Актуальность исследования. С увеличением динамизма экономической среды существующая система планирования становится недостаточно эффективной. Опираясь на функционирующие системы оперативного и текущего планирования, она не обеспечивает в должной мере способностей объектов планирования удерживать своё развитие в стабильном русле.
В подобной ситуации действия предприятий сотовой связи не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательной адаптации к изменениям на основе научного предвидения и регулирования. Требуется регулятор, приводящий объекты хозяйствования через систему планирования к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности и обеспечению максимального синергетического эффекта деятельности предприятия сотовой связи.
Разрабатывая методическую и инструментальную базу, используемую для формирования системы планирования, необходимо учитывать особенности функционирования предприятий сотовой связи, которые связаны с особым характером продукции этих предприятий, составом и структурой основных средств, а также с особым составом кадров.
Кроме того, известно, что одним из видов продукции предприятий сотовой связи является информация, которая выступает в производственном процессе как продукт и как предмет труда. Поэтому традиционные методы планирования нельзя в полной мере использовать применительно к предприятиям такого рода. Таким образом, вопросы планирования будут тесно увязаны с основными бизнес-процессами обработки информации (сбор, регистрация, обработка, передача, хранение, выдача).
Формирование и развитие системы планирования на предприятиях связи по-прежнему остаётся недостаточно изученной проблемой. Наибольшие сложности представляет собой формирование методического и информационного обеспечения процессов выработки решений.
Степень разработанности проблемы. Различные аспекты планирования отразили в своих трудах зарубежные исследователи А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс, И. Ансофф, П. Лоранж, Дж. Штейнер, М. Портер, Д. Шенделл, К. Хаттен, Г. Минцберг, О. Коллинз, Д. Мур, Г. Саймон, С. Макридакис, Ч. Линдблом, Дж. Куинн, Д. Бауэр, А. Маклиллан, К. Джордж, Д. Миллер, Р. Акофф, П. Драккер, Б. Карлоф, Т. Питере, Р. Уотерман, У. Кинг, Д. Клилланд, Ф. Котлер, A.A. Томпсон, А.Дж. Стрикланд и др.
Достаточно глубоко, обстоятельно и содержательно разнообразные вопросы планирования на предприятиях различных отраслей, раскрыли в своих исследованиях отечественные учёные А. Г. Аганбегян, О. С. Виханский, P.M. Качалов, Г. Б. Клейнер, М. И. Круглов, В. П. Попков, B.C. Рапопорт, В. Д. Речин, Л. Б. Сульповар, В. Л. Тамбовцев, P.A. Фатхутдинов, Э. А. Уткин, А. Ю. Юданов, В. В. Царев и др.
Несмотря на достаточно большое количество научной и методической литературы по проблемам планирования, ряд вопросов остается неосвещенным. Научные разработки в этой области касаются в основном теоретических аспектов и отстают от требований практики и в особенности не затрагивают специфичный вид деятельности — предприятия сотовой связи. Важность проблем практической реализации разработок по формированию и развитию системы планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий связи предопределили выбор данной темы, цели и задач диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования
Целью исследования является обоснование теоретических положений и разработка методических и научно-практических рекомендаций по формированию и развитию системы планирования на предприятиях сотовой связи.
Достижение указанной цели потребовало решения следующих взаимосвязанных задач:
• исследовать генезис, особенности, эволюцию планирования, выявить специфику формирования и развития системы планирования на предприятиях сотовой связи с использованием системного подхода;
• разработать классификацию системы планирования и обосновать функции планирования;
• обосновать набор элементов системы планирования в условиях нестабильной экономической среды;
• выявить в рамках системы планирования основные факторы стабилизации развития предприятий с целью выработки рекомендаций по их эффективной реализации.
Объектом исследования определены предприятия сотовой связи как специфические хозяйствующие субъекты.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, связи и процессы, проявляющиеся в условиях формирования и развития системы планирования на предприятиях сотовой связи.
Теоретико-методологическую базу исследования составили законодательные и нормативно-правовые акты РФ, относящиеся к развитию предпринимательской деятельностинаучные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам развития отрасли связи, формирования и развития системы планирования в различных условиях экономической среды.
Основные инструменты исследования: методы моделирования и системного анализаметоды социологических исследованийматематико-статистические методыметод сравнений и аналогийметод табличных группировок признаков, факторов, структурных элементов, показателейэконометрические методы.
Информационная база исследования включает данные территориальных органов государственной статистикифактологическую информацию, сведения, отчётные материалы предприятий сотовой связисправочную, монографическую, периодическую литературу по планированиюнаучно-техническую периодическую литературу, материалы по состоянию и развитию планирования на предприятиях сотовой связи России.
Научная новизна исследования состоит в разработке теоретико-методических основ формирования и развития системы планирования на предприятиях связи, как предприятий предоставляющих услуги, и характеризуется следующими положениями:
• раскрыта сущность планирования деятельности предприятий сотовой связи, которая рассматривает ее как функцию и как процесс деятельности людейразработана классификация видов и систем планирования на предприятии, позволяющие целенаправленно подходить к ее формированию;
• выявлены особенности предприятий сотовой связи (специфика продукции предприятий связи, неотделимость во времени процесса потребления услуг связи, неизменность продукта в ходе его обращения, а также двусторонний характер процесса передачи информации, стохастический характер количества оказываемых услуг, что влечет необходимость определения соответствующих мощностей, рассчитанных на пиковые нагрузки), позволяющие в своей совокупности раскрыть отличительные черты производственно-хозяйственной деятельности и обосновать проблемы характеризующие деятельность предприятий сотовой связи;
• обоснована структура системы планирования в виде многоуровневой модели, включающей в себя логическую модель системы планирования, дающую представление о взаимосвязи всех входящих в нее, элементов, и модель процесса планирования;
• предложен механизм формирования системы планирования предприятия связи и определены принципы его реализации, позволяющие обосновать состав и содержание этапов постановки системы планирования и приводящие к повышению эффективности ее функционирования;
• обосновано использование модифицированной методики комплексной итоговой оценки степени реализации системы планирования предприятия сотовой связи, в основу которой положен принцип сравнения достигнутого уровня деятельности данной производственной системы с плановым, и применяемой как для характеристики эффективности деятельности разных подразделений одного предприятия связи, так и для получения его сравнительной комплексной оценки с другими.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его основные положения и выводы диссертации могут быть применены при анализе и разработке систем планирования на предприятиях связи и информатизации.
Внедрение и апробация результатов исследования. Результаты исследования были апробированы в ОАО «СМАРТС» и внедрены в учебный процесс ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет». Отдельные положения были доложены на научно-практических конференциях в 2007;2009 гг., проводимых в Санкт-Петербурге: Международная научно-практическая конференция «Современные проблемы прикладной информатики» 2007 — 2009 гг.- 6-ая межвузовская научно-практическая конференция «Проблемы и пути развития предпринимательской деятельности в современных условиях» 02−03 апреля 2009 года.
Выводы по первой главе.
Резюмируя сформулированные в рамках первой главы положения, следует отметить:
1. На сегодняшний день практическое использование действенных систем планирования крайне ограничено. В ряде случаев даже крупные предприятия ограничиваются только текущим планированием, разрабатывают планы производства, рассчитывают себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируют выручку от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, некоторые предприятия планируют издержки по производственным подразделениям и проводят более сложные специальные расчеты.
2. В практике сегодня преобладает отношение к планам как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. И этому есть ряд причин, как макроэкономического плана, так и внутрипроизводственного значения. В целом можно сказать, что в подавляющем большинстве на наших предприятиях используют наработанные в прошлом методы планирования фрагментарно, сохранив только те из них, которые отвечают новым потребностям экономики.
3. На сегодняшний день, несмотря на то, что все предприятия называют применяемую систему планирования своей деятельности эффективной и только некоторые из них говорят о ее несоответствии потребностям управления, тем не менее, большинство отмечают необходимость расширять или видоизменять применяемую систему планирования. Руководители предприятий видят связь между совершенствованием планирования и повышением эффективности производственной деятельности.
4. Отрасль сотовой связи в последнее десятилетие является локомотивом отечественной экономики, и долгое время удерживала позиции лидера по динамике роста. Однако постепенное насыщение рынка и кризисные явления ставят перед представителями отрасли объективную задачу в разработке действенных систем планирования, отвечающей реалиям рынка.
5. Анализ действующих предприятий сотовой связи показал, что большинство из них строит свою плановую деятельность на основе стратегического планирования. При этом возможны ситуации, когда не реализуется тактическое планирование, что делает бессмысленной процедуру стратегического планирования.
6. В общем же можно отметить, что, несмотря на определенные трудности, предприятия связи применяют различные элементы планирования. Уровень вовлечения управленческого персонала в процессы планирования на предприятиях очень низок, плановая деятельность ими воспринимается как непосредственная деятельность по реализации планов, а не по их разработке. Они информированы об отдельных направлениях развития фирмы, не имея при этом полной картины о ее стратегии. Участие в плановой деятельности начальников отделов свидетельствует о значительном преобладании оперативно — производственного планирования над всеми другими видами.
7. Нужно отметить, что сегодня на большинстве предприятий не уделяется должного внимания финансовому и налоговому планированию, а плановые расчеты имеют сиюминутный характер, например, планирование прибыли для определения размера авансовых взносов налога на прибыль. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях ослаблено из-за высоких темпов инфляции, постоянно меняющихся условий хозяйствования, прежде всего законодательной базы, нестабильности налоговой системы, значительного налогового пресса, разрыва хозяйственных связей, взаимных неплатежей предприятий, неадекватности бухгалтерского учета — на данный момент единственного поставщика финансовой информации — для необходимого оперативного анализа текущей деятельности.
8. Вместе с тем, некоторые предприятия в сложившихся условиях пытаются разрабатывать свои методики планирования, чтобы лучше организовать свою деятельность. Учитывая этот факт, можно сделать вывод о готовности предприятий применять методологию планирования на регулярной основе с целью осуществлять эффективный менеджмент. Сказанное подтверждает возможность и актуальность разработки и практического использования регулярной системы планирования деятельности предприятий сотовой связи, более того необходимая адаптация и совершенствование систем планирования может стать одним из ведущих факторов выведения российских предприятий из текущего кризисного состояния.
ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ, С УЧЕТОМ.
ИХ ОСОБЕННОСТЕЙ 2.1. Механизм формирования системы планирования предприятий связи.
Сложность формирования системы планирования предприятий сотовой связи заключается не в том, какие элементы она должна содержать, а как правильно организовать систему планирования и внедрить ее на предприятии, чтобы она работала эффективно. Это обуславливает необходимость разработки механизма внедрения системы планирования в организациях связи. Механизм разработки системы планирования должен осуществляться с учетом важных принципов, к которым относятся:
1. Принцип целеобусловленности. Предусматривает формулирование четко поставленных конечных целей функционирования системы планирования.
2. Принцип относительности. Одна и та же совокупность элементов может рассматриваться как самостоятельная система или как часть (подсистема) другой, большей системы, в которую она входит. Согласно этому принципу система планирования может выступать как самостоятельная система в составе системы внутрифирменного управления производством.
3. Принцип управляемости. Означает возможность и необходимость для системы планирования изменять свою структуру и характер поведения в строгом соответствии с изменением конечных целей, сформулированных в миссии фирмы.
4. Принцип связанности. Разрабатываемая система должна быть управляемой по отношению к более высоким и управляющей по отношению к более низким в иерархическом отношении системам. В соответствии с этим принципом можно утверждать, что параметры целеполагания система внутрифирменного планирования получает от систем стратегического планирования и планов-прогнозов развития фирмы. При этом между всеми этими системами должна существовать прямая и обратная связь.
5. Принцип моделируемости. Отражает необходимость разработки в составе системы внутрифирменного планирования других видов планов, которые обеспечивали бы достижение главных конечных целей функционирования фирмы при наиболее эффективном использовании всех привлекаемых ресурсов.
6. Принцип симбиозности. Управляемые системы должны строиться на основе применения такой концепции, которая рассматривает менеджера и других работников как наиболее важное, определяющее звено в системе управления. В данном случае имеется в виду целесообразность привлечения профессионалов как к разработке научно обоснованной системы внутрифирменного планирования, так и к управлению фирмой.
7. Принцип оперативности. Необходимость выработки различных воздействий на управляемую систему в такие сроки, которые обеспечивали бы достижение главных целей деятельности фирмы.
8. Принцип унификации. Предполагает экономически разумное ограничение разнообразия применяемых элементов системы внутрифирменного планирования, методов планирования, моделей планово-экономических задач, математических методов их реализации и др. Его практическая реализация будет способствовать снижению затрат, связанных с проектированием и функционированием системы внутрифирменного планирования.
9. Принцип интеграции. Заключается в необходимости создания такой экономико-организационной и информационной базы, которая могла бы удовлетворить потребность любой из подсистем, входящих в систему внутрифирменного планирования.
10. Принцип резервирования. Предполагает потребность создания на всех стадиях производственного процесса экономически обоснованных резервов. Благодаря рациональному резервированию обеспечивается устойчивое функционирование системы внутрифирменного планирования за счет минимизации количества случаев отклонения от плана и надежное присутствие фирмы на целевом рынке.
11. Принцип новых задач. Все экстремальные планово-экономические задачи в составе системы внутрифирменного планирования должны решаться на основе применения современных моделей, математических методов, пакета прикладных программ и ЭВМ.
12. Принцип непрерывного развития (актуализации). Проявляется в потребности обеспечивать и реализовывать возможность дальнейшего совершенствования системы внутрифирменного планирования на основе последних достижений экономики, математики, а также практики.
13. Принцип обратной связи. Обуславливает необходимость учета влияния более низкой по иерархии структуры на структуру более высокого уровня при выработке и принятии управленческого решения в любой сфере деятельности. Последующим действием в этом случае является корректирование ранее принятых управленческих решений.
Для создания и успешного функционирования системы планирования должны быть созданы следующие предпосылки:
1) кадровые, которые включают готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления. Выбор целей и установление требуемых путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования. К сожалению, далеко не все руководители отечественных предприятий в сегодняшних условиях придают планированию большое значение. Как правило, они прибегают к планированию не во избежание трудностей, а уже после того, как предприятие с ними столкнулось. Также для успешного планирования требуются подготовленные субъекты планирования, недостаток которых сегодня обнаруживается на большинстве российских предприятий;
2) организационные, т. е. дееспособная организация предприятия. На предприятии необходим отлаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. Если с точки зрения внешних факторов планирование предполагает предвидение (прогноз) рыночных условий, то с точки зрения внутренних факторов — согласованность работы всех подразделений предприятия. Таким образом, планирование предполагает организационное единство предприятия;
3) методические, т. е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки, опыт их применения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. В отдельных случаях используются общие методические документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами или банками (для получения кредитов);
4) информационные, т. е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации. К такому инструментарию относятся система управленческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработки данных и др.
С учетом вышеизложенных принципов и предпосылок формирования системы планирования, а также, взяв за основу те элементы, которые были описаны в 1 главе, механизм формирования такой системы в организации, по нашему мнению, должен включать в себя четыре взаимосвязанных блока, представленных на рис. 2.1.
1.1. Определение субъектов планирования. 1.2. Необходимость внедрения планового отдела. 1.3. Подбор планового персонала. 1.4. Определение их функций и взаимосвязей между ними. 1.5. Формирование организационной структуры.
2.1. Формирование механизма планирования. 2.2. Определение целей и задач, методов и функций планирования. 2.3. Разработка Положения о планировании на предприятии.
2 блок.
3.1. Определение средств, обеспечивающих процесс планирования. 3.2. Формирование информационных потоков. 3.3. Оснащение субъектов планирования техническим, программным обеспечением.
3 блок.
4.1. Разработка этапов процесса планирования. 4.2. Формирование системы планов организации. 4.3. Реализация разработанных планов и осуществление контроля за их выполнением.
4 блок.
Рис. 2.1. Механизм формирования системы планирования.
Первый блок механизма формирования системы внутрифирменного планирования определяет первый элемент данной системы — субъектов планирования. Субъекты планирования — это специалисты, которые в той или иной степени выполняют функции планирования.
Формирование данного элемента очень важно именно на первом этапе внедрения системы внутрифирменного планирования, т.к. именно от того, как подобраны субъекты планирования, как распределены функции и обязанности специалистов, зависит успех процесса планирования и, следовательно, эффективность деятельности всей организации. Определение субъектов планирования может происходить по схеме, сформированной нами и представленной на рис. 2.2.
Формирование планового персонала зависит от наличия в организации плановых структур. Данный алгоритм разработан с учетом того, что некоторые организации только задумываются о внедрении системы планирования и не имеют планового отдела. В этом случае возникает вопрос: необходимо ли создать планово-экономический отдел или не имеет смысла выделять отдельное подразделение. Руководство организации должно решать этот вопрос, учитывая особенности своей фирмы: численный состав сотрудниковобъемы работыколичество информации, с которой столкнутся сотрудники в процессе плановой работы и т. п.
Рис. 2.2. Алгоритм формирования субъектов планирования.
В случае принятия решения о создании отдела необходимо сформировать «Положение о планово-экономическом отделе», в котором необходимо определить функции, обязанности и права отдела, решается вопрос о количестве работников отдела. На основе такого положения формируются должностные инструкции работников планового отдела. Заключительным и самым важным этапом создания планового отдела является подбор персонала. Специалисты отдела планирования должны иметь знания и умения, касающиеся не только экономики, планирования и управления, но и знать специфику отрасли, к которой относится данная организация.
Если руководство фирмы решило, что нет необходимости создания самостоятельного подразделения по планированию, то в таком случае между сотрудниками различных отделов должны быть распределены функции по выполнению плановой работы и закреплены в должностных инструкциях сотрудников. В таком случае руководителем плановой работы назначается руководитель высшего звена (например, главный экономист).
Распределив обязанности по выполнению плановой работы между сотрудниками предприятия или планового отдела, необходимо определить линейные, функциональные и информационные связи между ними и между подразделениями предприятия.
Заключительным этапом является формирование организационной структуры планирования, в которой определяется состав плановых подразделений предприятия, количество планового персонала, отражается взаимосвязь подразделений и информационные потоки.
Второй блок механизма формирования системы внутрифирменного планирования обусловлен необходимостью наличия второго элемента системы — механизма планирования.
Для эффективного осуществления процесса планирования на предприятии необходимо разработать механизм планирования, который должен включать в себя цели и задачи планирования, функции и методы планирования. Такой механизм служит ядром системы внутрифирменного планирования организации, поэтому наличие четко разработанного механизма является основой эффективной деятельности по планированию на предприятии.
В связи с большим значением в деятельности по планированию механизма планирования, имеет смысл, по нашему мнению, разрабатывать в организации такой документ, который бы официально закрепил все аспекты деятельности внутрифирменного планирования. Таким документом может явиться «Положение о внутрифирменном планировании организации», которое включало бы в себя следующие разделы: цели внутрифирменного планирования, функции планирования, методы и технологию планирования, информационное обеспечение внутрифирменного планирования. Особенности основных разделов и их краткое содержание мы представим в.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Выполненное исследование позволяет сделать следующие выводы и сформулировать рекомендации:
1. В условиях снижения тенденций развития отрасли связи, обусловленных насыщением рынка и кризисными условиями в экономике, предприятия сотовой связи испытывают крайнюю необходимость в реализации эффективной системы планирования, нацеленной на долгосрочную результативность.
2. В современных условиях планирование должно строиться как система, комплексно отражающая интересы предприятия и концептуально представляющая тесное взаимодействие всех подразделений.
3. Основная задача системного подхода к планированию на предприятиях сотовой связи может быть сформулирована как выявление и анализ всех факторов, обеспечивающих увеличение объема оказанных услуг связи, как в натуральном, так и в стоимостном выражении при постоянном улучшении качества услуг и качества обслуживания потребителей, что в конечном итоге должно привести к увеличению рентабельности работы предприятия.
4. Определяющее значение в формировании системы планирования имеет целевая ориентация плановой деятельности. Поскольку сам процесс планирования заключается в формулировании целей и изыскании способов их достижения, характер целей определяет методологию планирования.
