Бизнес-план предприятия ООО «Профиль»

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Профиль»

1.1 Характеристика предприятия ООО «Профиль»

1.2 Анализ эффективности деятельности предприятия ООО «Профиль»

1.3 Анализ системы управления рисками на предприятии

2. Диагностика эффективности системы управления деятельностью предприятия ООО «Профиль»

2.1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления работой с клиентами на предприятии ООО «Профиль»

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления работой с клиентами

3. Бизнес-план повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Профиль»

Заключение

риск управление бизнес клиент Список использованной литературы Приложение

Большое значение для действующих предприятий, в том числе предприятий торговли играет возможность оптимизации производства, улучшения финансово-хозяйственной деятельности, оптимизация процессов управления. Сформулировать подходы к повышению конкурентоспособности предприятий и повышению эффективности бизнеса позволит анализ деятельности. Для обоснования управленческих решений необходимо выявлять и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, производственные и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рентабельности субъекта хозяйствования.

Обеспечение эффективного функционирования предприятий требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Для повышения эффективности работы предприятий применяются самые разные мероприятия. Среди них наибольшей популярностью в разных отраслях экономики пользуются совершенно разные мероприятия: повышение эффективности бизнеса с помощью внедрения новых методов управления производством бизнес — единиц (подразделений), использование элементов транспортной логистики для снижения себестоимости продукции, управления качеством, вопросы стандартизации и т. д.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно — инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка.

Актуальность данной темы состоит в том, что бизнес — планирование позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Это инструмент оценки и проработки бизнес — идеи. Бизнес-план позволяет продумать и просчитать проект, подобрать приемлемую структуру финансирования, налогообложения, производства, коммуникаций и т. д.

При разработке бизнес-плана возникает основная проблема совмещения интересов развития предприятия, наличия достаточного уровня денежных средств для проведения указанного развития и сохранения высокой платежеспособности хозяйствующего субъекта.

Целью данной работы является проведение анализа организации коммерческой деятельности ООО «Профиль» и разработка бизнес-плана для повышения эффективности работы данного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2. Сделать диагностику эффективности системы управления деятельностью предприятия.

3. Составить бизнес-план повышения эффективности деятельности предприятия.

Объектом выступает коммерческое предприятие ООО «Профиль», которое занимается изготовлением и продажей пластиковых окон и фурнитуры.

Предметом является эффективность деятельности предприятия.

Миссия ООО «Профиль» состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют в мире людей, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека.

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО " Профиль"

1.1 Характеристика предприятия ООО " Профиль"

Общество с ограниченной ответственностью «Профиль» расположено по адресу: 423 812, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, БСИ, а/я 45.

Основными видами деятельности ООО «Профиль» являются:

продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

доставка и монтаж продукции из ПВХ;

внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

Высокий уровень качества продукции предприятия обеспечивается:

— применением ПВХ — профиля фирмы Rehau. Четырехкамерная и пятикамерная профильные системы обеспечивают высокое приведенное сопротивление теплопередачи.

— четко отлаженным современным производством, укомплектованным высокоточным оборудованием лучших европейских производителей. Строгим соблюдением технологических норм и контролем качества.

Компания ООО «Профиль» — это:

— возможность выбора из тщательно отобранных высококачественных профильных систем;

— экологически чистая технология изготовления пластиковых окон без свинца;

— регулярный технологический контроль за изготовлением окон из ПВХ и расширение ассортиментного перечня комплектующих для пластиковых окон;

— гарантийное сервисное обслуживание пластиковых окон в течение года;

— система контроля качества на каждом этапе изготовления;

— активные и компетентные сотрудники по установке пластиковых окон, остеклению балконов и остеклению лоджий.

Миссия Компании состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют в мире людей, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека.

Штат ООО «Профиль» состоит из следующих должностных лиц: директора, заместителя директора, менеджера, главного бухгалтера, бухгалтера, начальника отдела продаж, экспедитора и продавцов-консультантов (см. рис. 1). Организационная структура ООО «Профиль» построена по линейно-функциональному принципу, в связи с этим в ней выделены линейные и функциональные подразделения. Во главе предприятия находится директор, непосредственно которому подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, старший продавец. Заместителю директора подчиняются отдел продаж, отдел монтажа и сервиса, менеджер, склад.

Рис. 1. Структура управления ООО «Профиль»

Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов и др. Бухгалтерия починяется главному бухгалтеру, функциональные обязанности которой заключаются в ведении расчетов с поставщиками, с сотрудниками компании — начисление и выдача заработной платы, налоговая отчетность, калькуляция и т. д.

Отдел продаж является структурным подразделением предприятия и включает начальника отдела продаж, специалиста по маркетингу, старшего мерчендайзера и мерчендайзеров. Работники отдела продаж занимаются реализацией товаров, осуществляют поиск клиентов, заключают договора на поставку товаров.

Отдел контроля качества отвечает за качество поставляемого товара.

Склад осуществляет прием, складирование и хранение товаров, приготовленных для перепродажи.

Экспедитор организует доставку груза, его перегрузку, хранение товара.

В таблице 1 отражены кадровые показатели за 2013 год по количеству мужчин и женщин в процентном соотношении. На долю численности управленческого персонала приходится 10% старше 50 лет (директор ООО «Профиль») и 90% среди работников предприятия (из них 80% - мужчины и 20% женщины).

Таблица 1

Анализ кадровых показателей ООО «Профиль» в 2013 году, %

Также 10% работников от 40 до 49 лет среди управленческого персонала (директор по обеспечению качества), 90% среди работников предприятия, из которых 85% - мужчины, а 15% - женщины.

Кроме того, 10% работников от 30 до 39 лет среди управленческого персонала (мастер ООО «Профиль»), остальные 90% - работники (65% - мужчин и 35% - женщин).

Среди сотрудников предприятия от 20 до 29 лет большую долю составляет мужчины — 90%, 10% - женщины.

Таким образом, организационная структура ООО «Профиль» построена по линейно-функциональному принципу, в связи с этим в ней выделены линейные и функциональные подразделения. Во главе предприятия находится директор, непосредственно которому подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, старший продавец. Заместителю директора подчиняются отдел продаж, отдел монтажа и сервиса, менеджер, склад.

1.2 Анализ эффективности деятельности предприятия ООО " Профиль"

Во всех операциях по организации в торговом предприятии торгово-оперативных процессов и управлению ими с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по формированию ассортимента. Товарный ассортимент в Компании формируют в зависимости от спроса на различные виды товаров. Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера оказанных услуг. В таблице 2 проведен анализ объема оказанных предприятием услуг за 2011 — 2013 г. Цель анализа — рассмотреть увеличение либо уменьшение объема услуг в стоимостном и процентном выражении для дальнейшего анализа ассортимента услуг.

Объем изготовления оконной продукции в 2012 году увеличился на 938,63 тыс. руб. или на 15,82%, изготовление балконных лоджий в 2013 году снизилось на 2937,94 тыс. руб. или на 30%, также вырос объем оказанных услуг (отделка откосов, подоконники) на 1367,07 тыс. руб. или на 81,80%. В целом в 2013 году произошло уменьшение выручки на 4101 тыс. руб. или на 22,09%.

Объем оказанных услуг ООО «Профиль» приведен в таблице 2.

Таблица 2

Объем оказанных услуг ООО «Профиль»

На рисунке 2 представлена динамика выручки от реализации согласно таблице 2 за 2011 — 2013 гг.

Рис. 2. Структура объемов реализации в 2011 — 2013 гг., тыс. руб.

Как видно из рисунка 2, на предприятии ООО «Профиль» наблюдается коммерческий (маркетинговый) риск, т. е. происходит снижение объема реализации в результате падения спроса, потребности на товар.

Динамика удельного веса в общем объеме выручки в % показана на рис. 3.

Рис. 3. Динамика удельного веса видов работ и услуг ООО «Профиль» за 2011 — 2013 гг., %

Как видно из рисунка 3, наибольшую долю в выручке ООО «Профиль» в 2011;2012 годах занимает доход от изготовления балконных лоджий, что составило 51 и 54%. На втором месте стоит изготовление окон — это 39 и 37%, но в 2011 году удельный вес по данным наименованиям снизился и составил 49% и 30%. Но в 2013 году предприятие ООО «Профиль» получило доход за счет услуг, удельный вес которых составил 21%.

Таким образом, анализ подтверждает ухудшение финансового состояния ООО «Профиль» на конец 2013 года, его деятельность была нарушена не достаточно эффективным использованием рабочей силы, кроме того, возросли цены на материалы для монтажа конструкций. ООО «Профиль» не смогло добиться в 2013 году наилучшего финансового положения, по причине возникновения риска падения спроса на продукцию.

1.3 Анализ системы управления рисками на предприятии

Комплексная система управления рисками на предприятии ООО «Профиль», определяющая основные элементы системы менеджмента рисков, предусматривает следующие подсистемы или процедуры, входящие в процесс управления рисками на предприятии ООО «Профиль» :

1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Данная подсистема должна функционировать в рамках выбранного инновационного проекта, цель которого обеспечить предприятию ООО «Профиль» наиболее выгодное положение в конкурентной среде посредством инноваций.

2. Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Оценка рисков, которая показывает связь системы менеджмента качества с системами управления экологической и промышленной безопасностью. Она разработана на основе методических рекомендаций по проведению анализа риска опасных производственных объектов, утвержденных постановлением Госгортехнадзора России от 12.07.96 № 29 РД 08−120−96.

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде, которые позволят оценить уровень риска дальнейшего стратегического развития с целью повышения дохода предприятия. На основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOTанализ, приведенный в таблице 3. Итак, из таблицы 3 видно, что главными конкурентными преимуществами ООО «Профиль» являются широкий ассортимент продукции, ведение дополнительных услуг, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

Таблица 3

SWOTанализ

Конкурентные преимущества ООО «Профиль» указаны в приложении 1. Все предприятия осуществляют поставки готовой продукции, привлекают дилеров, выполняют проектно-монтажные и сервисные работы, имеют сертификаты и лицензии, обучают сотрудников, партнеров, бесплатно проводят консультации и предоставляют скидки постоянным клиентам.

Согласно таблице (см. приложение 1), в которой описаны преимущества основных конкурентов предприятия ООО «Профиль», можно выделить ряд параметров для сравнения предприятий-конкурентов. Ими являются ЗАО «ТАТпроф», Компания «PRO-ОКНА», Компания ООО «Прайс-Универсал». Кроме того, выше приведена таблица 3, в которой дается оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Профиль» относительно его конкурентных преимуществ перед фирмами-соперниками. Как видно из приложения 3, одно из главных различий между конкурентами — качество и ассортимент товара. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии производства окон в секторе элитных клиентов уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества. Преимущество конкурента ООО «Сатурн» заключается в том, это единственное предприятие, которому удалось создать российскую поворотную и поворотно-откидную фурнитуру для окон и дверей для ПВХ и алюминиевого профиля, способную конкурировать с продукцией ведущих европейских производителей.

Немаловажным фактором привлекательности определенной марки фурнитуры и окон для покупателей является, конечно, цена. Потребитель может выбирать из огромного количества предложений, которые выдвигают производители и торговые компании по реализации окон и дверей. Можно с уверенностью сказать, что сегодня на рынке светопрозрачных конструкций востребована качественная, надежная, современная и долговечная фурнитура.

Таким образом, на предварительном этапе, предшествующем разработке бизнес-плана на предприятии ООО «Профиль» необходимо было провести анализ конкурентоспособности фирмы, в результате которого определены сильные и слабые стороны предприятия на рынке и риск потери конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятия ООО «Профиль» определяется уровнем качества продукции, поставляемой клиентам, что определяет его место среди конкурентов.

2. Диагностика эффективности системы управления деятельностью предприятия ООО " Профиль"

2.1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления работой с клиентами на предприятии ООО " Профиль"

В настоящее время российское законодательство не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное число указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства.

Рассмотрим указанные процедуры более подробно (рис.4).

Рис. 4. Процесс планирования инвестиций Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

На предприятии ООО «Профиль» разработана схема бизнес-процесса организации системы управления работой с клиентами (рис. 5.).

Рис. 5. Схема бизнес-процесса организации эффективной системы управления коммерческим предложением для клиентов на ООО «Профиль»

Информация, получаемая при функционально-стоимостном анализе, показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Потребитель (клиент) с позиции ФСА — не только субъективное желание кого-то иметь что-то, это, прежде всего, объективное состояние проблемы (задачи), которая стоит на пути решения, и хочет быть устраненной, т. е. нуждается в соответствующем удовлетворяющем действии (функции).

Руководство ООО «Профиль» берет на себя ответственность за внедрение бизнес-процесса системы управления работой с клиентами при осуществлении следующих функций:

— Главной — доведения до сведения персонала предприятия важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и нормативных требований, в т. ч. закона о защите прав потребителей.

— Основной — формулировки коммерческого предложения и контроля ее реализации;

— Вспомогательных:

— обеспечения разработки измеримых целей системы управления работой с клиентами;

— проведения анализа возможностей приобретения ресурсов;

— обеспечения всеми необходимыми ресурсами работ, связанных с разработкой, внедрением и функционированием системы управления.

Среди бесполезных функций коммерческого отдела, которые отрицательно влияют на бизнес-процесс работы с клиентами, можно выделить ручной учет работы с клиентами.

Таким образом, обеспечение эффективного функционирования предприятий требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления работой с клиентами

Схема рефлексивного поведения системы управления работой с клиентами на основе диаграммы Исикавы представлена на рис. 6.

Рис. 6. Схема рефлексивного поведения системы управления работой с клиентами на основе диаграммы Исикавы Схема работы с клиентами на основе диаграммы Исикавы позволяет выявить недостатки в деятельности предприятия не только в рамках бизнес-процессов, но и персонала, клиентов, места расположения офиса.

Согласно схеме (см. рис. 6) на всю систему управления работой с клиентами могут влиять следующие факторы, вызывающие неудовлетворение клиентов предприятия ООО «Профиль» :

1. Плохо обученный персонал.

2. Высокая текучесть кадров.

3. Отсутствие статистических данных по работе с клиентами.

4. Отсутствие предпочтений анализа.

5. Маленький выбор потребителей услуг.

6. Отсутствие автоматизации бизнес-процессов, преобладание ручного учета.

7. Неудачное расположение офиса.

Сетевой график бизнес-процесса управления работой с клиентами представлен на рис. 7.

Рис. 7. Сетевой график бизнес-процесса управления работой с клиентами на предприятии ООО «Профиль»

Согласно схеме (см. рис.6) и сетевому графику (см. рис.7) были разработаны следующие предложения по совершенствованию бизнес-процесса работы с клиентами:

1. Необходимо составлять целевые планы взаимодействия с клиентами ежемесячно, где указывать цель и способ взаимодействия.

2. Заранее подготовить выборку, то есть перечень постоянных клиентов по текущим заказам, определить доверенные лица.

3. Разработать рекомендации для обсуждения.

4. Определить состав команды по обслуживанию клиентов.

5. Выделить время на обучение, если это необходимо.

6. Грамотно общаться с заказчиком.

7. Обработать полученную информацию, то есть собрать данные о клиентах, составить отчет о заказах, зафиксировать предварительный опыт.

8. Необходимо встраивание информации в границы с целью выявления факторов ценностей индивидуального обслуживания и в целом работы с клиентами, оценка персонала по работе с клиентами с целью выявления недостатков, выходящих за рамки данного процесса.

Таким образом, общее руководство всеми работами, связанными с управлением системой обслуживания клиентов, целесообразно осуществлять менеджерам высшего звена, особенно первым руководителем (генеральным директором) предприятия, а также коммерческим директором и директором по производству, которые являются основными участниками данного бизнес-процесса, так как вся работа по обслуживанию клиентов ведется от лица первого руководителя — генерального директора.

3. Бизнес-план повышения эффективности деятельности предприятия ООО " Профиль"

Основными методами оценки программы инвестиционной деятельности являются:

1) расчет срока окупаемости инвестиций;

2) определение чистого приведенного эффекта;

3) определение внутренней нормы доходности.

Анализ осуществлялся на основе следующих данных (таблица 4):

Таблица 4

План сбыта (кв.м.)

Объем сбыта определен из соотношения: окна ПВХ с 1 камерным стеклопакетом составляют 1/3 от общего объема продаж.

Таблица 5

Сырье, материалы, комплектующие для производства окна ПВХ с 1 камерным сп (1 кв.м.)

Таблица 6

Сырье, материалы, комплектующие для производства окна ПВХ с 2 камерным сп (1 кв.м.)

Таблица 7

Сырье, материалы, комплектующие, заработная плата для монтажа (1 окно)

С помощью программного обеспечения Project Expert была рассчитана себестоимость продукции каждого вида, которая составила:

Таблица 8

Себестоимость ПВХ-изделий и розничные цены

Таблица 9

Зарплата персонала

Транспортные расходы: 1% от стоимости поставляемых материалов и комплектующих.

Таблица 10

Налоги

Таблица 11

Потребность в оборудовании

Коммунальные услуги:

Охрана:

Накладные расходы — 7% от общего итога (производственной себестоимости).

Таблица 12

Данные для расчета коммерческой себестоимости

Таблица 13

Данные для расчета себестоимости монтажа

Таблица 14

Данные для расчета общезаводских затрат

Необходимым критерием принятия инвестиционного решения на данном этапе оценки проекта является положительное сальдо накопленных реальных денег (сальдо трех потоков) в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы. В рассматриваемом проекте это условие не соблюдается в первый год реализации проекта. Потребность в дополнительном финансировании составляет 541 тыс. руб. в течение первого года проекта. Тогда денежный поток будет выглядеть следующим образом приложение 3.

С целью повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Профиль» требуется инвестировать денежные средства в проект по увеличению планов сбыта и повышению эффективности работы с клиентами.

Проведем расчет показателей экономической эффективности инвестиций при реализации проекта. Исходные данные для расчета:

1. Сальдо потока от операционной деятельности — доход предприятия при выходе на проектную мощность 541 000 руб.

2. Инвестиции (капитальные вложения) -1 520 000 руб.

3. Продолжительность расчетного периода принимается: 5 лет.

4. Норма дисконта 0,12.

На 1-ом шаге расчетного периода поток Ф0(t) (о будет равен нулю, на 2-ом шаге расчета величина дохода Ф0(t) принимается в пределах 50−60%. На 3-м и последующих шагах расчета величина годового дохода принимается в объеме 100% от годового дохода при выходе на проектную мощность.

Денежный поток от инвестиционной деятельности в данном случае состоит только из оттоков, следовательно, учитывается со знаком «-». Инвестиции распределяются на 1-ом и 2-ом шагах расчета пропорционально продолжительности строительства объекта с учетом стоимости монтажа 40% от стоимости оборудования.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход.

Чистый дисконтированный доход (другие названия — ЧДД, ЧТС, чистая текущая стоимость, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле (1):

(1)

где бt, — коэффициент дисконтирования в t — м шаге (2):

(2)

где Е — норма дисконта или принятая норма эффективности капитала, выраженная в долях единицы;

t — номер шага расчета.

Ставка рефинансирования равна 8%, т. е. Еmax = 0,08.

Нижним пределом нормы эффективности является среднегодовой темп инфляции, который в бюджете на 2013 год РФ составляет 8−10%, т. е. Emin = 0,08.

В данной работе ставки дисконтирования Е = 0,12 (т.е. среднегодовой темп инфляции с поправкой на указанные выше показатели).

Норма дисконта складывается из следующих составляющих (3):

(3)

где r — ставка дисконтирования;

i — годовой темп инфляции;

р — доля премии за риск.

Можно сказать, что «r» — это норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Доля премии за риск колеблется, как правило, между нулем и ставкой дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризует превышение суммарных денежных потоков над суммарными затратами для денежного проекта соответственно без учета или с учетом неравномерности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД нередко называют дисконтом проекта.

Если ЧДД>0, то вложение инвестиций являются эффективными.

Если ЧДД<0, то инвестиции являются неэффективными.

Результаты расчетов чистого дисконтированного дохода при реализации проекта представлены в таблице 15.

Таблица 15

Расчет чистого дисконтированного дохода при реализации проекта

Внутренняя норма доходности (другие названия — ВНД — внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, внутренний коэффициент окупаемости).

В наиболее распространенных случаях ИП, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительный ЧД, внутренней нормой доходности называется положительное число ЕВ, если при норме дисконта Е= ЕВ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, т. е. ЧДД = 0.

ВНД находят путем подбора нормы дисконта Е, при которой ЧДД = 0, формула (4):

(4)

где Рt — притоки денежных средств;

Jt — оттоки денежных средств.

ВНД находят по формуле (5):

(5)

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны.

Движение потоков в течение расчетного периода представлен на рис. 8.

Рис. 8. Движение потоков в течение расчетного периода, тыс. руб.

График движения потоков (см. рис. 8) в течение 5 лет показывает, что после того, как чистый доход предприятия составит на третий год -113 400 руб. и чистый дисконтированный доход составит на четвертый год -1 076 тыс. руб., у предприятия появится возможность в дальнейшем окупить затраты через три года.

Сроком окупаемости (простым сроком окупаемости) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.

Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧК (k) становится и в дальнейшем остается не отрицательным (k — число первых шагов расчетного периода для оценки эффективности).

При оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (k) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости (простой) определяется по формуле (6):

(6)

где ЧД1 < 0 — чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета предшествующему переходу ЧД через «нуль»; ЧД2 >0 — чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета, где ЧД переходит через «нуль»; СО1 — год, предшествующий переходу ЧД через «нуль» .

Срок окупаемости инвестиций позволяет узнать, пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того, чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось потратить. Срок окупаемости с учетом дисконтирования определяется аналогично с использованием ЧДД. При оценке эффективности часто используются:

— Индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам).

— Индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

— Индекс доходности инвестиций (ИД) — отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций (7).

(7)

— Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) — отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций (8).

(8)

где К — сумма дисконтированных инвестиций.

— Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен.

— Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

ЧД = 968 600 — сальдо накопленного потока ЧДД =307 294- чистая текущая стоимость ЧДД > 0, следовательно, проект эффективен.

СОп=3+(113 400 /(113 400 + 427 600))= 3,21 — простой СОд=4+(1 076/(1 076 + 307 294))= 4- дисконтированный ИДи=1+968 600 /541 000 = 2,79

ИДДи=1+307 294 /308 370=2

Чем выше индекс доходности дисконтированных инвестиций, тем лучше проект. В данном случае первый проект оказался предпочтительным.

Если ИДД равен 1,0, то проект едва обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли. При ИДД меньше 1,0 проект не обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли.

Внутренний срок окупаемости проекта 4 года.

ВНД=0,64+1 076/(1 076 +307 294)*0,07 = 0,64 — на четвертый год реализации проекта. ВНД=64%.

Проекты, у которых ВНД < Е имеют отрицательный ЧДД — неэффективны. Так как в таблице 3 ВНД > Е (0,12) при любом значении Е из интервала (строка 9), то проект является эффективным, при этом р — доля премии за риск входит в интервал от 0 до 0,12, т. е. Е — значение, равное от 0,2 до 0,32, с учетом увеличения риска.

Рентабельность инвестиций = 307 294/324 600= 0,947 или 94,7%.

Таким образом, при выходе предприятия на проектную мощность в 541 000 руб. и размере капитальных вложений в 1 520 000 руб. чистый доход предприятия составит 968 600 руб. так как условие формулы выполняется ЧДД > 0, значит проект эффективен. При этом простой срок окупаемости проекта составит три года.

Заключение

Цель данного исследования — диагностика системы управления работой с клиентами достигнута — выявлены недостатки и разработаны предложения по совершенствованию данного бизнес-процесса. Объектом исследования являлось предприятие ООО «Профиль» .Предметом исследования — эффективность деятельности предприятия, связанная с бизнес-процессом системы управления работой с клиентами. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничена инициатива у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Все эти действия осуществляются в рамках функций грамотного управления персоналом предприятия и позволяют отследить как работу всех остальных работников, так и процесс работы в целом. Среди недостатков в работе с клиентами можно выделить следующие: плохо обученный персонал, высокая текучесть кадров, отсутствие статистических данных по работе с клиентами и предпочтений анализа, маленький выбор потребителей услуг. Кроме того, можно отметить отсутствие автоматизации бизнес-процессов, преобладание ручного учета, а также неудачное расположение офиса.

Предложения по совершенствованию бизнес-процесса работы с клиентами включают: составление целевых планов взаимодействия с клиентами, подготовка выборки, то есть перечня постоянных клиентов по текущим заказам, определить доверенные лица, разработка рекомендаций для обсуждения, определение состава команды по обслуживанию клиентов, выделение времени на обучение, если это необходимо и др.

1. О защите прав потребителей: Федеральный закон РФ от 07.02.1992 г. № 2300−1 (с изменениями).

2. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 208 с.

3. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 365 с.

4. Белоусова С. Н. Маркетинг. Ростов на Дону: Феникс, 2011. — 271 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 356 с.

6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство, М: Финпресс, 2009. — 272 с.

7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб.: Питер, 2010. — 560 с.

8. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 438 с.

9. Коротков Э. М. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 375c.

10. Менеджмент: Учебник / Г. В. Осипов, В. А. Лисичкин, Н. Д. Корягин. — М.: Инфра-М, 2011. — 528 с.

11. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-e изд. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

12. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю. В. Кузнецова. — М.: Экономика, 2010. — 503 с.

13. Менеджмент: Учебное пособие / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. — М.: Форум, 2011. — 368 с.

14. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2009. — 672 с.

Приложение 1

Обзор конкурентного рынка по г. Набережные Челны