Актуальность темы
диссертационного исследования. В последние годы в энергетической отрасли Российской Федерации происходят кардинальные изменения, при которых на смену регулируемым монопольным отношениям приходят рыночные условия хозяйствования, что вызывает необходимость адаптации участников рынка к новых взаимоотношениям в отрасли.
Электроэнергетика — важнейший элемент экономики страны, без эффективной деятельности которой • не представляется возможным достижение устойчивого экономического роста России. В настоящий момент доля энергетики в ВВП Российской Федерации составляет порядка 11−12%, что предопределяет необходимость проведения всесторонних реформ отрасли для обеспечения эффективной долгосрочной экономической политики страны. При этом предполагается, что к 2020 г. потребности в необходимых инвестициях для российского сектора электроэнергетики должны составить не менее 217 млрд долл. США, что невозможно осуществить без соответствующих структурных реформ и повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отрасли.
Внастоящее время в России электроэнергетика является почти полностью монополизированным рынком, контроль за которым осуществляется со стороны соответствующих государственных органов. Каждый из регионов России имеет свою региональную естественную монополию, которой отдано право снабжения электроэнергией местных потребителей и которая владеет соответствующими электрогенерирующими мощностями и линиями передач. Осуществляемая реформа отрасли как раз и направлена на создание механизма воздействия на ценообразование в регулируемом рынке при формировании конкурентной цены, обеспечение — *. < развития конкуренции и конкурентного оптового рынка электроэнергии, при котором все крупные участники имеют возможность на равных участвовать в купле-продаже энергии по нерегулируемым ценам, установленным на основе механизма рыночного спроса и предложения.
Складывающиеся в настоящее время цены конкурентного рынка не являются прямым отражением снижения затрат на производство электроэнергии, но по завершении реформы в энергетике именно затраты будут в будущем определяющим фактором в ценообразовании регулируемого рынка.
В этих условиях важной задачей могут быть реорганизация региональных энергетических компаний и связанная с этим разработка новой бизнес-стратегии развития и реформирования хозяйственной и управленческой деятельности с целью перевода ее на методы хозяйствования на конкурентных рынках.
Актуальность этой проблемы обусловлена также потребностью в разработке и реализации новых механизмов реформирования энергетических компаний России и перевода их на рыночные методы хозяйствования, трансформации их управленческих и организационных структур, соответствующей подготовке персонала, проведении необходимых мероприятий в инвестиционной сфере, а также использовании и адаптации зарубежных разработок и практического' опыта проведения реструктуризации энергетических компаний.
Эти вопросы рассматриваются в настоящей работе на примере одной из крупнейших российских энергетических компаний ОАО «Воронежэнерго».
Степень разработанности проблемы. Проблемам планирования, реструктуризации и реформирования промышленных компаний посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Д. Аакер, JLM. Бадалов, О. С. Виханский, A.JI. Гапоненко, А. П. Градов, П. Друкер, С. В. Идельменов, Г. Я. Киперман, И. И. Мазур, В. Г. Медынский, А. Н. Петров, A.JI. Томпсон, В. М. Тренев, М. Хамммер и др. Определенный научный задел в области основ реформирования и реорганизации электроэнергетических компаний создан работами К. Астапова, М. А. Вяткина и B.C. Самсонова, Л. Д. Гительмана и Б. Е. Ратникова, Т. А. Филипповой и С. С. Чернова и др.
Работы всех этих ученых и специалистов внесли существенный вклад в развитие общих и прикладных проблем стратегического менеджмента. В то же время многие вопросы продолжают оставаться еще частично или полностью неисследованными, это относится, прежде всего, к обоснованию концепции реформирования российской энергетической системы с целью ее демонополизации, структурным аспектом реформирования и совершенствования управления реорганизованными энергетическими компаниями, методам оценки и контроля результатов реорганизации.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационного исследования является разработка методических и научно-практических рекомендаций по проведению реструктуризации российских энергетических компаний с целью повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.
Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
— обосновать роль и значение реорганизации как составного элемента стратегического развития промышленных компаний;
— выявить причины, тормозящие полноценное развитие энергетических компаний в рамках существующих жестко регулируемых отношений в отрасли,.
— выявить особенности управления реорганизацией российских энергетических компаний на современном этапе;
— провести анализ опыта крупных зарубежных энергетических компаний в области управления реорганизацией с целью возможности его использования в деятельности российских компаний- •.
— обосновать структурные аспекты реорганизации региональных энергетических компаний и выявить их влияние на разработку новой: стратегии развития;
— обосновать пути повышения эффективности управления реорганизованными компаниями, направленного на повышение их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности;
— разработать методы оценки и контроля результатов реорганизации компаний.
Объектом исследования явились российские и зарубежные энергетические предприятия, осуществляющие реструктуризацию своей управленческой деятельности в условиях либерализации рынка.
Предмет исследования — организационно-экономические отношения, возникающие в процессе структурной перестройки отечественных энергетических компаний, и методы реструктуризации их управленческих систем для повышения конкурентоспособности отрасли.
Теоретической и методологической основой диссертации явились апробированные концепции рыночной экономики, научных основ стратегического менеджмента, экономического анализа хозяйственной деятельности, финансового менеджмента, труды отечественных и зарубежных ученых по этим проблемам.
В качестве инструментов исследования использовались методы системного подхода, многофакторного анализа, математической статистики.
Информационную базу исследования составили аналитические материалы издательских домов «Эксперт» и «Коммерсантъ», презентации и аналитические материалы, подготовленные РАО «ЕЭС России», годовые отчеты и материалы презентаций и семинаров, проводимых российскими и зарубежными энергетическими компаниями, а также аналитические обзоры таких крупнейших российских инвестиционных компаний, как «Ренессанс Капитал» и «Тройка Диалог».
В процессе работы использовались нормативно-правовые документы, статистические материалы по Российской Федерации, данные о * практической работе ряда энергетических предприятий, личный опыт автора.
В процессе работы использовались нормативно-правовые документы, статистические материалы по Российской Федерации, данные о практической работе ряда энергетических предприятий, личный опыт автора по проведению реформирования и разработке стратегических бизнес-планов предприятий электроэнергетики, и прежде всего, ОАО «Воронежэнерго».
Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании важнейших направлений реструктуризации российских энергетических компаний, механизмов разработки, внедрения и контроля связанных с реструктуризацией процессов бизнес-процессов, а также методов повышения конкурентоспособности энергетических компаний в ходе усиления конкуренции на энергетическом рынке России.
Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:
— обоснованы приоритеты проводимой ~ реформы электроэнергетики, связанные с необходимостью проведения соответствующих изменений в стратегии деятельности энергокомпаний, включающие в том числе пересмотр принципов тарифообразования, совершенствование корпоративного управления, сокращение издержеквыявлены причины негативных процессов, тормозящих развитие энергетических компаний в рамках регулируемого рынка;
— на основе опыта реформирования отечественных и зарубежных энергетических компаний разработаны рекомендации по разделению компаний на независимые хозяйственные субъекты, проведению стратегического анализа для определения рыночных угроз и возможностей, закреплению рыночных позиций на традиционных рынках, минимизации возможного воздействия акционеров генерирующей компании на управление энергосбытовым предприятием- «.
— сформулированы рекомендации по проведению в отечественных энергетических компаниях мероприятий по реструктуризации их управленческо-хозяйственных отношений и внедрению на этой основе практики бизнес-планирования и стратегического анализаразработана организационная структура взаимодействия акционеров и различных групп руководителей для достижения реальных результатов по повышению конкурентоспособности российских энергетических компанийобоснована: необходимость повышения инвестиционной привлекательности и расширения инвестиционной деятельности энергетических компаний, в том числе повышение уровня оборотного капитала, привлечение традиционных кредитных ресурсов для финансирования незамедлительных инвестиционных нужд, переход на современные формы финансирования;
— разработаны методы оценки и контроля за эффективностью и качеством внедрения стратегических изменений и мероприятий по реструктуризации компаний в рамках развивающегося в России конкурентного рынка электроэнергиипредложен комплекс мер по управлению данными процессами с разделением обязанностей и стратегических приоритетов руководителей различного уровня.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по проведению на российских энергетических предприятиях реструктуризации и внедрению долгосрочных стратегических планов, адаптации организационно-управленческой структуры данных предприятий к новым рыночным реалиям, оценке стратегических приоритетов и направлений развития, включая номенклатуру продукции и услуг, географические рынки и целевые потребительские группы, а также методик по контролю результатов проводимой реструктуризации.
Рекомендации диссертации могут быть использованы российскими энергетическими компаниями при проведении процессов реструктуризации.
Апробация работы и внедрение ее результатов. Основные выводы и рекомендации диссертационного исследования были использованы для подготовки и реализации предложений по реструктуризации и стратегическому планированию на ОАО «Воронежэнерго».
Отдельные положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на Семнадцатых Международных Плехановских чтениях (2004 г.), а также на других научно-практических конференциях и семинарах.
Методические положения диссертации использовались в учебном процессе ряда вузов г. Воронежа.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 5,4 п.л.
Структура и краткое содержание диссертации. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Выполненное диссертационное исследование позволило сделать ряд выводов теоретического и практического характера. К числу наиболее существенных из них, на наш взгляд, относятся следующие:
1. Российская энергетическая система находится на пороге своей либерализации и переходу на преимущественно рыночные методы хозяйствования. Основные задачи реформы включают: -создание прозрачного и конкурентного оптового рынка- -улучшение экономической системы в целом;
— обеспечение финансовой устойчивости электроэнергетических предприятий;
— обеспечение плавного перехода к либерализованному рынку с минимальными ценовыми потрясениями;
— создание четкой и эффективной законодательной среды.
Происходящие в отрасли процессы реорганизации позволили достичь ряда положительных результатов, в том числе:
— увеличение инвестиционной привлекательности энергетических компаний за счет либерализации сбытовых цен и снижения государственного контроля, за тарифной политикой;
— появление конкурентного оптового рынка электроэнергии, при котором генерирующие компании смогли продавать. часть электроэнергии покупателям в рамках более широкого, чем традиционный, региональный рынок сбыта;
— появление возможностей для слияний и поглощений, за счет чего энергетические компании могут воспользоваться синергетическими эффектами при привлечении нового финансирования, закупок энергоресурсов и лучшего обслуживания своих потребителей.
Помимо положительных тенденций, на современном этапе развития электроэнергетики наблюдаются и негативные процессы для традиционных игроков, такие как:
— нестабильность цен на конечный продукт. Свободный рынок электроэнергии порождает колебания цен, особенно в первые годы либерализации, за счет чего усиливается нестабильность рынка, и увеличиваются хозяйственные риски;
— усиление конкуренции. Либерализация рынка открывает доступ к рынку новых игроков. При этом новые рыночные игроки появляются как в сегменте генерации электроэнергии, так и ее сбыте конечным потребителям.
В: связи с указанными негативными элементами реформы отрасли энергетические компании должны проводить соответствующие стратегические изменения в своей деятельности с целью снижения потенциальных рисков либерализованного рынка. Без соответствующей работы данные компании могут потерять свои позиции на традиционных сегментах рынка и уступить место новым и более эффективным компаниям-конкурентам.
2. Приоритетами проводимой реформы электроэнергетики в системе ОАО «Воронежэнерго» являются:* -пересмотр принципов тарифообразования- -совершенствование корпоративного управления- -новые программы сокращения издержек- -оптимизация системы управления.
Успешная реализация этих приоритетов связана с необходимостью адаптации региональных энергетических компаний к новым условиям хозяйствования. При этом следует отметить, что сложившаяся ситуация в компании не позволяет рассчитывать на создание полноценных рыночных отношений, так как государственное регулирование и монополизация «отрасли полностью противоречат рыночным процессам и стимулируют создание неэффективных управленческих механизмов в ОАО.
Воронежэнерго". К подобного рода проблемам, которые необходимо ликвидировать, можно отнести следующие:
— отсутствие контроля за издержками производства. Государственное регулирование косвенным образом порождает рост издержек, которые, в конечном счете, компенсируются за счет повышения тарифов. Таким образом, энергетическая компания ' не имеет серьезных стимулов для контроля над издержками, в результате чего отсутствует необходимость в таких видах деятельности, как, например, управленческий учет. Этот недостаток: отчасти ликвидируется' при переходе на трехлетнее тарифное регулирование с предложением о котором вышло РАО"ЕЭС Росиии" к Правительству РФ;
— ориентация на производственную деятельность. Энергетическая компания за счет своего монопольного положения не является рыночно ориентированной структурой, и ее монопольное положение гарантирует ей рынок сбыта и цену продаж. В связи с этим компания практически не занимается маркетингом своей продукции и не имеет соответствующих сбытовых подразделений в своей структуре;
— объединение таких видов деятельности, как генерация, распределение и передача электроэнергии в единую организационную структуру. Существующая система привела к. тому, что данные виды деятельности, несмотря на их различия, управляютсякак единый механизм, и поэтому руководству компании порой приходится заниматься проблемами, не относящимися к основным видам деятельности.
3. Российские энергетические компании уже в течение некоторого времени внедряют процессы реформирования с целью адаптации своих структур к рыночным условиям и новым видам деятельности. Опыт реформирования аналогичных компаний исключительно полезен для ОАО «Воронежэнерго» и должен быть в полной мёре использован при проведении собственной реструктуризации. На основе анализа определенных результатов их деятельности в этой области можно сделать ряд выводов:
— следует проводить разделение компании на независимые хозяйствующие субъекты с целью повышения их конкурентоспособности и прозрачности проводимых операций;
— важно проводить глубокий стратегический анализ для определения рыночных угроз и стратегических возможностей с целью эффективного вхождения в либерализованный рынок;
— компании следует сохранить, и закрепить свои рыночные позиции на традиционных рынках, после чего необходимо расширять географию своего присутствия и привлекать новых клиентов;
— необходима, минимизация возможного воздействия акционеров генерирующей компании на управление энергосбытовым предприятием.
Все перечисленные условия должны быть достигнуты в переходном периоде к цивилизованным рыночным отношениям в отрасли. ОАО «Воронежэнерго» имеет достаточно возможностей и потенциала для создания конкурентной энергетической компании с долгосрочной стратегией развития и эффективным управлением. При этом компании следует учитывать положительный и отрицательный опыт аналогичных российских энергетических компаний при разработке новых стратегий развития.
4. В ходе настоящего исследования был проведен всесторонний анализ практики реструктуризации и управления процессами реформирования, и адаптации к конкурентным рынкам различных зарубежных компаний, аналогичных исследуемой энергетической! компании. Основные выводы данного анализа применительно к ОАО «Воронежэнерго» можно сформулировать следующим образом:
— либерализация рынка не означает отказ от традиционных видов деятельности, таких, как генерация и распределение энергии. Основа роста для энергетической компании в рамках процессов либерализации рынка рост генерирующих мощностей и использование современных технологий? производства электричества;
— следует активно искать новые подходы работы на рынке и реализовывать стратегии развития оптовой торговли. Однако, при работе на оптовых рынках, отличающихся своей непредсказуемостью, следует крайне внимательно подходить к вопросам управления рисками;
— необходимо активно работать с крупными потребителями и наращивать объемы прямых продаж через эффективный маркетинг и расширение предлагаемой продукции и услугрекомендуется диверсифицировать свою деятельность и использовать наработанный опыт работы на энергетическом рынке для оказания новых услуг и продаж новой продукции;
— привлечение заемных средств должно происходить только в рамках установленных стратегических планов наращивания производственной базы, что, в свою очередь, должно быть увязано с четкими перспективами сбыта новой энергиинепродуманный рост зачастую приводит к росту непрофильных активов и видов деятельности, что, в свою очередь, отвлекает руководство компании от основной деятельности и потребляет значительную долю оборотных средств.
6. ОАО «Воронежэнерго» должно активно внедрять в свою деятельность механизмы стратегического бизнес-планирования с целью адаптации • к новым рыночным реалиям и повышения своей конкурентоспособности. Проведенный анализ показал, что компании в сложившейся ситуации необходимо проведение следующих стратегических мероприятий:
— реструктуризация компании и вычлен. ение из нее самостоятельных хозяйственных единиц по горизонтальному принципу (генерация, распределение, сбыт);
— проведение внутренней реструктуризации каждой из новых созданных «компаний для адаптации их к новым условиям хозяйствования, включая внедрение современных методов управления;
— объединение новых выделенных компаний с аналогичными компаниями для создания территориальной генерирующей компании.
Важнейшими целевыми установками реформирования региональных энергетических компаний должны стать:
— адаптация организационной структуры компании к новым условиям конкуренции в рамках реформирования энергетического сектора в целом;
— достижение финансовой устойчивости и рентабельности компании для повышения ее рыночной капитализации;
— расширение деятельности за счет продвижения новых услуг и увеличение рынка сбыта за счет привлечения новых потребителей;
— внедрение новых инвестиционных проектов с целью расширения и модернизации производства и получение для этих целей кредитного рейтинга.
Основными рыночными: возможностями компании в рамках реформирования энергетической отрасли, на наш взгляд, являются:
— расширение генерирующих мощностей за счет привлечения новых инвестиций;
— очистка баланса компании через реализацию непрофильных активовполучение дополнительных средств для инвестиционной деятельности;
— объединение с другими энергетическими компаниями региона с целью снижения издержек.
7. ОАО «Воронежэнерго» должно ставить задачу повышения инвестиционной: привлекательности как исключительно важную и незамедлительную. В рамках корпоративной реструктуризации можно выделить несколько этапов расширения инвестиционной деятельности компании:
— повышение уровня оборотного капитала, что должно в целом снять текущую финансовую нагрузку на компанию и высвободить ресурсы для погашения текущей задолженности по кредитам, проведения текущих ремонтных работ и приобретения сырья и материалов. На этом же этапе следует уделить внимание распродаже непрофильных и нерентабельных активов, что также высвободит некоторые денежные средства для текущих операций;
— привлечение традиционных кредитных ресурсов банков для финансирования незамедлительных инвестиционных нужд компании, таких, как замена устаревшего и изношенного фонда основных, средств. Это даст возможность хотя бы сохранить текущие объемы производства с перспективой их некоторого увеличения;
— переход на более современные формы финансирования, такие, как продажа части акций стратегическому инвестору или развитие проектного финансирования: для привлечения крупных инвестиционных ресурсов на расширение и модернизацию производства и приобретения и развития новых технологий и процессов.
Перечисленные выше мероприятия в рамках новой инвестиционной стратегии должны привести к улучшению финансового состояния компании, привлечению необходимых ресурсов для ремонта и замены изношенных основных фондов, а также получению инвестиций под расширение производственной базы. Без этих изменений невозможно дальнейшее эффективное развитие компании в рыночных условиях, закрепление и усиление позиций на существующих рынках, поиск и привлечение новых потребителей.
8. Реализация новой стратегии и реорганизация корпоративного управления на ОАО «Воронежэнерго» должны проводиться в рамках четко установленных программ и целевых показателей, контроль за которыми должен осуществляться на постоянной основе. Цель данного процессачетко обозначить цели реорганизации и ввести надлежащий контроль над ее исполнением. По нашему мнению, основные направления процесса оценки и контроля должны быть направлены на следующие три важнейших сегмента стратегии:
— показатели исполнения стратегических преобразований, к которым относятся качество работы с существующими потребителями, расширение номенклатуры продукции и услуг, развитие отношений на оптовом рынке и кадровая политика;
— показатели по управлению и снижению издержек, таких, как издержки на сырье, ремонт, персонал и содержание непрофильных активов;
— показатели учета и анализа финансовой деятельности, к которым относятся показатели прибыльности, объемов задолженности, деловой активности и ликвидности.
Необходимо создать эффективный управленческий механизм, в рамках которого предусмотреть шаги по установлению целевых ориентиров и контролю над их выполнением, а также четкие механизмы их текущего исполнения и отчета.
На наш взгляд, совет директоров должен стать основным органом по контролю, за исполнением принимаемой стратегии и тактики реорганизации каждой из выделяемых из ОАО «Воронежэнерго» компаний.
