подобного профиля на момент перехода к новой системе сбыта на рынке практически не было, и большинство предприятий готовило их самостоятельно, на практике. На сегодняшний день почти все полиграфические компании имеют в своей структуре отдел продаж, но организация отделов различается в зависимости от величины фирмы, наличия или отсутствия собственного производства, ассортимента выпускаемой продукции и используемых технологий.

Исследование особенностей организации отдела продаж в различных полиграфических фирмах позволило выявить ряд типичных для большинства из них проблем, связанных с организацией труда торгового персонала. В их числе проблема перегруженности торгового персонала работой, к продаже непосредственно не относящейся, а связанной с решением производственных проблем. В результате эффективность работы продавца по привлечению новых заказов снижается. Кроме этого, в большинстве полиграфических компаний менеджер по продажам — единственное лицо, контактирующее с клиентом и имеющее о клиенте полную информацию. Следствием такой организации трудового процесса торгового персонала является потеря фирмой клиента при переходе работающего с ним менеджера по продажам к конкурентам.

Решению этих проблем посвящена третья глава диссертации, в которой произведена разработка организационного механизма продаж на полиграфическом предприятии. Организационный механизм состоит из следующих частей: структура отдела продаж, организация труда торгового персонала, выполняемые функции и решаемые задачи, мотивационный механизм и система оплаты труда сотрудников отдела продаж.

В основе разработанного механизма лежит распределение функций, обычно выполняемых продавцом, между различными специалистами (диспетчерами, операторами, технологами и пр.). При этом каждый специалист является профессионалом в выполнении своих задач, а менеджер по продажам освобождается от несвязанной с продажами работы.

При такой организации отдела продаж облегчается задача мотивации специалистов, поскольку функции каждого работника четко регламентированы. Это позволяет подобрать для каждой группы систему оплаты труда, направленную на достижение работниками наибольших результатов при решении поставленных перед ними задач.