Влияние инновационного менеджмента на результат деятельности предприятия

Инновационная деятельность предприятий и компаний рассматривается сегодня, как; традиционный компонент их обязательных организационных. способностей, обеспечивающих не столько новые возможности роста и создания новых конкурентных преимуществ, сколько уже простое выживание.

Одной из интересных тенденций в практике управления инновациями является, определенная «рутинизация» инновационной деятельности. Исторически сложившиеся направления и формы ведения инновационной деятельности во многих отраслях не подвергаются серьезному пересмотру на протяжении многих лет, что приводит с одной стороны к снижению эффективности инновационной деятельности, с другой же стороны создает новые возможности для компаний, способных обновить сами формы управления нововведениями. Так, например, в секторе производства компьютерной техники традиционными измерениями инновационной деятельности был регулярный выпуск новых, более производительных компьютеров, в секторе, игровых приставок ситуация была аналогичная, с еще большим акцентом на техническое совершенствование продукции, в легкой промышленности инновационность проявлялась в сезонной смене ассортимента, в секторе компьютерных программ — в расширении функциональных возможностей создаваемых программных продуктов, и так далее. При этом большинство участников рынков принимали правила игры и выстраивали свои инновационные процессы, в соответствии с исторически устоявшимися моделями. Но неожиданно стали появляться во многих отраслях компании, которые стали совершенно по иному, в иных формах и иных направлениях, осуществлять, свою инновационную деятельность.

Примеров компаний, которые подошли к инновационной деятельности на основе действительно инновационных и стратегических позиций достаточное количество. При этом каждая из компаний совершенно по новому взглянула на процессы инновационной деятельности, попытавшись одновременно осуществить инновацию в нескольких направлениях — и в области продукции, и в области процессов, и в области рынков. Каждой из компании удалось не просто победить в традиционной инновационной конкурентной борьбе, но полностью' «переформатировать» целые рынки и сектора экономики, при этом добившись колоссальных экономических результатов. Опыт компаний, успешно реализующих комплексные инновации в рамках неожиданных новых направлений, стал привлекать внимание исследователей, в результате чего на свет появилась концепция стратегических инноваций, которая в настоящее время бурно развивается. как в теоретическом, так и в практическом направлениях. Стратегическая инновация представляет собой новое, достаточно сложное явление, исследование которого требует выхода за рамки сложившихся парадигм инновационного и общего менеджмента, так же как и сама стратегическая инновация требует кардинального пересмотра всех сложившихся основ функционирования бизнес-моделей, а не только выпуска новых моделей продукции.

Рассмотрению лучшего опыта и выработке методических рекомендаций по управлению проектами стратегических инноваций посвящено исследование. Ее актуальность обусловлена следующими факторами:

* инновационная деятельность представляет для компаний и предприятий, исключительный интерес, как деятельность обеспечивающая выживание и успех в непростых конкурентных условиях; при этом для успешного управлениям инновациями необходимо применение инновационного подхода ю самому инновационному процессу и изменение не одного (продукции, технологии, рынков) измерения, а сразу нескольких;

* опыт успешных мировых компаний в области инноваций показывает, что они применяют то, что можно назвать стратегическими инновациями, т. е. изменяют сразу несколько компонентов своей бизнес-модели в целях созданию новой потребительной и экономической стоимости для многих участников рынка; данный опыт остается по настоящее время не вполне исследованным, что препятствует его применению в деятельности российских компаний;

* успешные инновационные проекты часто реализуются в разрез устоявшимся представлениям об инновационном менеджменте, что требует критического пересмотра этих представлений и поиска новых методов изучения и управления инновационными проектами;

* значимость инновационной деятельности сегодня признается на всех уровнях управления национальной экономикой Российской Федерации, но при этом вопросы выработки и применения эффективных и результативных методов управления и организационных форм инновационной деятельности остаются в тени, что серьезно препятствует повышению инновационной активности и эффективности российских предприятий;

* стратегические инновации, будучи новым явлением современной хозяйственной, жизни, остаются не до конца, изученным феноменом, а соответственно и эффективные методы и инструменты управления! проектами стратегических инноваций остаются не вполне разработанными;

* критическое рассмотрение и творческое переосмысление опыта применения методов и средств проектного управления к такому новому, необычному и сложному объекту как стратегические инновации будет способствовать дальнейшему развитию методологии управления? проектами.

Цель исследования заключается в исследовании практического опыта управления и теоретических представлений о явлении стратегических инноваций, и выработке на основе этого методических рекомендаций, направленных на упорядочение управления и повышение результативности проектов стратегических инноваций, реализуемых в ООО Massimo Dutti/

Основные задачи заключаются в следующем:

* исследование явления стратегических инноваций в контексте современного состояния и перспектив развития теории и практики управления инновационными проектами;

* изучение практического опыта успешного управления проектами стратегических инноваций зарубежными компаниями;

* определение особенностей проекта стратегической инновации как объекта управления и формулировка требований к методам и инструментам управления проектами стратегических инноваций;

* критический анализ существующих методов и инструментов управления проектами стратегических проектов, выявление их возможностей и ограничений, направлений их дальнейшего совершенствования;

* разработка общих методических рекомендаций по управлению проектами стратегических инноваций на основе творческого синтеза существующих методов и инструментов управления данными проектами и методов решения управленческих задач, выработанных в других областях управленческой теории;

* описание и анализ практического примера по адаптации и использованию методических рекомендаций по определению инструментария управления проектами стратегических инноваций, реализованного в деятельности российской франчайзинговой компании.

Объектом исследования является ООО Massimo Dutti.

Предметом исследования являются практический опыт, модели, методы, средства и инструменты управления проектами стратегических инноваций.

1. Глава. Теоретические аспекты развития инновационного проектного менеджмента в современных рыночных условиях

1.1 Сущность проектного менеджмента инноваций на предприятии ООО Massimo Dutti

За последние десятилетия представления о целях деятельности и развития организации претерпели существенные изменения. Традиционными ориентирами развития бизнеса выступали текущая прибыль и максимизация рентабельности производства, которые, как известно, характеризуют лишь краткосрочные результаты деятельности компании. Однако в конце 20-го века фокус начал смещаться в сторону более долгосрочных характеристик.

Предпосылкой к этому стало усиление роли институциональных инвесторов (пенсионные фонды, инвестиционные компании и т. д.), наблюдавшееся в 1980;х годах в США и поддерживаемое соответствующими изменениями в законодательстве. Советы директоров корпораций под этим давлением стали уделять больше внимания интересам акционеров, в том числе включая в свою миссию задачу максимизации доходов акционеров. Усиление социальной роли крупных компаний, когда от их показателей деятельности стало зависеть благосостояние широких слоев населения, поставило вопрос о выработке нового механизма финансового управления.

В то же время стало очевидно, что благосостояние акционеров в большей степени зависит не от величины текущих прибылей, демонстрируемых компаниями, а от рыночной стоимости фирмы, которая в свою очередь отражает скорее ожидания инвесторов в отношении будущего развития компании, нежели оценку ее текущих результатов деятельности. Таким образом, благосостояние собственников напрямую связано не только и не столько с текущей рентабельностью бизнеса, как с его устойчивостью и конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе.

Совокупность этих процессов привела к тому, что был разработан новый подход к управлению бизнесом, получивший название концепции управления стоимостью (value-based management, VBM).

Основополагающей идеей данной концепции является утверждение, что главной целью деятельности организации является создание и рост ее ценности для акционеров.

Сторонники данной концепции отмечают ряд ее преимуществ перед консервативным подходом к управлению компанией, когда основным критерием эффективности бизнеса являлось демонстрирование прибыли в текущем периоде. В частности, концепция управления стоимостью компании учитывает риски и альтернативные издержки собственников, связанные с вложениями в конкретную компанию. Кроме того, внедрение данного подхода к управлению бизнесом снижает вероятность возникновения «конфликта интересов» у менеджмента компании, когда успешные долгосрочные инвестиции могут временно снизить рентабельность текущего периода и менеджменту приходится делать выбор между высокими финансовыми результатами «здесь и сейчас» и конкурентоспособностью компании в долгосрочной перспективе.

Таким образом, актуальность, востребованность и преимущества концепции управления стоимостью перед традиционной моделью управления обусловили то, что в настоящее время большинством финансовых аналитиков и менеджеров она признана лучшей системой целевых ориентиров для долгосрочного развития компаний.

Однако смена ориентиров деятельности компании неминуемо влечет за собой пересмотр способов достижения этих целей. В быстро меняющейся рыночной среде, в условиях информатизации, глобализации и ускорения научно-технического прогресса на первое место выходит не финансовая эффективность, а качественное отличие компании от конкурентов, гарантирующее ей устойчивое и долгосрочное лидерство в отрасли. Такими факторами успеха, определяющими способность компании генерировать долгосрочную стоимость компании, могут быть, к примеру: лояльность клиентской базы, оригинальность продукции, частота обновления ассортимента, качество допродажного и послепродажного обслуживания, бренд и репутация и т. д.

Однако совсем особенным случаем являются ситуации, когда инновационные продукты, технологии и бизнес-модели меняют потребительское поведение, ускоряя моральное устаревание парадигм целых отраслей промышленности и резко увеличивая благосостояние компаний-новаторов.

Например, Amazon.com продает сейчас больше электронных книг, чем бумажных изданий: в июне 2010 компания продавала 180 электронных копий книг на каждую бумажную Kennedy, S.(2010), «Internet Waves, Ebooks by the Numbers,» Information Today, 27(9), 15−17. В результате, несмотря на общеэкономический спад, доходы Amazon.com в 2010 г. предположительно прошли отметку в 30 млн долл., превысив 25,5 млн долл. в 2009 г. Alva, M. (2010), «Amazon's New Kindle Off to Fast Start,» Investors Business Daily, August 27, p. A01. Реализация компанией ООО Massimo Dutti инновационной модели ведения бизнеса под названием «быстрая мода» привела к существенным изменениям в классических схемах продаж всей модной индустрии и превратила ООО Massimo Dutti в мирового лидера среди ритейловых магазинов одежды Bjork C. (2010), «Inditex Profit Jumps On Zara Chain’s Sales,» The Wall Street Journal, Eastern Edition, June 10, 2010, p. B6 .

Примеры, приведенные выше, иллюстрируют значимость инноваций на современном рынке и их потенциал в качестве драйверов стоимости компании. Успешные новые продукты могут увеличивать акционерную стоимость как напрямую, взвинчивая доходы компании, так и косвенно, усиливая бренд компании и — если их сложно скопировать — воздвигая барьеры для входа на рынок.

Однако наряду с очевидной значимостью инноваций они сопряжены с множеством проблем, с которыми сталкиваются исследователи и менеджеры при попытках оценить финансовые последствия инноваций.

Во-первых, следует различать несколько типов инноваций. По своей сущности они бывают продуктовыми инновациями (наиболее изученный и, возможно, наиболее распространенный тип), инновационными процессами и бизнес-моделями. И, как несложно догадаться, большинство исследований на сегодняшний момент фокусируется на продуктовых инновациях как на наиболее доступном для изучения и распространенном типе. Однако исследование, проведенное Boston Consulting Group в 2010 г., показывает, что в среднем акции компаний, нацеленные на инновации в моделях ведения бизнеса, принесли своим владельцам на 2,7% большую отдачу на инвестиции за последние 10 лет, в сравнении с 1,7% для компаний, нацеленных на инновации в продуктах и процессах Lindgardt, C., Martin Reeves, George Stalk, and Michael S. Deimler, «Business Model Innovation,» Boston Consulting Group Report (December 2010). Статистика говорит сама за себя, и очевидно, что инновационные бизнес-модели и процессы были несправедливо обделены вниманием.

Во-вторых, при изучении результатов инноваций следует иметь в виду, что их успех может зависеть в не меньшей степени от активности их продвижения, чем от их внутренних характеристик. Кроме того, следует учитывать отраслевые особенности: инновации, скажем, в фармацевтике являются непременным условием деятельности компании, в то время как в издательском бизнесе они встречаются крайне редко и в основном затрагивают организацию внутренних бизнес-процессов или модели ведения бизнеса.

В-третьих, до сих пор нет единого мнения относительно того, какие измерители использовать в процессе оценки инновационных процессов и их влияния на стоимость компании. Так, некоторые исследователи считают показателем инновационной активности величину расходов на исследования и разработку, в то время как другие утверждают, что более адекватным измерителем инновационной активности являются патенты, а цитируемость патентов сигнализирует об успешности и значимости инноваций Francis, Bill B., Hasan, Iftekhar and Sharma, Zenu, Incentives and Innovation: Evidence from CEO Compensation Contracts (October 3, 2011). Bank of Finland Research Discussion Paper No. 17/2011.

Таким образом, со сменой ориентиров развития бизнеса меняются и модели управления компанией, и на первый план выходят факторы, определяющие долгосрочные перспективы компании. При этом одними из самых действенных путей повышения стоимости и конкурентоспособности компании являются инновации, что убедительно доказывается множеством примеров. Несмотря на это, инновации крайне мало изучены, что во многом объясняется скудностью информации о них, а также рядом других проблем, с которыми сталкиваются исследователи при попытке изучения данной темы. Сочетание значимости инноваций для развития бизнеса и малой степени изученности данного вопроса определяет необходимость дальнейших исследований влияния инноваций на стоимость компании и методом управления ими.

1.2 Структура и подсистемы проектного менеджмента

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач. Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего предприятия решить: — одиночную; - инновационную и потому — ненадежную; - ограниченную во времени и — комплексную задачу. Менеджер проекта имеет полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует все необходимые для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия, обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность за успех проекта. Согласно целевой установке проекта TACIS мы будем рассматривать проектный менеджмент, прежде всего, как удобный инструмент для, по возможности, быстрого и эффективного вывода инновации на рынок.

Ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в регулярных и успешных инновациях, которые могут быть реализованы на рынке. Снижение расходов и реструктурирование предприятий и исследовательских учреждений являются, несомненно, необходимыми и важными.

Однако, они носят защитный характер, а долгосрочный успех требует значительно большего — позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.

Инновация — это, коротко говоря, порождение и применение нового знания. Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться систематически.

Важнейшей предпосылкой для этого является свобода и мотивация к творческому мышлению и действию.

Другой предпосылкой является сведение вместе людей с различными способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При этом речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающимися оценкам, которые должны применяться к человеческому фактору, требуют современного ведения кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе в конкурентной борьбе.

Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной в мировую систему экономики является способность учиться, и быстрее чем конкуренты применять изученное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном отношении к изменению и новому, а также вопрос организации систематического процесса производства и реализации инноваций. Важным инструментом для этого является проектный менеджмент, который тесно связан с понятием менеджмента инноваций. Далее, мы более подробно остановимся на предпосылках успешного проектного менеджмента, на различных составных частях, организационных формах и инструментах. По опыту, эта тема рассматривается предприятиями и исследовательскими учреждениями часто с большой ориентацией на технику и сужается в вопросах финансов. Дефицит внимания часто наблюдается в ориентации на рынок, при учете только что названных мягких факторов и в организационных вопросах. Для того, чтобы подчеркнуть здесь необходимость действия, этим факторам в нижеследующих рассуждениях придается особое значение.

Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и др. Несмотря на это, в настоящее время он применяется во всевозможных областях в рамках одного предприятия и между различными предприятиями для решения различных задач. Актуальное анкетирование в сфере исследований и разработок (ИР) Германии показали следующие результаты:

• чистые проекты ИР 42%

• проекты по оборудованию и системам 26%

• организационные проекты и проекты по обработке данных по инвестиционным проектам 16%-12%

• прочие проекты 4%

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей — результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки. Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов. Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 — 8 человек. Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют «природный» конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:

• профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;

• руководители проекта являются ведущими, но не «всезнайками во всех вопросах» ;

• искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;

• есть спрос на нестандартное мышление.

В качестве организационных форм в основном существует три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача

Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами.

Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и «засыпает». Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов.

б) Классическая организация проекта («предприятие в предприятии»)

В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на «проектном профессионале», который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Вторая возможность — назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект.

Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

— застарелое мышление в границах отделов;

— старое понимание ролей («это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа»); o доминирование иерархии; o инертность структур, принимающих решения; o противостояние устойчивых сфер.

1.3 Методология организации инновационного проектного менеджмента

На сегодняшний день, основные международные документы по управлению инновациями создаются в рамках деятельности международных организаций — ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization, UNIDO), которая действует в рамках Организации Объединенных Наций — ООН (United Nations, UN) и Организации Экономического Сотрудничества и Развития — ОЭСР (Organization for Economic Cooperation and Development, OECD). Эти рекомендации и стандарты обеспечивают необходимый минимум знаний и направления инновационного развития в мире. Но, безусловно, в силу национальных особенностей, они не отвечают развитию инновационного лидерства нашей страны и развитие ее конкурентных преимуществ.

Миссией ЮНИДО является улучшение жизни людей в развивающихся странах и странах с переходной экономикой на основе развития их промышленности. В рамках ЮНИДО проводятся исследования глобальных перспектив индустриального развития, формирования международных сетей промышленного и технологического сотрудничества. Результатами этих исследований являются Форсайты (Foresight) — долгосрочные (не менее 15−20 лет) прогнозы, стратегии развития, комплексное согласованное видения будущего и путей его достижения. Концепция Форсайт основывается на построении и реализации согласованных действий бизнеса, научного сообщества, органов государственной власти и гражданского общества, которые пытаются прийти к единому мнению на основе разработанных специалистами сценариев развития общества. С 2001 года воплощается инициатива по технологическому Форсайту для государств Центральной и Восточной Европы и СНГ. Разработанные для Российской Федерации Форсайты — региональный, корпоративный и для малого бизнеса необходимо учитывать для управления инновациями российских предприятий как компас и источник необходимой информации для принятия решений.

Учитывая принципы деятельности ОЭСР и сферу ее компетенций, а также интересы ее стран-членов, выделены три основных цели], а именно:

* влияние на процессы глобализации (shaping globalization);

* содействие устойчивому развитию (promoting sustainable development);

* обеспечение скоординированной политики (promoting policy coherence).

Междисциплинарный характер деятельности ОЭСР, делает ее, по сути, единственной международной организацией, способной в полной мере справиться с указанными задачами. Основными документами ОЭСР, пользующимися заслуженной популярностью не только в странах-членах ОЭСР, но и во всем мире являются:

* Руководство по измерению научной и научно-технической активности (The Measurement Of Scientific And Technological Activities — Oslo Manual)

* Экономика знаний (The Knowledge-based Economy), ОЭСР, 1996.

* Национальные инновационные системы (National Innovation System), ОЭСР, 1997.

* Динамика национальных инновационных систем (Dynamising National Innovation Systems), ОЭСР, 2002.

* Стандарт отчетности по научным исследованиям и разработкам (Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development — the Frascati Manual), ОЭСР, 2002.

* Руководство по измерению трудовых ресурсов занятых в научной и научно-технической сфере (Manual On The Measurement Of Human Resources Devoted To S&T — Canberra Manual), ОЭСР, 1995.

Эти документы отражают общие систематизированные и стандартизованные знания в области научных исследований и инноваций.

Необходимо понимать, что во времена СССР наша страна занимала позиции мирового лидера в таких областях инновационного развития, как, например, космическая и оборонная промышленность. Еще в 1972 году под эгидой Госплана, Госстроя и АН СССР была создана Комплексная программа научно-технического прогресса и его социально — экономических последствий, просуществовавшая до 1990 г. Программа состояла из шести блоков (сводных разделов): «Задачи научно-технического прогресса в долгосрочной перспективе», «Основные направления научно-технического прогресса», «Развитие науки», «Подготовка кадров и развитие системы образования», «Экономические и организационные условия ускорения научно-технического прогресса» и «Социально-экономические последствия научно-технического прогресса» .

Сейчас, наконец, происходит осознание необходимости не только интеграции и учет мнения мирового сообщества, но и инновационного развития в соответствии с отечественной моделью. В качестве примера можно привести фундаментальную государственно-управленческую платформу модернизации состояния экономики и экономической политики России в научно-экспертном исследовании (Якунин В.И. и др., 2008).

Таким образом, проанализировав в общем международные и российские стандарты, методические рекомендации и нормативные документы мы получаем общее понимание вектора развития управления инновациями в России и в мире. Следующий раздел посвящен стандартам и методологиям управления инновационной деятельностью предприятий, собранным в разных областях знания.

Изучая основные стандарты и методологии управления деятельностью предприятий, выделим основные моменты управления инновационной деятельностью. Это, во-первых, управление идеями (Idea Management), стандарты и методологии проектного менеджмента, управление инновационным портфелем предприятий, Евразийский стандарт проектного менеджмента и Евразийский стандарт управления инновационными проектами.

К вспомогательным стандартам управления инновационной деятельностью предприятий следует отнести стандарты, которые должны быть использованы в силу специфики инновационной деятельности — это стандарты управления рисками, качеством, уровнем зрелости предприятия и стандарты управления отдельными видами инноваций.

Теперь перейдем к следующему этапу в понимании управлении инновациями — инновационным проектам. Инновационные проекты — это форма управления инновационной деятельностью, процессом осуществления инноваций. Для управления инновационными проектами рекомендуется использование стандартов проектного менеджмента.

На сегодняшний день, наиболее популярными в мире являются стандарты Project Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA). Стандарты PMI включают в себя стандарты по управлению проектами, программами и портфелями, они весьма популярны в мире, но не учитывают национальную специфику. Более приближены к национальной специфике стандарты управления проектами, созданные в рамках национальных ассоциаций IPMA. В России членом международной национальной ассоциации IPMA является Российская Ассоциация Управления Проектами СОВНЕТ, разработавшая Национальные требования к компетенции (НТК), которые на 20% дополнены российской спецификой. В настоящее время в России создан и развивается Евразийский стандарт проектного менеджмента (ЕСУП), который, вобрав в себя все лучшее, созданное в рамках других стандартов, является именно отечественным национальным стандартом, отвечающим цивилизационным особенностям и национальным интересам России. В рамках этого стандарта выделен отдельный стандарт управления инновационными проектами ЕСУП_К_ Инновации, учитывающий новейшие модели и методологии не только проектного менеджмента, но и управления инновационной деятельностью, учитывающий особенности российского законодательства в этой сфере. В отличие от других стандартов управления проектами, в нем отражена именно методология управления инновационными проектами, используются стандарты управления инновационной деятельностью и отражена российская специфика.

Отметим также, что для создания инновационных продуктов используются методы управления проектами, для инновационных технологий — управление программами проектов, а для создания нового инновационного бизнеса для получения конкурентных преимуществ необходимо полнофункциональное использование методологии управления портфелями проектов.

Управление инновационной деятельностью предприятия осуществляется в соответствии с его стратегией. Для того чтобы не только видеть, насколько успешно происходит продвижение инноваций предприятия, необходимо оценивать и отслеживать важность всех инноваций, рисков и денежных потоков предприятия, связанных с ними. Для этого используется методология управления портфелями инноваций.

При реализации инновационных проектов оценивается их соответствие стратегии, поэтому неизбежно использование методологии оценки стратегических показателей Balanced Scorecard (BSC) (Каплан, Нортон, 2003), (Каплан, Нортон, 2004). Уже является общепризнанным, что управление инновациями даже на уровне масштаба предприятия требует методов управления портфелями и разработки системы показателей оценки инноваций в соответствии со стратегией предприятия.

Поскольку управление инновационными проектами неизбежно является высокорискованной деятельностью на всех этапах, необходимо использовать стандарты управления рисками, среди которых особенно хотелось бы выделить корпоративные стандарты COSO и FERMA.

Без понимания, на каком уровне зрелости находится предприятие — бессмысленно обсуждать вопрос о введении в нем определенных видов инноваций, поскольку существует прямая связь между уровнем зрелости предприятия, видами инноваций и методами их внедрения.

Широкое распространение при оценке инновационных проектов получили стандарты качества ISO 9000, СММ и CMMI. Безусловно, большую роль в управлении инновациями, особенно улучшающими инновациями, играют стандарты «Six Sigma».

В современных условиях, управление инновациями осуществляется на всех уровнях — от масштаба предприятия до международных, от R&D до социальных инноваций для управления инновациями применяются специально разработанные инновационные инструментальные средства. Здесь следует отметить в первую очередь решение Diamond Innovation, основанное на популярном подходе для создания новых продуктов на предприятии Stage-Gate. Это решение является прообразом решений класса управления портфелями проектов. В нем процесс создания нового продукта управляемые и упрощенные стадии с повышенным требованием к ресурсам. Каждая стадия является многофункциональной и содержит набор лучших практических действий, заранее описанных и выполняющихся параллельно. Практическая реализация метода Pipeline Innovation (Turrell, Lindow, 2003) позволяет управлять потоком инноваций масштаба предприятия и позволяет учитывать, контролировать и улучшить инновации на всех стадиях их жизненного цикла. Недостатками этих инструментальных средств является тот факт, что из областей управления они в полной мере полностью используют только управление сотрудниками, остальные области — управление финансами, управление содержанием (особенно управление рисками!), управление коммуникациями, управление документами, управление бизнес-процессами, управление идеями, и самое главное — управление портфелями практически не используются или максимально упрощены. Компания ИннИТ разработала полнофункциональное решение для управления портфеля проектов инноваций масштаба предприятия. Это решение позволяет использовать методологические базы по отраслям, поддерживать мировые и российские стандарты инновационного и проектного менеджмента, отследивать бюджеты, осуществлять контроль и получать отчетность по всем выполненным задачам, использовать как инструмент управления для высшего звена и осуществлять правильное распределение сотрудников и затрат по всем инновационным проектам.

Можно сделать вывод, что для управления инновационными проектами лучшей в мире на сегодняшний день является методология управления проектами ее практическая реализация с помощью инструментальных средств управления портфелями проектов.

• Выводы по 1 главе

В главе показано, что стандарты, методы и инструменты проектного менеджмента на сегодняшний день являются важнейшей частью управления инновациями в России и в мире.

Для успешной реализации инновационной деятельности понадобится глубокое знание существующих методологий и стандартов в области управления инновациями и их гармонизация, и адаптация с проектной методологией.

Сформулируем кратко основные выводы:

? В современном мире инновации — это спектр действий, рассматриваемый как поток инноваций в рамках единой стратегии, эффективны комплексные инновации, инновации должны согласовываться с уровнем зрелости объекта инновационной деятельности, самой инновации и рынка;

? Инновации должны быть смешанными для невозможности их воспроизведения;

? Существующие стандарты, методы и инструменты, которые можно применять для управления инновациями являются настоящей сокровищницей, они должны быть использованы для управления инновационным развитием;

? Сочетание междисциплинарного государственного, корпоративного подхода, грамотное применение международных и российских методологий и решений в соответствии с отечественными моделями управления инновациями позволит преодолеть существующие барьеры на пути инновационного развития России;

? Разработка специализированных решений для управления инновациями на основе проектного менеджмента позволяет обеспечить развитие стратегии предприятий, инновационных кластеров и регионов, создание инновационной культуры, управление знаниями, идеями, мотивацией и стимулированием всех участников;

? Методы оценки и измерений инновационных проектов, должны быть частью корпоративной системы управления инновациями, как это реализовано, например, в КСУП «ИННИТ».

2. Глава. Исследование проектного менеджмента инноваций

2.1 Характеристика и анализ системы управления на ООО Massimo Dutti

MASSIMO DUTTI — испанская марка, мировой бренд. Массимо Дути известна с 1985 года начинала свою работу как мужская марка, но со временем стала маркой и женской. Massimo Dutti занимает срендеценовой сегмент, ориентированная на жителей мегаполисов. Мировая сеть под брендом Масимо Дути — это свыше 450 магазинов в тридцати четырех странах мира — в Европе, Азии, Южной Америке и Африке.

Massimo Dutti умело сочетает изысканные ткани, натуральные материалы, инновационные решения с практичностью, удобством и качеством, создавая безупречный образ и максимум комфорта.

Эксклюзивным дистрибьютором марки Massimo Dutti в России является испанская компания Indetex Group.

Индетекс Групп — это производитель и продавец.

Индетекс Групп — это такие марки как Massimo Dutti, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius, Massimo Dutti Home и Kiddy’s Class.

Индетекс Групп — это более 3500 магазинов в 68 странах мира.

Индетекс Групп — это более 72 000 сотрудников. Хотите стать сотрудником тмагазинов, продающих такие марки как Massimo Dutti, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius, Massimo Dutti Home и Kiddy’s Class? Тогда просто посетите сайт Индетекс Групп — вся информация доступна там.

Индетекс Групп — это один из лидеров fashion индустрии.

Миссия ООО Massimo Dutti — фирма предлагает качественную, недорогую, финскую одежду. По выходным и праздничным дням предоставляются большие скидки, специальные предложения, проводятся акции.

Управление осуществляется совокупностью подразделений, которые специализируются на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении — свой руководитель: финансовый директор — бухгалтерия, директор по маркетингу — маркетологи и т. п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, можно определить структуру управления компании — линейно-функциональная (рис 1.)

Рис 1. Организационная структура ООО Massimo Dutti

Распределение полномочий в компании:

· на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т. д.;

· на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

· на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

· управляющие магазинов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования магазина.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. Подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

В дальнейшем развитии, ООО Massimo Dutti планирует расширить сеть магазинов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Руководство ООО Massimo Dutti реализует специальные программы по управлению персоналом:

· проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т. е. премирование лучших;

· дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

· постоянно проводит мастер — классы по их обучению.

Цель коммуникационной политики сети магазинов ООО Massimo Dutti создать имидж компании предлагающей высококачественную продукцию, с хорошим уровнем обслуживания, по приемлемым ценам.

Миссия организации — Удовлетворить запросы потребительского рынка в качественной и стильной одежде при наилучшем соотношении «цена-качество». Мы предлагаем Вам качественную одежду мирового бренда ООО Massimo Dutti. Политика по сбыту направлена исключительно на физических лиц.

Рис. 2. Распределение рынка по субъектам Сегменты рынка распределены следующим образом: женщины с высоким доходом — 36%, мужчины с высоким доходом — 26%, женщины с низким доходом — 26%, мужчины с низким доходом — 16%.

1. Reserved

1. O’stin

1. Benetton

1. Oggi

1. People

1. Incity

1. Massimo Dutti

При это Oggi и Incity специализируются только на продаже женской одежды, Benetton — магазин для покупателей с высоким уровнем дохода, в People цены выше средней цены остальных магазинов, а в Reserved обновление товара происходит редко. На наш взгляд, O’stin продаёт не уникальную продукцию.

Рис. 3. Анализ сравнений с характеристиками конкурентов Преимуществом этих магазинов является то, что они занимаются торговлей одежды известных брендов и располагаются в центре города. Однако People расположено в торговом центре «Торговый Двор», а Incity на кольце в отличие от остальных магазинов, расположенных в торговом центре «Аврора». Тем самым, основные конкуренты находятся вблизи от нас, т. е. в одном и том же здании.

Почти по всем характеристикам у магазина ООО Massimo Dutti положительные показатели, за исключением показателя «удобство». Наибольшее положительное значение по показателям «уникальность» (17,5) «обновление ассортимента» (16,0), «натуральность» (14,5). По показателю «экологичность» мы имеем нулевой балл на рынке.

Рис. 4. Анализ конкурентов по основным характеристикам Как видно из рисунка 4 наиболее привлекательным сегментом рынка является женщины с высоким доходом. Преимущество в этом сегменте исчисляется 27%. При этом тип конкурентоспособности — удовлетворительный. В рекламе следует опираться большей частью на уникальность (17,5) и обновление ассортимента (16,0). Однако для повышения конкурентоспособности необходимо больше внимания уделять удобству. Этот показатель для нашей продукции отрицательный (-1,5).

Рис. 5. Положение на сегментах рынка На всём рынке наше преимущество исчисляется в 29%. Разница преимуществ между продажами женщинам и мужчинам равно 3%. Хуже всего по сравнению с конкурентами продажа одежды мужчинам с высоким доходом — 26%, а лучше всего — продажа женщинам с низким доходом. При этом поддержка сбыта по всем показателям удовлетворительная.

Рисунок 6 — график описанного нами положения на сегментах. Он более нагляден, чем предыдущая таблица Конкурентные преимущества

1. Оптимальное соотношение «цена-качество»

1. Экологичность товара

1. Известный бренд (в 29 странах)

1. Быстрая реакция на изменение модных тенденций

1. Широкий возрастной диапазон покупателей (14−28 лет)

1. Расположение в центре города

1. Продукция европейской марка

1. Высокое качество

1. Низкий и средний ценовой сегмент Угрозы:

1. Множество конкурентов других марок

1. Данные бренд может не прижиться в Сыктывкаре

1. Большое расстояние от поставщика

1. Зависимость от основной компании (франшиза)

2.2 Основные направления деятельности на предприятии ООО Massimo Dutti

Виды деятельности:

— одежда и аксессуары, обувь, дорожные аксессуары;

— одежда из кожи;

— одежда из текстильных материалов и аксессуары;

— одежда, обувь, изделия из кожи и меха, текстиль.

Задачи предприятия заключаются в следующем:

— эффективное расходование денежных средств и материальных ценностей;

— достижение и анализ запланированных финансовых показателей;

— контроль над себестоимостью;

— создание теплого микроклимата в коллективе и стимулирование сотрудников;

— постоянный анализ рынков сбыта и проведение маркетинговых исследований;

— соблюдение графиков поставки.

Из всего выше перечисленного видно, что предприятие концентрируя внимание на выполнение текущих задач, стремится активно работать на долгосрочную перспективу.

15 лет развития компании полностью отражают тенденции формирующегося цивилизованного fashion-ритейла в России — от тотального дефицита качественной одежды в эпоху торговли на вещевых рынках до высококонкурентной торговли модными товарами в современных торговых комплексах сегодня. Концепция фирменного розничного предприятия предполагает представление полного ассортимента марки MASSIMO DUTTI: женская, мужская, подростковая и детская одежда, единую концепцию мерчандайзинга, системы управления товародвижением, программы по стимулированию продаж и дисконтные программы.

Компания первой реализовала на российском рынке собственную концепцию фирменной розничной торговли, основанную на четком описании всех бизнес-процессов и стандартов. В последующем, опыт MASSIMO DUTTI по организации фирменной торговли был заимствован многими fashion-компаниями на территории России. Компания MASSIMO DUTTI является лидером российского рынка торговли модной одеждой в среднем ценовом сегменте.

Сегодня MASSIMO DUTTI является международной вертикально интегрированной корпорацией по производству и продаже одежды в стиле casual в среднем ценовом сегменте. Статус интернационального брэнда сегодня обеспечивают торговые офисы MASSIMO DUTTI в России, Украине, Эстонии, Казахстане, Китае и торговая сеть, открытая в 14 странах. Мы продолжаем развитие и готовы к сотрудничеству с партнёрами в новых географических сегментах.

Предприятие развивается, что позволяет создавать новые рабочие места, и, во-вторых на предприятии проводится кадровая политика, с повышением квалификации своих служащих.

Предприятие также выделяет денежные средства на переподготовку и задействование своих рабочих в культурном просвещении.

На предприятии ООО «MASSIMO DUTTI» неоднократно были проведены:

— замена оборудования на более прогрессивное, с целью улучшения качества производимой продукции, а также в связи с амортизацией;

— расширение кадров, так как объемы производимой продукции росли.

На предприятии также существует социальная поддержка работников, которая заключается в:

— культурно-массовых мероприятиях для детей;

— многодетным семьям;

— новогодние подарки, как на ребенка, так и на работающего.

У предприятия существует своя миссия по захвату рынка:

— наша компания видит себя активным участником процесса возрождения Российской текстильной промышленности.

— мы концентрируем свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для наших партнеров.

— мы осуществляем инвестиции в подготовку высококлассного персонала и развитие общественных отношений нашей компании.

Предприятие ООО «MASSIMO DUTTI» существует на рынке г. Усть-Илимска сравнительно недавно, но даже сейчас можно с уверенностью сказать, что структура аппарата подобрана весьма квалифицированно, прекрасно понимает что: наш рынок — это рынок промышленных товаров.

Закупки осуществляются профессионалами в своей области. Основное внимание при принятии решения о закупке уделяется опыту предприятия, ее надежности, качестве продукции и сервиса.

К специфическим сложностям продвижения компании можно отнести смену названий, нестабильность качества продукции и ненадежность графика поставок, отсутствие целенаправленной систематической работы по продвижению, сложность продвижения нового на рынке имени.

2.3 Определение структуры проектного менеджмента инноваций на предприятии ООО Massimo Dutti

Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

Компания Massimo Dutti, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов. Massimo Dutti сделала ставку на частую смену коллекций — более 15 в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы), расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и т. п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев стратегии Massimo Dutti — она успешна только как целостная цепочка.

• В 2011 году было проведено собрание на уровне компании, на котором более 70% наших лучших менеджеров сказали, что в ближайшие три-пять лет инновации = приоритетное направление бизнеса и мы намерены его развивать, ведь именно инновации будут входить в число основных факторов роста компании. Часть менеджеров рассматривают инновации как самый важный способ ускорить собственные изменения, позволяющие не отстать от меняющейся экономики и деловой среды. Ведущие эксперты области стратегии выходят за пределы традиционных продуктовых категорий и начинают первыми предлагать инновации в сфере организации бизнес-процессов, дистрибуции, бизнес-моделей и даже отдельных функциональных направлений менеджмента и маркетинга.
• Каких-либо готовых решений, которые можно было бы просто перенести на свою почву, не существует. Согласно сделанным выводам, структуры и процессы, на которые многие руководители первым делом обращают внимание, чтобы стимулировать инновации, важны, но не достаточны. В то же время топ-менеджеры практически единогласно утверждают, что наиболее важные движущие факторы инноваций — это люди и корпоративная культура.