Управление персоналом организаций с экстремальными условиями труда на примере ОАО «АЭРОФЛОТ»

Актуальность темы

диссертационного исследования. Начало XXI века характеризуется наличием большого спектра концепций и теорий, определяющих развитие управления персоналом, различающихся позициями относительно роли и значения человека в организации. В результате сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны, имеется достаточно большое разнообразие теоретических воззрений на развитие управления персоналом как системы научных знаний, а с другой стороны, отсутствуют методология и теория, раскрывающие процесс развития систем управления персоналом, особенно в высокотехнологичных и связанных с особым риском организациях, таких, например, как авиация, которая органически вплелась в жизнь человечества. Профессия пилота стала по существу массовой, но в то же время она сохранила все черты критических профессий, т. е. таких, в пределах которых человек постоянно подвергается воздействию ряда негативных факторов (стресс-факторов), устойчивость к которым не является прерогативой всех людей — факт, вступающий в противоречие с требованием обеспечения летным составом быстро растущего самолетного парка страны.

Созданный в 1923 году «Аэрофлот» долгое время оставался крупнейшей авиакомпанией мира (в 1990;1991 гг. был зафиксирован рекордный объем пассажирских перевозок — 120 млн. человек в год). Но в середине 90-х ситуация резко изменилась — в 1999 году ее услугами воспользовались лишь 4,6 млн. пассажиров. Однако компании удалось частично решить проблемы, стоявшие перед ней ранее (обеспечение безопасности полетов, обновление устаревшего воздушного парка, повышение качества обслуживания пассажиров, смена имиджа, в частности, избавление от образа «организации совкового периода»). В результате в 2003 году услугами компании воспользовались 5,8 млн. пассажиров. Сегодня «Аэрофлот» — это сложнейшая структура, объединяющая десятки подразделений, подчиненных одной цели — надежному и качественному обеспечению воздушных перевозок. Имея 98 самолетов, Аэрофлот осуществляет полеты в 54 страны мира, перевозя ежедневно в среднем более 15 тысяч человек и свыше 270 тонн почты и груза. Сегодня компания собирается занять лидирующие позиции среди европейских авиа перевозчиков и в соответствии с ф международными стандартами серии ISO 9000, особенно последних версий ISO 9001:2000 и ISO/CD2 9004:2000, предъявляет все более высокие требования к управлению человеческими ресурсами, компетентности и подготовке своего персонала.

Формирование высококвалифицированных, мотивированных и эффективно работающих работников подразумевает систему управления персоналом, включающую в себя два важнейших элемента: во-первых, связь перспективных целей и задач компании с интересами каждого ее сотрудника, и, во-вторых, связь результатов и непосредственных целей каждого отдельного подразделения с интересами всего персонала.

Для повышения компетентности персонала в организациях должны быть ш созданы условия для профессионального роста своих работников, и, прежде всего, обучения непосредственно на производстве, имея в виду упреждающую подготовку персонала с целью освоения новых технологий и оборудования. Эти требования зафиксированы в Конвенции МОТ № 142 (ст. 2) и Рекомендациях МОТ № 150 (п. 5), а также в Европейской социальной хартии, статья 10 которой провозглашает «право на профессиональную подготовку».

Все это актуализирует необходимость комплексного исследования роли и Ф возможностей активизации деятельности персонала в качестве стратегического фактора развития организации. Такой подход обусловливает необходимость изучения способов активизации персонала в контексте взаимодействия психологических, экономических, трудовых и социальных факторов деятельности.

Степень научной разработанности проблемы. Развитие управления персоналом происходило в последнее десятилетие достаточно интенсивно. Разработаны основные положения, касающиеся предмета, целей, задач и функций управления им. Детально описан зарубежный опыт и условия его использования в российской действительности, разработаны механизмы и технологии управления частными процессами и др. Все это позволяет заключить, что управление персоналом в России прошло стадию институциализации, а имею" ф щиеся научные и практические наработки требуют обобщения, систематизации и теоретико-методологического осмысления на уровне отдельных предприятий и отраслей.

Значительный вклад в разработку данной проблемы внесли Базаров Т. Ю., Веснин В. Р., Волгин H.A., Грачев М. В., Дятлов В. А., Егоршин А. П., Кибанов А. Я., Кулапов М. Н., Лобанов A.A., Маусов Н. К., Матирко В. И., Одегов Ю. Г., Половинко B.C., Руденко Г. Г., Травин В. В., Шубенкова Е. В. и др., работы которых стали теоретической основой диссертационного исследования. На формирование авторской позиции повлияли труды зарубежных ученых: М. Армстронга, Н. Дилера, Э. Дюркгейма, П. Друкера, Р. Мара, Э. Мэйо, Т. Петерса, С. Тэй-лора, Д. Торрингтона, Л. Холла, А. Файоля, Г. Шмидта и др., где представлена I методология управления человеческими ресурсами как неотъемлемой части управления организацией, описаны современные проблемы их развития и обобщается опыт различных организаций по управлению персоналом.

В научной литературе, посвященной вопросам управления персоналом, о системном подходе, ставшем основной методологической базой исследования, упоминается достаточно часто. При этом он рассматривается в контексте зависимости управления персоналом от внешней среды и различных подходов к Ф управлению: процессуальных, поведенческих, ситуационных. Целостная же его картина, во всей сложности и многообразии, ни в отечественной, ни в зарубежной литературе по управлению персоналом не представлена.

Отсутствие исследований, рассматривающих управление персоналом как систему, ориентирует ученых и практиков на решение частных задач, на разрешение локальных противоречий. Вместе с тем, проблемы и противоречия методологического характера, связанные с оптимизацией самой структуры управления персоналом, взаимодействием ее различных элементов, выявлением внутренних источников развития на базе компетентности и философии тотального управления качеством остаются слабо исследованными. Локальные изменения в отдельных технологиях управления персоналом, распространенные в практике деятельности организаций России, не позволяют решить всего комплекса проблем, а иногда обостряют их.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования явилась разработка и обоснование теоретико-методологических основ реорганизации важнейших элементов системы управления персоналом организации путем тотального управления качеством и повышения компетентности персонала.

Цель работы предопределила постановку и решение следующих задач:

— исследование особенностей труда летного персонала в системе «индивид — группа (экипаж)»;

— определение направлений теоретической и методической базы развития системы управления персоналом организации, вытекающих из философии тотального управления качеством;

— выявление тенденций и закономерностей трансформации основных элементов системы управления персоналом под влиянием объекта исследования;

— исследование особенностей современной кадровой политики ОАО «Аэрофлот»;

— выявление и классификация факторов, влияющих на формирование и развитие компетентности персонала, и определение ее влияния на процесс управления им.

Объектом исследования явилась система управления персоналом хозяйствующего субъекта как объективно функционирующее в организации целостное структурное образование, имеющее целью повышение эффективности использования и развития рабочей силы.

Предметом исследования явились характеристики системы управления персоналом ОАО «Аэрофлот», а также отношения и противоречия, возникающие в данной системе на различных этапах развития и функционирования организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили основные положения экономики труда и управления персоналом, теории управления, общей теории систем, теории циклического развития, социологии и психологии труда, организационного поведения и др. Для обоснования выводов в ходе исследования применялись методы классификаций, логического и сравнительного анализа, социологические методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки).

Информационно-эмпирической базой исследования послужили статистические данные, информация, опубликованная в периодической печати, законодательные акты и постановления Правительства РФ, отраслевые программы содействия предприятиям по подготовке и развитию персонала на производстве, планово-отчетные и другие данные ОАО «Аэрофлот», отражающие процессы, связанные с управлением персоналом.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке методических основ развития системы управления персоналом организации, обусловленных требованиями философии тотального управления качеством и компетентности персонала.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:

— выявлены, на основе анализа особенностей содержания труда летного персонала, факторы его надежности и поведения в экстремальных условиях;

— введено в научный оборот понятие «практическая группа», как объединение работников, сочетающее в себе все положительные моменты, характерные для формальных и неформальных групп, предложена классификация стадий формирования таких групп;

— аргументирован авторский подход к применению «мягкой» системы управления персоналом в ОАО «Аэрофлот» и показано ее отличие от «жесткой»;

— исследованы требования к персоналу ОАО «Аэрофлот», вытекающие из философии тотального управления качеством (TQM), и выявлены основные характеристики развивающего управления персоналом;

— определены, основываясь на философии TQM, основные области, которые требуют наибольших изменений в подходах при управлении персоналом (найм, обучение и развитие, оценка профессиональных качеств, вознаграждение);

— уточнено понятие начальной и приобретенной компетентности и определено место данного понятия в системе управления персоналом, предложены модели ее формирования;

— разработан, на основе учета разрыва в компетентности персонала, подход к определению потребности в обучении и сформулированы принципы определения дополнительной потребности в нем.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что разработанные положения, предложения и рекомендации имеют важное значение для развития теории и практики управления персоналом на основе философии тотального управления качеством. Прикладные аспекты диссертационной работы представляют практический интерес при решении конкретных задач по реформированию системы управления персоналом в организациях с экстремальными условиями труда и способствуют повышению эффективности и качества работы персонала.

Реализация основных положений диссертации позволит хозяйствующим субъектам: определить характер и этапы развития системы управления персоналомоптимизировать процесс ее реорганизацииразработать систему мероприятий, обеспечивающих инновационные изменения в управлении персоналом организацийсовершенствовать механизмы и технологии управления персоналом с учетом интересов различных субъектов и специфических характеристик объекта.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались на Шестнадцатых и Семнадцатых Международных Плехановских чтениях (г. Москва, 2003 и 2004 гг.), Международной конференции «Управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах» (Узбекистан, г. Ташкент, 2004 г.), Международном конгрессе «Современные технологии промышленности строительных материалов и стройиндустрии» (г. Белгород, 2003 г.), конференции «Трудовой потенциал России: состояние и перспективы развития в XXI веке» (г. Омск, 2002 г.).

Методические предложения и конкретные процедуры в области реформирования системы управления персоналом организации на основе философии тотального управления качеством и компетентности персонала, содержащиеся в диссертации, были внедрены в ОАО «Аэрофлот», ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», ЗАО «Аэроферст».

Публикации по теме диссертации. Основные положения диссертации отражены в 4 публикациях общим объемом 0,9 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Диссертация включает в себя 13 таблиц и 32 рисунка. Список использованной литературы содержит 157 наименований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. Авиация является индикатором проявления предельных возможностей человека по взаимодействию со сложнейшими техническими комплексами. Анализ содержания летного труда позволяет составить представление о структуре тех особенностей личности, которые обеспечивают успешное овладение летной деятельностью, сюда входят:

— внутренние условия, обеспечивающие реализацию летных способностей;

— общие особенности, адекватные требованиям летного труда;

— собственно летные способности.

Каждый человек представляет собой единство двух систем: человек, как организм и человек, как личность — носитель определенных психических свойств. Человек всегда успешно преодолевал многие барьеры технического порядка, которые выдвигала жизнь. На этом пути он меньше уделял внимания себе, что породило в сложных видах человеческой деятельности так называемый психофизиологический барьер.

Человеческий фактор с позиций современного научно-технического прогресса — это совокупность всех количественных и качественных характеристик человека — производителя как личности, так и всех условий, в которых она реализуется.

Оптимальное разрешение противоречия между массовостью и критичностью летной профессии является на современном этапе развития авиации одной из основных трудностей, стоящих на пути обеспечения безопасности и эффективности летного труда. Эта трудность усиливается противоречием между ограниченными возможностями человека, прежде всего его скоростными возможностями, и практически неограниченными возможностями самолета. Человек, управляющий современным самолетом, в ряде случаев делает это со значительным напряжением, на пределе своих возможностей.

Непрерывно возрастающая техническая вооруженность авиации предъявляет к пилоту все более серьезные требования, острота которых нашла свое выражение в метафоре «мозговой барьер», преодоление которого в условиях разрешения противоречия между «массовостью» и «критичностью» летной профессии предполагает в первую очередь обоснование принципов такого отбора кандидатов к летному обучению, который надежно гарантирует отсев лиц, заведомо непригодных к летной профессии, т. е. к вибрациям, шумам и особенно к ускорениям.

В то же время большинство авторов сходятся в том, что овладение летным мастерством не требует каких-то особых, не всем людям свойственных, чисто летных способностей.

2. Экипаж воздушного судна представляет собой мобильный и работоспособный коллектив, обладающий профессиональными знаниями, практическими навыками, а также необходимыми психофизиологическими и моральными качествами.

В процессе формирования экипажа добиваются единого понимания общих целей и задач, стоящих перед экипажемчеткого исполнения всеми его членами конкретных обязанностей, предписаний, поручений и распоряжений командира воздушного судна и старшего по служебной соподчиненностиразвития чувства ответственности за порученное дело.

В процессе формирования экипажа у его членов развивается стремление к постоянному совершенствованию своего профессионального мастерства и к тренировке по развитию психофизиологических качеств, необходимых для успешной и надежной летной деятельности.

При комплектовании экипажей необходимо учитывать соответствие членов экипажа требованиям, предъявляемым к летному составу, и стремление к наиболее целесообразному сочетанию индивидуальных свойств членов экипажа на основе их социально-психологической совместимости, степени их подготовки и практического опыта работы.

При комплектовании экипажа вновь вводимому командиру необходимо подобрать специалистов, имеющих опыт работы на данном типе воздушного судна, способных оказать практическую помощь в принятии грамотного и правильного решения в создавшейся ситуации.

При комплектовании экипажа воздушного судна в его состав включается только один член экипажа (кроме бортрадиста), имеющий налет менее 200 ч на данном типе воздушного судна (в исключительных случаях в первый год освоения новых типов воздушных судов комплектование экипажей допускается с отступлением от указанного требования по налету часов).

Допуск к полетам вновь скомплектованных экипажей или при замене двух членов экипажа осуществлять после проведения командно-инструкторским составом наземной подготовки и проверки знаний Инструкции по взаимодействию и Технологии работы экипажа.

Управление экипажем в зависимости от конкретных условий его деятельности основываться на принципе единоначалия и демократии.

При комплектовании экипажа командиру корабля в возрасте старше 50 лет рекомендуется подбирать молодого второго пилота с отличной техникой пилотирования на данном типе воздушного судна.

Комплектование и дальнейшее развитие экипажа основываться на принципе максимального сохранения его постоянного (стабильного) состава.

При комплектовании экипажей важно наличие возможности взаимопомощи и заменяемости в пределах соответствующих профессиональных знаний и умений.

Рассмотрев виды социальных групп в трудовом коллективе, их основные характеристики, автор акцентирует внимание на комплектовании экипажей воздушных судов, необходимости соответствия каждого члена экипажа заданным параметрам. В гражданской авиации, в силу специфики труда летного состава, должны преобладать смешенные группы, а задача каждого руководителя группы состоит в том, чтобы направить энергию неформальной организационной структуры в практическое русло, ведь групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

3. Системообразующим фактором профессионального развития выступает единый для всей системы конечный полезный результат — профессиональная надежность летного состава. На ее формирование и направлена система управления персоналом.

Управление персоналом — это с одной стороны гибкая и динамичная организационная система, способная самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, меняющиеся внешнюю и внутреннюю среды, а с другой — сложное социально-экономическое, информационное и организационно-технологическое явление, процесс деятельности, сталкивающийся со сменой состояний, качеств объекта управления.

Главная задача управления персоналом — эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой. Основные недостатки практики управления персоналом заключалось в следующем:

— недостаточная ориентация управления персоналом на формирование имиджа работников организации, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

— недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада);

— недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран;

— низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с этой работой;

— слабая ориентация управления персоналом на перспективу;

— игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как на Западе, так и в России.

4. Эффективность функционирования системы управления персоналом, прежде всего, зависит от рационального использования и развития человеческих ресурсов. В преуспевающих компаниях человек играет ключевую роль и рассматривается как достояние компании в конкурентной борьбе, для которого надо создавать соответствующие условия и мотивы, способствующие эффективной работе, то есть своевременно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать его деятельность на предприятии. Для этого службы управления персоналом развитых компаний в своей работе ориентируются на следующие современные методы работы с персоналом:

— тактика, в рамках которой осуществляется текущая кадровая работа — это, как правило, комплексное исследование текущего состояния и планирование потребности в кадрах, тестирование, оценка и отбор персонала, разработка штатных расписаний, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, текущий учет и контроль (перемещения и увольнения), а также формирование и пропаганда организационных ценностей и воспитание на них персонала;

— стратегия, в основном ориентированная на формирование и последовательную реализацию кадровой политики через взгляды, идеи, требования, практическое исследование основных форм и методов работы с персоналом.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специальной службы, занимающейся разработкой, внедрением, контролем и корректировкой систем управления персоналом, обеспечивающей эффективное функционирование и обновление этих систем в организации. Важность этого вопроса во многом связана с дисбалансом между устаревшей практикой управления кадрами и современными, более жесткими требованиями бизнес среды. В условиях высокой конкуренции, когда высоко возрастает роль знаний и возникает борьба за таланты, происходят кардинальные изменения в структурах, деятельность бизнеса сосредотачивается вокруг продуктов и потребителей.

5. XX век оставил богатое наследство подходов, теорий, точек зрения на то, как следует управлять людьми в организациях, начиная с научного менеджмента Ф. Тейлора, включая концепции человеческих отношений, теорию человеческого капитала, концепции управления персоналом, развития человеческих ресурсов (японские методы), управления человеческими ресурсами и многие другие. Каждое направление внесло свой вклад в понимание и объяснение причин человеческого поведения и в копилку методов управления этим поведением.

Одним из таких методов стала система тотального менеджмента качества (TQM), которая представляет собой целостный подход к управлению, включающий в себя широкий диапазон «жестких» и «мягких» методов управления, способных вместе трансформировать культуру организации.

Концептуальной основой (ядром) для формирования интегрированной системы менеджмента качеством персонала должна стать система всеобщего управления качеством, получившая мировое признание благодаря стандартам ИСО серии 9000. Эффективное внедрение стандартов ИСО 9000, включающих как менеджмент качества, так и обеспечение качества, эквивалентно интеграции TQM в бизнес конкретной компании. Стандарты ИСО 9000 не требуют никаких дополнительных мер или инвестиций. Эти стандарты можно использовать как справочные (эталонные) материалы для выработки мероприятий, имеющих отношение, например, к слабым местам, выявленным в процессе оценки, выполненной на основе критериев премии по качеству. Практика доказала, что всегда стоит улучшать системность существующего менеджмента качества в любой компании и организации, опирающихся на систематизированную методологию.

При творческом применении стандартов ИСО 9000 общепринятые принципы TQM, такие как восемь принципов менеджмента качества, и инструментальные средства ИСО 9000 можно использовать естественным способом, объединяя их с конкретными задачами данной компании. В борьбе за конкурентоспособность путем творческого применения стандартов ИСО 9000 полезно предусмотреть реализацию следующих аспектов:

— совершенство характеристик бизнеса;

— гибкое качество менеджмента и руководства, вместо формального менеджмента качества;

— изучение опыта организации, вместо непрерывного улучшения;

— системность качества руководства, вместо систем качества;

— принципы и элементы качества руководства, вместо требований по обеспечению качества;

— долгосрочные задачи бизнеса, вместо минимальных требований стандарта;

— творческие и уникальные решения, вместо стереотипных систем;

— внутреннее самооценивание характеристик деятельности, вместо аудита и сертификации систем качества третьей стороной;

— знание, вместо только регистрации явных данных и информации.

6. Внедрение системы качества относится к числу приоритетных задач ОАО «Аэрофлот». В августе 1999 года Аэрофлоту был вручен сертификат на самостоятельное техническое обслуживание. Это событие стало закономерным продолжением процесса признания Авиационного Технического Центра (АТЦ) как полноправного международного партнера технического обслуживания Воздушных Судов (ВС). В 2002 году получила международный сертификат качества служба авиационной безопасности, сертифицирован согласно требованиям качества ISO 9001:2000/EN ISO 9001:2000 Центр управления полетами — ЦУП Аэрофлота.

Для реализации TQM каждая организация должна пройти свой путь. В ОАО «Аэрофлот» необходимо объединение аспектов менеджмента качества по вертикали и горизонтали с подходами к управлению бизнеса на всех уровняхиспользование бенчмаркинга — как инструмента TQM, анализа (оценки) проделанной работы с позиций стандартов качества. Задача, стоящая сегодня перед ОАО «Аэрофлот» — управление персоналом в системе тотального менеджмента качества на основе модели компетенции.

Управление персоналом в рамках TQM в ОАО «Аэрофлот» основывается на следующих положениях:

— системность (маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами);

— комплексность (подготовка, процесс, результат);

— перспективная направленность;

— ориентация на клиента (как внутри организации, так и за ее пределами);

— непрерывное совершенствование и развитие организации;

— взаимодействие и сотрудничество всех заинтересованных сторон;

— международные стандарты и сертификация качества как важнейшие приоритеты управления человеческим., ресурсами;

— высокое качество трудовой жизни персонала — залог успешной работы организации в будущем.

7. Построение отношений между организацией и работниками базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости организации.

Данное обстоятельство позволяет говорить о том, что управление персоналом в условиях перехода к TQM должно быть развивающим и протекать в духе социального партнерства между работающими и работодателями.

Необходимым условием, обеспечивающим это развитие является внутрифирменное формирование компетенции персонала, что позволяет превратить стратегические цели бизнеса в модели эффективного поведения работников организации. Автор рассматривает подходы к формированию компетенции и делает вывод о том, что необходимо регулярно проверять соответствие опытности, квалификации, знаний и навыков персонала потребностям организации. Это будет способствовать разработке целевых программ подготовки персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма сотрудников.

8. ОАО «Аэрофлот» строит принципы и формы работы с персоналом соответственно требованиям ИСО 9004:2000 и формулирует их в своей кадровой политике, которая обеспечивает высокий уровень ответственности всех работников, высокое качество работы, ее результатов и условий труда. Такая политика делает возможным постоянный профессиональный рост сотрудников и улучшение качества условий труда. В компании действует разветвленная система мотивации персонала, отражающая все возможные направления организации и отвечающая в целом требованиям теории мотивации и задачам стимулирования труда.

В связи с этим, служба управления персоналом расширяет круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходит к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

В процесс реформирования системы управления персоналом в ОАО «Аэрофлот» модернизируются следующие подсистемы:

— кадровое планирование;

— прием персонала;

— оценка персонала;

— оплата труда и материальное стимулирование;

— профессиональное развитие персонала.

9. Организация должна определять необходимые компетенции своих сотрудников для каждого вида деятельности и управлять этим процессом, а персонал должен «приобретать» недостающие компетенции и способности.

Управление компетентностью, по мнению автора, представляет процесс концентрации усилий организации на воспроизводстве и развитии конкурентных преимуществ своих работников, это то самое управленческое новшество, которое даст новый стимул к развитию и переходу от управления функциями к управлению процессами, к преумножению действительных «уникательностей» компании.

Организация должна обеспечить определение потребности в компетенциях и обучении, предложить соответствующие виды обучения, периодически контролировать и анализировать эффективность этих мероприятий и вести соответствующие записи об образовании, опыте, обучении и квалификации своих сотрудников.

Организация должна анализировать потребность в развитии для каждого сотрудника. Необходимое обучение должно эффективно поддерживать и увеличивать способности и опыт персонала по расширению компетенции. Должны быть предложены виды обучения по личному развитию, использованы различные приемы подачи материала — лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и др. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Внутрифирменный профессиональный стандарт (ВПС) должен содержать всю необходимую информацию, дающую представление о том, каким должен быть работник данной профессии в данной организации. Достоинством ВПС является соединение всех требований предприятия к своему сотруднику в одном, наглядном документе, когда еще при устройстве на работу кандидат знает, какие виды работ он будет выполнять на рабочем месте.

10 Развитие персонала организации представляет собой целенаправленное и систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, а также повышения мотивации и возможностей организации использовать весь потенциал работникаэто процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Внутрифирменное (внутрикорпоративное) обучение персонала — это процесс интеграции и постоянного совершенствования компетенции. Оно является элементом развития персонала и имеет целью развитие знаний и компетентности, требующихся на данной должности или по данной профессии. Оно представляет собой особую схему организации подготовки сотрудников. Программы внутрикорпоративного обучения создаются специально для конкретного предприятия, ориентированы на развитие персонала и должны обеспечивать его готовность к изменениям в организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированны изменения, подготовлены проекты нововведений, определены сроки и затраты. Также необходимо определиться с тем, какие цели должны быть достигнуты в программах обучения. Как правило, внедрение нового в компании происходит значительно легче, если вывести алгоритм обучения и личностного развития персонала. Такой подход позволяет считать работника полноправным участником процесса обучения.

Автор придерживается мнения о том, что система поддержания уровня профессионального мастерства на авиапредприятиях должна постоянно совершенствоваться путем корректировки внутренних профессиональных стандартов через механизм сертификации и оценки уровня профессионального знания специалистов. Стандарты позволяют:

— разрабатывать учебные программы и материалы для использования в образовательных учреждениях;

— разработать системы оценок, гарантирующие, что профессиональные знания и навыки соответствуют профессиональным стандартам;

— разработать систему сертификации, подтверждающую соответствие профессиональным стандартам.

11. Сертификация должна носить обязательный характер и проводиться или при переходе на новую, более высокую по уровню должность, или через определенный период времени после прохождения последней сертификации, а ее значимость и престижность определяется конкретным содержанием и практикой работы сертификационных центров. Несмотря на десятилетнюю апробацию системы сертификации персонала в России единого взгляда на ее построение еще не сложилось.

Как показывает опыт, результат сертификации во многом зависит от компетенции экспертов, основной задачей которых является принятие решения о соответствии работника нормативным требованиям. К экспертам предъявляются требования, связанные с личностными духовно-нравственными качествами, обеспечивающими их способность полноценно и непредвзято выполнять функции эксперта. Для этого необходимо обеспечение независимости деятельности центров сертификации специалистов от всех прочих заинтересованных структур.