Управление процессами промышленного предприятия: На примере системы менеджмента качества

В настоящее время одной из важнейших задач высшего руководства промышленного предприятия является создание организации, ориентированной на потребителя. Указанная задача наилучшим способом решается в результате внедрения процессного подхода управления предприятием. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Использование процессного подхода к управлению предприятием позволяет создать эффективные процессно-ориентированные системы управления, направленные в первую очередь на удовлетворение требований конечного потребителя.

Система менеджмента качества (СМК) является частью системы менеджмента организации и направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества — на удовлетворение ожиданий и требований заинтересованных сторон. Согласно концепции Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM), а также требованиям стандартов ИСО серии 9000 эффективное управление организацией осуществляется на основе применения процессного подхода. Недостаточная проработанность положений процессного подхода к управлению снижает эффективность СМК и препятствует распространению современной концепции менеджмента качества.

Актуальность темы

диссертационного исследования обусловлена:

• недостаточной разработанностью вопросов применения процессного подхода к управлению предприятием;

• несовершенством существующих методов оценки процессов предприятия и процессно-ориентированных систем менеджмента.

• целесообразностью использования методов управления процессами предприятия в современном менеджменте качества.

Положения теории управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия разработаны в трудах И. Ансоффа, И. А. Баева, JT.A. Баева, И. Т. Балабанова, О. С. Виханского, В. В. Воложанина, А. Д. Выварца, В. А. Киселевой, П. П. Лутовинова, В. Г. Мохова, Е. И. Перовской, Е. В. Попова,.

С.Д. Резника, В. М. Семенова, В. Н. Смагина, А. И. Татаркина, А. К. Тащева, А. Томпсона, И. Г. Шепелева и других.

Теория и методология управления качеством разработаны в трудах К. Иси-кавы, Д. Джурана, А. Фейгенбаума, У. Э. Деминга, А. А. Голикова, В. Д. Глудкина, Н. Д. Ильенковой, В А. Лапидуса, В. В. Окрепилова и многих других.

Вопросы применения процессного подхода к управлению предприятием нашли отражение в работах как зарубежных, так и отечественных ученых: М. Хаммера, Дж. Харрингтона, Б. Андерсена, В. Д. Глудкина, В. Г. Репина, В. В. Елиферова, и др. В работах этих авторов доказано, что управление предприятием на основе процессного подхода в современных условиях имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с широко распространенным функциональным управлением.

Тем не менее, многие теоретические и методические положения процессного подхода нуждаются в дальнейшей разработке. Особенно это касается положений по планированию и контролю процессов, их применения в менеджменте качества, а также оценки процессно-ориентированных систем. К перспективным направлениям исследований можно отнести разработку методов управления процессами предприятия, разработку системы показателей процессов, а также совершенствование подходов к оценке эффективности системы менеджмента качества. Это определило цель и задачи исследования.

Целью диссертационной работы является совершенствование методов управления процессами промышленного предприятия.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач, определивших логику диссертационного исследования и его структуру.

1. На основе обобщения методов и результатов исследований отечественных и зарубежных ученых в области процессного подхода к управлению уточнить понятие, содержание и модель процесса.

2. С целью создания процессной модели промышленного предприятия разработать подход к классификации процессов.

3. Раскрыть содержание управления процессами на промышленном предприятии и выделить основные функции управления.

4. Разработать методы планирования процессов предприятия.

5. Разработать систему показателей процесса предприятия.

6. Разработать методы оценки процессно-ориентированных систем управления и провести их адаптацию для систем менеджмента качества.

Объектом исследования являются системы управления промышленным предприятием, основанные на процессном подходе.

Предметом исследования являются методы процессно-ориентированного управления деятельностью промышленных предприятий.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области процессно-ориентированного управления, менеджмента качества, организации и управлению. Исследования и разработки проводились с использованием методов системного анализа, функционального моделирования процессов, математической статистики и графико-аналитических методов.

Информационную базу исследования составили международные и государственные стандарты в области менеджмента качества, результаты научных исследований отечественных и зарубежных специалистов, периодические издания, материалы диссертационных исследований, данные крупных отечественных промышленных предприятий.

В ходе исследования получены следующие результаты, содержащие элементы научной новизны.

1. Уточнены и дополнены теоретические и методологические положения процессного подхода с точки зрения согласования его положений с современной концепцией менеджмента качества.

2. На основе «вытягивающего подхода» предложен метод планирования процессов предприятия, включающий идентификацию, описание и документирование процессов.

3. Разработана система показателей процессов предприятия, включающая показатели результативности, эффективности и гибкости.

4. Разработана классификация процессов с позиции целесообразной очередности их улучшения.

5. Разработан алгоритм управления процессами промышленного предприятия.

6. Разработаны методы социально-экономической оценки процессно-ориентированных систем, основанные на показателях трех уровней: локальных показателях процессов, интегральных показателях системы взаимосвязанных процессов и глобальных показателях процессно-ориентированной системы управления, отражающих интересы основных заинтересованных сторон.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности использования его результатов промышленными предприятиями при разработке и внедрении систем менеджмента качества, а также других систем управления, основанных на процессном подходе.

Теоретические основы, рассмотренные в диссертационном исследовании, используются в преподавании учебных дисциплин «Управление качеством», «Методы оценки бизнеса и конкурентоспособности» Южно-Уральского государственного университета.

Основные результаты диссертационной работы обсуждались на международных научно-практических конференциях «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (Самара, 2002), «Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства» (Челябинск, 2003, 2004, 2005), «Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность» (Санкт-Петербург, 2005), «Составляющие научно-технического прогресса», «Управление качеством: методология и социально-экономические проблемы», «Наука на рубеже тысячелетий» (Тамбов, 2005), «Управление в социальных и экономических системах» (Пенза, 2005), всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Молодежь. Образование. Экономика» (Ярославль, 2004), открытой научно-практической конференции «Современные проблемы менеджмента» (Тюмень, 2005).

Разработанные автором рекомендации по совершенствованию управления процессами были одобрены и приняты к внедрению рядом промышленных предприятий (в частности, ОАО «КХП им. Григоровича»), что подтверждается соответствующими актами.

Результаты исследования, подобного приведенному в табл. 19, помогают не только выявить наиболее важные показатели удовлетворенности, но и отражают разрыв между представлениями об удовлетворенности работой руководства предприятия и сотрудников.

В ходе опроса или анкетирования сотрудники должны оценить следующие аспекты: безопасность, условия труда, эргономичность, рабочая нагрузка, степень соответствия действий руководства заявленным ценностям, участие в принятии решений, признание компанией хорошо выполненной работы, доступ к информации, необходимой для выполнения работы на высоком профессиональном уровне, активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе, уровень помощи и поддержки со стороны коллег, уровень оплаты, уровень стресса на работе, возможность карьерного роста, отношение к компании в целом.

В ходе таких исследований большинство собранной информации носит качественный характер. Но для учета этой информации в системе показателей системы менеджмента качества необходимо выразить ее количественно. Некоторые компании используют шкалу общей удовлетворенности (например, по пятибалльной системе, когда 1 — абсолютно неудовлетворен, 5 — абсолютно удовлетворен), и оценивают процент сотрудников давших высокие оценки компании. Недостатком этого показателя является субъективность оценки.

Поэтому, для всесторонней оценки в итоговый показатель удовлетворенности сотрудников наряду с данными опросов и анкетирования, должны быть включены показатели косвенной оценки, например: пропуски рабочих днейуровень травматизма и заболеваемостижалобытекучесть кадровтенденции в приеме на работузабастовкиподача предложений по улучшению деятельностиучастие в группах по улучшению и другие. Приведенные показатели имеют количественное выражение и всегда доступны для анализа предприятием.

В качестве обобщающего показателя, позволяющего оценить удовлетворенность сотрудников, нами предлагается использование индекса удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI). Индекс ESI по аналогии с рассмотренным ранее индексом CSI должен составляться с учетом качественных и количественных показателей, каждому из которых присваивается степень значимости.

Выбор качественных показателей, которые необходимо включить в индекс удовлетворенности сотрудников, необходимо проводить на основе исследований по выявлению факторов, оказывающих наибольшее влияние на удовлетворенность, вовлеченность и лояльность персонала. При определении значимости показателей в индексе важно соблюдать примерно равное соотношение между качественными и количественными показателями.

Индекс удовлетворенности сотрудников для одного из обследованных предприятий представлен формулой.

ESI=0,3x,+0,2×2+0,2×3+0,1×4+0,1×5+0,05×6+0,05×7, (27) где х — относительный показатель процента удовлетворенных сотрудников по результатам анкетированиях2 — относительный показатель индекса стрессах3 — относительный показатель процента уволившихся по собственному желаниюх4 — относительный показатель оценки предприятия сотрудниками в результате фокус-групп ;

X5 — относительный показатель процента жалоб сотрудниковх6—относительный показатель прогулов, час.- х7 — относительный показатель заявлений на перевод в другое подразделение.

Данные об уровне удовлетворенности сотрудников должны периодически анализироваться, отслеживаться тенденции в целях оценки влияния удовлетворенности сотрудников на результаты деятельности предприятия.

3.3.3. Оценка влияния удовлетворенности потребителей и сотрудников на финансовые показатели предприятия.

Наиболее важным вопросом в управлении удовлетворенностью потребителей и сотрудников является вопрос об их влиянии на прибыли компании.

Действительно, многие специалисты рассматривают совершение повторных покупок как ключевой фактор в развитии компании. Вообще, чем дольше потребитель общается с компанией, тем более он для нее ценен в финансовом смысле. Интересным является тот факт, что японский иероглиф, имеющий значение «постоянный клиент», состоит из элементов «дом», «деньги», «приходить». Таких потребителей можно образно называть долгосрочными потребителями. Динамика прибыли, получаемой от постоянных клиентов в зависимости от продолжительности обслуживания, представлена на рис. 46 [67].

Постоянные клиенты покупают больше, меньше требуют к себе внимания в плане сервиса и времени обсуживающего персонала, менее чувствительны к изменению цен и способствуют привлечению новых потребителей. Что самое примечательное в них, так это отсутствие так называемых стартовых расходов на завоевание их лояльности. Долгосрочные потребители настолько ценны, что в некоторых сферах бизнеса увеличение числа долгосрочных потребителей всего на 5% в общей структуре клиентов приводит к увеличению прибылей на 100%.

Непрерывное пользование услугой, лет 7.

5 4 3 2 1? ?? ?

— 100.

Прибыль от повышения цены.

Прибыль от клиентов, пришедших по рекомендации.

Прибыль от сокращения операционных издержек Прибыль от увеличения объемов продаж Уровень рентабельности.

Издержки на привлечение клиентов ->

Прибыль, у.е.

Рис. 46. Динамика прибыли, получаемой от постоянных клиентов.

В настоящее время проведено множество исследований, результаты которых свидетельствуют о положительной корреляции между уровнем лояльности и финансовыми результатами деятельности.

По данным исследований, проведенных в Японии, программы лояльности, использующие дисконтные карты постоянных клиентов приводят к уменьшению текучести потребителей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества потребителей через какое-то время приводит к увеличению получаемой от них прибыли от 25 до 85%.

При исследовании эффективности программ лояльности в Великобритании было выявлено увеличение суммы покупок участников программы от 15 до 30%.

В российской компания «М-Видео» в результате введения новой программы лояльности с использованием дисконтных карт, средняя сумма покупки владельца карты выросла на 40%, а количество повторных покупок — на 10%. При этом в общем обороте доля покупок, сделанных владельцами карт, увеличилась до 55%.

По данным компании Brand Keys увеличение потребительской лояльности всего на 5% может означать повышение совокупной будущей прибыли, которую приносит компании этот покупатель, на 100%. В некоторых компаниях увеличение лояльности на 2% эквивалентно снижению издержек на 2% [117].

Увеличение суммы покупки клиента у конкретного поставщика может быть вызвано двумя причинами. Во-первых, клиент тратит деньги только у этого поставщика, и, во-вторых, увеличивается общее количество денег, которое клиент хотел бы потратить на данный вид товаров или услуг.

Данные рассмотренного ранее шведского барометра также подтверждают гипотезы о положительном влиянии удовлетворенности потребителя на такой индикатор прибыльности, как возврат на капитал и возврат на цену акции. В результате исследования предприятия были разбиты на две группы в зависимости от отрицательного или положительного изменения в удовлетворенности потребителя за год, определяемой по шведскому барометру. Среднегодовое снижение удовлетворенности в первой группе составило 2,8%, а среднее повышение во второй группе — 4,2%. Процент изменения возврата на капитал для этих групп предприятий представлен на рис. 47 [28].

Из рис. 47 можно сделать вывод, что между удовлетворенностью потребителя (по шведскому барометру) и доходностью, измеряемой как возврат на капитал, существует сильная положительная зависимость.

Изменение возврата на капитал, %.

15 ю ю 5 о.

— 5.

— 10.

— 15.

— 14,2.

— 20.

Рис. 47. Изменение возврата на капитал.

Дж. Кампанелла, занимающийся вопросами экономики качества, также отмечает, что в результате повышения удовлетворенности потребителей растут доходы предприятия за счет денежных поступлений от повторных продаж. В своей работе [116] он предлагает методику количественной оценки финансовых выгод, полученных от повышения удовлетворенности потребителей.

Финансовые выгоды предприятия от повышения удовлетворенности потребителей могут быть оценены величиной роста прибыли, определяемой как разность между приростом доходов предприятия и увеличением его расходов в связи с повторными продажами продукции одним и тем же покупателям. Пример расчета прироста прибыли по методике Кампанеллы представлен в приложении 8.

Методика позволяет увязать рост прибылей с увеличением удовлетворенности потребителей, и тем самым, позволяет менеджерам обосновать размер инвестиций, направляемых на программы повышения удовлетворенности и лояльности потребителей.

Тем не менее, предлагаемая Дж. Кампанеллой методика имеет ряд недостатков. Проявление удовлетворенности рассматривается им только лишь в желании потребителя совершить повторную покупку. Но, как было рассмотрено в ранее приведенных примерах, удовлетворенность потребителей и его лояльность проявляются также в увеличении числа покупателей и в увеличении объема приобретаемой ими продукции, что не нашло отражения в методике. Также достоверность расчетов прироста прибылей по данной методике снижается за счет использования данных, полученных в ходе опросов потребителей, как, например, распределение процента покупателей, собирающихся совершить повторную покупку. В практике разрыв между данными, полученным в ходе опроса и реальными значениями может оказаться слишком большим. Покупатели, планирующие совершить повторную покупку через четыре, три или даже два года в процессе потребления могут изменить свое мнение или переключиться на другого поставщика.

В общем, можно выделить главную проблему в оценке влияния удовлетворенности и лояльности потребителей на финансовые показатели деятельности компании. Эффект от повышения удовлетворенности и лояльности покупателей проявляется не немедленно, а по прошествии некоторого времени, и при этом улучшение финансовых показателей и период времени, необходимый для его оценивания, для предприятий различных сфер деятельности различны.

Для определения степени влияния лояльности и удовлетворенности на финансовые показатели деятельности предприятие должно организовать систематический мониторинг удовлетворенности потребителей и, сравнив полученные данные с изменением ключевых финансовых показателей, определить степень их зависимости, характерную именно для этого предприятия. Для достоверности анализа данных необходимо собирать информацию в течение нескольких лет.

Компания IBM также провела исследование [26], которое установило взаимосвязь между общим показателем удовлетворенности клиентов и увеличением доходов корпорации. Согласно исследованию каждое увеличение показателя на один балл по 100-бальной шкале ведет к увеличению прибыли компании на 5 млн долл. На основании этой зависимости самостоятельные бизнес-единицы определяют, какова стоимость увеличения их показателя удовлетворенности клиентов, путем определения своего вклада в объемы корпорации в целом.

На рис. 48 представлены данные по соотношению между удовлетворением потребителей и средней биржевой ценой, собранные компанией IBM Rochester в период с 1990 по 1996 год.

Уджлетсренность irnpeSiiejHi%.

Ордаяя биржевая цэй, доли.

А— Удовгалворакль Го1ребтепей,%.

Оэедогабирисваяцгна долл.

1990 1991 1992 1993 1954 1995 1996 Года.

Рис. 48. Соотношение между удовлетворением потребителей и средней биржевой ценой IBM Rochester Построив по данным рис. 48 корреляционную диаграмму, которая приведена на рис. 49, можно сделать вывод, что между степенью удовлетворенности потребителей и средней биржевой ценой наблюдается положительная зависимость (коэффициент корреляции — 0,74).

Ц 140 с;

0 Ч.

Г 120 1 ш к 100 га ш ш 80 s ю к 60 I.

С ш 40 ¦

-¦

— 1−1-г.

Удовлетворенность потребителей, %.

Рис. 49. Корреляционная диаграмма.

Для окончательных выводов и полного анализа ситуации необходимо сопоставить и другие показатели деятельности предприятия, так как возможно, что на изменения удовлетворенности и биржевой цены оказали влияние другие факторы.

Невозможность сопоставления и прямого использования результатов анализа других компаний объясняется тем, что показатель удовлетворенности, как уже было отмечено ранее, определяется компаниями, как правило, по различным методикам. Исключением является использование национальных индексов удовлетворенности.

Выявление зависимостей между показателями потребительской удовлетворенности и лояльности и финансовыми результатами позволяет спрогнозировать улучшение финансовых показателей, вызванное повышением удовлетворенности потребителей, что весьма важно для обоснования инвестиций, направляемых на работу с потребителем. Важно помнить, что повышение удовлетворенности потребителей даже на 1% сопряжено со значительными финансовыми вложениями в улучшение продукта, обслуживания или проведение имиджевых мероприятий.

Ключевой проблемой для российских предприятий остается то, что статистика по показателю удовлетворенности в большинстве случаев вообще не ведется, опросы потребителей носят эпизодический характер, что лишает предприятия возможности проведения анализа данных и, следовательно, экономических стимулов к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов.

Еще одной важной задачей является определение взаимосвязи между показателем удовлетворенности сотрудников и финансовыми результатами деятельности. Знание такой взаимосвязи во многом определяет желание руководства компаний вкладывать средства в повышение удовлетворенности сотрудников.

Одним из распространенных приемов улучшения финансового состояния компании в отношении сотрудников является стратегия сокращения штата, что обеспечивает увеличение краткосрочной прибыли. Но в долгосрочной перспективе эти действия не приносят ожидаемого эффекта. Согласно ряду исследований после сокращения сотрудников биржевая цена компании поднимается на 10%, а спустя три года падает на 35%. Еще одним из пагубных последствий сокращения штата сотрудников является повышение уровня «прессинга», когда большинство менеджеров высшего и среднего звена работают по 70−80 часов в неделю, и степень нагрузки не снижается [26].

По данным исследований компании Arthur D. Little, которая является одной из наиболее авторитетных компаний в области управленческого консалтинга, из 350 опрошенных руководителей компаний, прибегавших к сокращению, 70% отметили, что с проведением сокращения появилось гораздо больше проблем, чем ожидалось.

Интересными можно назвать исследования, проведенные в 80-х годах, в ходе которых было обследовано 140 тысяч предприятий. Почти у половины (45% предприятий) увеличение производительности произошло при росте числа работников, т. е. увеличение производительности не обязательно связано с сокращением штата компании.

По данным зарубежных исследований удовлетворение сотрудников следует связывать с удовлетворением клиентов, что в свою очередь приводит к улучшению финансовых результатов.

Тито Конти в [55] приводит модель перехода индивидуального совершенства сотрудников к деловому совершенству организации (рис. 50).

Совершенство организации.

J I.

Удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

Уровень исполнителей.

Знания и навыки отдельных исполнителей.

Базовые индивидуальные способности и базовые ценности.

Образование, повышение квалификации, работа в команде.

Отношение к работе, вовлеченность.

Возможности организации как сумма способностей отдельных исполнителей.

Поведение.

— Л У.

Уровень организации.

Умения, требующиеся для обеспечения основных возможностей организации.

Базовые ценности и стиль работы организации.

— А ¦V.

Рис. 50. Переход от индивидуального совершенства работников к деловому совершенству организации.

Исследования Брауна [26] также подтверждают, что удовлетворенность сотрудников напрямую связана со степенью удовлетворенности клиента и финансовыми результатами предприятия.

Подтверждением данного утверждения может служить модель, применяемая в компании BI Perfoance Services, занимающейся разработкой программных продуктов, предназначенных для совершенствования работы со служащими (рис. 51).

Рис. 51. Модель влияния лояльности сотрудников на финансовые результаты кампании.

Как показано на рис. 51 модель определяет источники качества финансовой деятельности, а именно: практика и культура работы, лояльность потребителей и служащих и качество работы. Каждая область модели была определена экспертами и исследованиями в сфере управления как важная, все области подверглись измерению, и все связи подтверждены исследованиями [44].

Таким образом, на основании результатов приведенных выше исследований, можно сделать вывод, что повышение удовлетворенности сотрудников предприятия является одним из факторов, обеспечивающих удовлетворенность потребителей и, как следствие, оказывает положительное влияние на финансовые результаты деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

На основании выполненного исследования в диссертации был разработан методический подход к управлению процессами промышленного предприятия в системе менеджмента качества.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.

Эффективное управление предприятием на современном этапе развития рыночных отношений невозможно без учета требований различных групп потребителей. Ориентация предприятия на потребителя достигается за счет внедрения системы управления, основанной на процессном подходе, в частности, системы менеджмента качества. Недостаточность методических рекомендаций по внедрению и применению процессного подхода обуславливает необходимость разработки методического подхода к управлению процессами промышленного предприятия, соединяющего преимущества процессного подхода и принципы современного менеджмента качества. В работе предложено понятие процесса, разработана процессная модель предприятия, основанная на классификации процессов и определен цикл управления процессами, отвечающие целям создания процессно-ориентированных систем менеджмента.

Планирование процессов промышленного предприятия проводится в три этапа: идентификация, описание и документирование процессов. Для описания процессов предложен метод «вытягивающего потока», который позволяет сориентировать процессы предприятия на выполнение требований потребителей. При документировании процессов обосновано использование методов графического описания, что позволяет создать систему документации процесса, обеспечивающую управление необходимой информацией.

Разработана система показателей процесса, состоящая из показателей результативности, эффективности и гибкости, которые рассчитываются на основе показателей, характеризующих контуры процесса: вход, выход, управление и ресурсы, используемые процессом. Разработанная система позволяет проводить комплексную оценку процесса, результаты которой используются для определения приоритетности улучшения процессов.

Показано, что показатели процессов при процессно-ориентированном управлении должны учитываться при оценке системы управления предприятия в целом. Разработана система показателей системы менеджмента качества, состоящая из трех уровней показателей. Локальный уровень системы показателей включает показатели процессов, которые на основе процессной модели организации агрегируются в интегральные показатели, характеризующие систему менеджмента качества как цепочку взаимосвязанных процессов. Верхний уровень указанной системы показателей образуют глобальные показатели, оценивающие степень удовлетворения требований основных заинтересованных сторон. Использование локальных, интегральных и глобальных показателей для оценки системы менеджмента качества обеспечивает взаимосвязь всех уровней управления.

Разработан алгоритм управления процессами промышленного предприятия, апробация которого на предприятиях показала правомерность и целесообразность его применения.

Разработанные методы социально-экономической оценки процессно-ориентированных систем позволяют повысить качество управленческих решений и способствуют улучшению финансовых результатов предприятий.