Влияние внутренней и внешней среды организации на управление персоналом

Рассмотрим выявленные проблемы предприятия с помощью матрицы Глайстера и матрицы выбора главных проблем. Выберем главную проблему предприятия ПАО «ЧМК», используя матрицу выбора главных проблем. Таблица 9 — Матрица выбора главных проблем ПАО «ЧМК"Благоприятная ситуация.

Неблагоприятная ситуация.

Неуправляевые факторы.

Решение при избытке ресурсов.

Внедрение современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

Исключение из проектной разработки.

Развитие связей с поставщиками.

Управляемые факторы.

Акцент внимания.

Улучшение условий труда;

организация службы маркетинга.

Проблемы «второй» очереди.

Высокий коэффициент текучести персонала.

Далее при помощи матрицы Глайстера рассмотрим проявление главной проблемы на различных уровнях организации. Таблица 10 — Матрица Глайстера.

Организационный уровень, на котором проявляется проблема.

Суть проблемы.

Признаки проявления проблемы.

Теоретические методы решения, ожидаемые результаты.

Организация в целом:

Отсутствие службы маркетинга.

Вредные условия труда.

На предприятии отсутствует служба маркетинга, а ее функции частично выполняются планово-экономическим отделом и отделом сбыта.

Не проводятся мероприятия по улучшению условий труда.

Снижение конкурентоспособности, прибыли и продаж.

Рост заболеваемости среди работников предприятия, в том числе профзаболеваний, что влияет на снижение эффективности использования рабочего времени.

Создание отдела маркетинга для исследования рынка и разработки маркетинговой стратегии с целью увеличения объема продаж и прибыли, а также повышения конкурентоспособности предприятия.

Необходимо проведение аттестации рабочих мест с целью установления класса и факторов вредности и разработки мероприятий по снижению их воздействия на работников предприятия, в том числе автоматизация некоторых процессов.

Подразделения:

Высокий коэффициент текучести персонала.

Много увольняющихся по собственному желанию, на пенсию, по состоянию здоровья (в том числе в связи с профзаболеванием) Увеличение коэффициента тяжести труда на рабочих местах с вредными условиями труда, что влечет за собой повышенный риск заболеваемости.

Проведение мероприятий по улучшению условий труда (в том числе автоматизация отдельных видов производства), регулярная выдача средств индивидуальной защиты надлежащего качества, организация оздоровительных мероприятий позволят снизить заболеваемость работников, Индивидуальные:

Слабая мотивация.

Согласно данным опроса работников, уровень мотивации и удовлетворенности условиями труда оценен как средний.

Безынициативность, четкое следование инструкциям, отсутствие творческого подхода к работе. Проведение мотивационных мероприятий, собраний, проведение конкурсов среди молодых специалистов по разработке рациональных предложений и программ модернизации оборудования, подразумевающее денежную премию за лучшую работу, Технический (операционный):Внедрение современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

Морально устаревшее оборудование, требующее модернизации либо полного обновления с целью повышения эффективности производства, качества производимой продукции и снижения факторов вредности на рабочих местах.

Частые поломки оборудования, что снижает эффективность его использования: растет количество бракованной продукции, увеличивается время простоев, есть риск нарушения сроков исполнения заказов.

Тщательное изучение современных технологий производства металлургической продукции, проведение аттестации рабочих мест с целью выявления вредных условий труда, разработка проектов модернизации устаревшего оборудования, автоматизации технологических процессов либо выделение денежных средств на приобретение и замену оборудования.

В заключение проведенного анализа, можно сделать вывод, что главными проблемами ПАО «ЧМК» является отсутствие службы маркетинга и вредные условия труда на рабочих местах. 2.

3. Анализ системы управления трудовыми ресурсами ПАО «ЧМК"Анализ эффективности системы трудовыми ресурсами вПАО «Челябинский металлургический комбинат"будет проведен на примере цеха технического обслуживания № 1.Всего в Цехе технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК», на конец2015 года, численность составила 505 человек. Таблица 11 — Структура должностей Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК"Категорииперсонала2013 год2014 год2015 год.

ЧисленностьУд.вес, %Численность.

Уд.вес, %Численность.

Уд.вес, %Среднесписочная численность персонала, чел. в том числе:

531 100,00525100,505 100,00Руководители376,97 377,05377,32Специалисты244,52 244,57224,36Рабочие47 088,5146488,3 844 688,32Анализируя данные с 2013 по 2015 года, численность персонала Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» снижается с 531 человека в 2013 году до 505 человек к 2015 году. Основное сокращение произошло по рабочим специальностям — с 470 человек в 2013 году до 446 человек в 2015 году. Основная доля как в 2013 году, так и в 2015 году приходиться на рабочих. Главные обязанности всех руководителей можно условно объединить под 3 основные: — формулировать цели работы как для нескольких подчиненных, так и дляколлектива;- создавать условия для достижения данных целей: полномочия, ресурсы идр.- координировать работу по достижению целей. Анализируя, должностные обязанности руководителей, и наблюдая их работы на практике, можно сделать вывод, что дублирующих функций нет, все выполняют конкретно свои обязанности. Персонал организации представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей организации и собственных целей. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе. От количества и качества персонала зависит, насколько эффективно будет работать предприятие, какой конечный результат он получит от своей деятельности. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие количественный и качественный состав персонала Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК». Данные для проведения анализа количественного состава персонала по Цеху технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» в период 2013;2015 годах представлены в таблице 12. Таблица 12 — Количественный состав персонала Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» 2013;2015гг.Наименованиепоказателя2013г.

2014 г.2015г.Отклонения2014г.-2013г.

2015 г.-2014г.Абс. +/- Отн. %.

Абс. +/- Отн. % Численность персонала, чел. в том числе:

531 525 505−698,87−2096,19Количество принятого (в т.ч. переведенного из других цехов) на работу персонала, чел.

2 416 350−17 826,14−1379,36Количество уволившихся по собственному желанию/выходу на пенсию (в т.ч. переведенных в другие цеха), чел.

6 371 708 112,70−198,59Для большей наглядности рассмотрим эти данные приведенные на рис. 4. Рисунок 1 — Диаграмма количественный состав персонала Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» 2013;2015 гг. Численность в Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» на 31.

12.2013 года составила 531 человек, на 31.

12.2014 года 525 человек, что на 1,13%меньше по сравнению с 2013.

На 31.

12.2015 г. 505 человек, а это на 3,81% меньше по сравнению с 2014 г. Большое количество принятого персонала в 2013 году (241 человек) связано с прекращением деятельности дочернего предприятия ООО «УРМО» с последующим переводом персонала в подразделения предприятия ПАО «ЧМК».Таким образом, четко видна тенденция сокращения численности персонала, которая отчасти связана с ограничением набора на предприятие до особого распоряжения начальника управления персоналом. Баланс использования рабочего времени составляется с целью выявления резервов роста производительности труда за счет более рационального использования фонда рабочего времени и определения численности рабочих. Рассчитаем баланс рабочего времени на одного рабочего, работающего по графику 5-ти дневной рабочей недели. К установленным законом причинам невыходов относятся: очередные, дополнительные отпуска, отпуска за вредные условия труда; отпуск по болезни, беременности и родам; неявки в связи с выполнением государственных и общественных обязанностей, отпуска по учебе, неполная рабочая неделя. Таблица 13 — Баланс рабочего времени Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» 2013;2015гг.Наименованиепоказателя2013г2014г2015гОтклонения2014г.-2013г.

2015 г.-2014г.Абс. +/-Отн. %Абс. +/-Отн. %Календарный фонд времени, дней365 365 365——В том числе: праздничных и выходных дней104 104 104——Номинальный фонд, дней247 247 247——Количество часов в год, 665—-183,33Неявки на работу всего, дней:

505 235+2104−1767,31Очередные отпуска282 828——Отпуск за вредные условия труда13 157+2115,38−846,67Дополнительные отпуска———-Невыходы по болезни99−0100—Явочный фонд, дней197 195 212−298,98+17 108,72Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час888——Расчетный фонд рабочего времени, час197 019 701 971—+1-Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час888——Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час157 615 601 696−1698,98+136 108,72Рисунок 2 — Баланс рабочего времени Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» 2013;2015гг.В ходе анализа табл. 13 выявлено, что календарный фонд времени за 2013, 2014, 2015 гг. составила 365 дней. Сумма выходных дней за 2013, 2014, 2015 гг.

составила 104 часа, количество часов, на которые сокращается рабочая смена накануне праздничных дней в 2013, 2014 гг. составляет 6 часов, в 2015 году − 5. Номинальный фонд дней в 2013;2015 годах составил 247 дней. Явочный фонд в 2014 г.

сократился на 2 дня по сравнению с 2013 г., в 2015 г. По сравнению с 2014 г. увеличился на 17 дней. А в соответствии с этим реальный (эффективный) фонд рабочего времени в 2014 г. сократился на 16 часов (1,02%) по сравнению с 2013 г., а в 2015 г.

увеличился на 136 часов (+8,72%) по сравнению с 2014 г. Данная динамика обусловлена: — неявками в связи с отпуском за вредные условия труда, которые в 2014 году увеличились на 2 дня, а в 2015 году сократились на 8 дней по сравнению с 2014.- неявками в связи с болезнью, которые в 2013, 2014 гг. составили.

9 дней, а в 2015 году отсутствовали вообще. Проведем анализ фонда оплаты труда на предприятии Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК», чтоб посмотреть какие средства тратятся на оплату труда персонала. Согласно утвержденному штатному расписанию ПАО «ЧМК"от 31.

12.2015 года в организации 505 штатных единиц. Минимальная заработная плата вЦехе технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК"установлена на сумме 15 003 рубля. С каждым годом оклад увеличивается, в интервале от 1 до 15%, в зависимости от уровня экономики в России и эффективности, с которой проработала организация за отчетный период. Рассмотрим, из чего складывается ФОТ более подробно в таб. 14. Таблица 14 — Состав фонда оплаты труда Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК"2013;2015 гг. Показатели2013 г. 2014 г.

2015 г. руб.

уд.вес, % руб.

уд.вес, % руб.

уд.вес, %Фонд оплаты труда всего161 473 401 001 700 111 796 041 601 253 376.

Повременная оплата труда446 521 327,65454721126,75 419 236 122,26Премиальные675 720 041,85694679940,86 767 690 540,76Доплаты, компенсации332 766 020,61342288820,13 512 940 727,23Оплатаежегодныхотпусков15 972 679,89208418412,2 618 372 059,75Средняя заработная плата30 409−32 383−37 299-Из приведенной выше таблицы можно сделать вывод, что с увеличением тарифных ставок и окладов, а также оплат ежегодных отпусков, увеличивается часть фонда, отведенная на премиальные и доплаты, в результате чего растет среднемесячная заработная плата. Для того чтобы рассчитать оборот по приему и выбытию персонала, а также коэффициент текучести кадров в Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» составим таблицу 15. Таблица 15 — Показатели движения персонала Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» за 2013;2015 гг.№.Показатели2013 г. 2014 г.2015 г. Абс. прирост.

Отн. прирост%1Состояло работников на начало периода, чел.

355 531 525 170 147,892Принято всего, чел.

2 416 350−19 120,753Выбыло всего, чел, в т. ч.:6 371 707 111,11- по собственному желанию293 723- на пенсию201 713- по призыву в армию115- за нарушение ПВТР4411- по смерти-11- по соглашению сторон-11- истечение срока ТД147- перевод в другой цех8694.

Состояло работников на конец периода, чел.

531 525 505−2695,105Среднесписочная численность, чел.

5 045 305 117 101,386Количество работников, проработавших год, чел.

441 459 441—7Оборот по приёму, % 47,8211,899,78−38,0420,458Оборот по выбытию, % 12,5013,4013,701,20 109,69Полный оборот, % 60,3225,2823,48−36,8438,9310.

Коэффициент текучести, %6,557,756,650,10 101,5311.

Коэффициент постоянства, %87,5086,6086,30−1,298,63Рисунок 3 — Диаграмма движения персонала Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК» 2013;2015гг.Анализируя данные таблицы 15, становится очевидно, что в организации в период с 2014 — 2015гг. постепенно снижается численность персонала. Большое количество принятого персонала в 2013 году (241 человек) связано с прекращением деятельности дочернего предприятия ООО «УРМО» с последующим переводом персонала в подразделения предприятия ПАО «ЧМК».В ходе анализа выявлено, что в 2014 г. было принято 63 человека, в 2015 году50 человек, что на 79,25% меньше по сравнению с 2013 годом. Коэффициент текучести кадров увеличился за анализируемый период незначительно с 6,55% до 6,65%.Показатели по текучести кадров выше 2% могут вызывать значительные экономические потери, создать кадровые, технологические, организационные и даже психологические трудности. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Проведем анализ причин увольнения за данный период. Для исследования качественного уровня системы управления персоналом автором был проведен опрос сотрудников предприятия. Опрос проводился с помощью анкеты, состоящей из 29 вопросов по 10-ти бальной шкале. При составлении анкеты, с помощью руководителей среднего и высшего звена, был определен перечень наиболее качественных характеристик системы управления персоналом и критериев их оценки. Оценка качества системы управления персоналом проводилась с помощью бальной шкалы: — 9,0−10,0 — очень высокое — 8,0−8,9 — высокое- 7,0−7,9- выше среднего- 5,0−6,9 — среднее- 4,0−4,9 — ниже среднего- 3,0−3,9 — низкое- 1,1−2,9 — крайне низкое — 1 — плохое.

Все качественные характеристики значимы для оценки. Поэтому показатель ниже 4 баллов по любому критерию свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Все вопросы в анкете можно сгруппировать в 4 блока, а именно удовлетворенность работой, управление персоналом, коммуникации, мотивация персонала. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению системы управления персоналом следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях. Всего в анкетировании приняли участие 475 сотрудников, как управленцев, так и рабочих предприятия, что составляет 94% от общей численности персонала предприятия. Анализ показал, что сотрудники предприятия удовлетворены работой на среднем уровне, так как по блоку 1 средняя оценка составила 5,6 балла. Самый высокий балл по блоку 1 получила система адаптации на рабочем месте вновь принятых работников, которая позволяет в полной мере освоить нюансы профессии, безопасные приемы работы и помогает новому работнику влиться в коллектив.

Также на предприятии разработана система подготовки кадрового резерва, которая направлена на выявление квалифицированных молодых специалистов для последующей их подготовки на возможное замещение руководящих должностей. Трудовая нагрузка на предприятии расценивается как средняя в связи с проведением оптимизации численности персонала, тяжелых и вредных условий труда (шум, световая среда, микроклимат, кремний диоксид кристаллический при содержании в пыли от 2 до 10%, оксиды марганца, азота диоксид, марганец в сварочных аэрозолях, углерод оксид, ЭМП, масла минеральные нефтяные, микроклимат. Так как цех является вспомогательным (осуществляет ремонт и поддержание рабочего состояния металлургического оборудования), то общим вредным фактором для всех профессий будет являться тяжесть трудового процесса), частое отсутствие на складах спецодежды и обуви, средств индивидуальной защиты, либо их ненадлежащее качество. Исследование блока 1 показало, что у работников присутствует интерес к работе на предприятии, но перспектива карьерного роста довольно низкая и практически нет возможности получить новые знания и навыки работы. Рисунок 4 — Результаты исследования качественных характеристик системы управления персоналом.

Второй блок вопросов характеризует состояние коммуникаций в системе управления персоналом, данная характеристика оценена сотрудниками предприятия как выше среднего. Работа на предприятии четко регламентирована и выполняется в соответствии с должностными инструкциями и правилами поведения для всех работников. Внутрицеховая система коммуникаций включает в себя различные собрания, информационные письма и распечатки, налажена двухсторонняя коммуникация и максимально снижены перебои в доведении различной информации до работников предприятия. В данном блоке только один вопрос оценен на уровне среднего — он касается непосредственного обращения мастеров и бригадиров к руководству в части управления персоналом, здесь проблема заключается в отсутствии коммуникаций управления предприятия непосредственно с мастерами, бригадирами и рабочими, поэтому многие вопросы, касающиеся управления персоналом остаются неразрешенными. Третий блок вопросов характеризует удовлетворенность сотрудников существующей системой управления персоналом. Данный блок также получил оценку сотрудников как выше среднего. Однако в данном блоке разброс оценок характеристик составляет от средней до высокой. Деятельность по управлению персоналом на предприятии четко и детально организована, руководствуется различными положениями и инструкциями.

Решения должны быть эффективными и приниматься своевременно. Принятие некоторых решений подразумевает участие работников. Также на нашем предприятии существует практика делегирования полномочий нижестоящим руководителям с целью развития взаимозаменяемости. При разрешении любых спорных ситуаций сотрудники службы управления и руководители стараются избежать конфликтных ситуаций и решить вопрос мирным путем. Четвертый блок характеризует мотивацию сотрудников. Данный блок оценен сотрудниками средним баллом. Уровень заработной платы на конец 2015 года вырос на 15,18% по сравнению с аналогичным периодом 2014 года. Заработная плата выплачивается в установленные коллективным договором сроки, в полном объеме двумя частями: авансовой и окончательной.

Данный параметр блока «Мотивация» был оценен работниками как выше среднего. Работники испытывают гордость за предприятие, ведь даже в трудные кризисные времена они могут быть уверены в завтрашнем дне, рассчитывать на стабильные выплаты заработной платы, полный рабочий день, полный соцпакет, отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования. К каждому работнику руководитель ищет индивидуальный подход, будь то выполнение рядового поручения, особого задания или обучение нового работника. Но, есть здесь и главный минус. Четко следуя инструкциям в ходе выполнения работ, работники предприятия не проявляют инициативы. Отсутствие проявления инициативы работниками на предприятии может отразиться на себестоимости продукции, а, следовательно, и на конкурентоспособности предприятия. Таким образом, обобщая все вышесказанное, надо отметить, что в процессе исследования было выявлено, что система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Однако, на предприятии назрела необходимость усовершенствования системы управления персоналом. Руководство столкнулось с большой текучестью кадров, что не позволяет добиваться высоких финансовых результатов. Организационно-экономическое направление усовершенствования содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава рабочих, моральным стимулированием, использованием рабочего времени. Основной причиной как таковой текучки кадров является желание самого персонала, а доминирующей причиной увольнения является увольнение по причине вредных условий труда и отсутствие мероприятий по их улучшению.

И в то же время заметно увеличение случаев прекращения работы на предприятии в связи с выходом на пенсию, по состоянию здоровья (в том числе профзаболевания), а так же в связи с нарушением ПВТР.

Заключение

.

Таким образом, Публичное акционерное общество «Челябинский металлургический комбинат» — одно из крупнейших в России предприятий полного металлургического цикла по выпуску качественных и высококачественных сталей. ЧМК — одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать продукции собственный индекс — ЧС (Челябинская Сталь). Также комбинат является крупнейшим производителем нержавеющей стали в России. По результатам анализа внешней и внутренней среды ПАО «Челябинский металлургический комбинат» были сделаны следующие выводы. Принимая во внимание сложность и динамичность внешней среды, а также усложнение конкурентной ситуации в связи с перепроизводством металлопродукции, присутствием на отечественном рынке продукции иностранных конкурентов, а также недостаточным развитием металлопотребляющих отраслей, автор предполагает, что эффективность функционирования ПАО «Челябинский металлургический комбинат» будет зависеть от активности деятельности на рассмотренных рынках, которую автор связывает с установлением партнерских отношений с субъектами внешнего окружения, а также от обеспечения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции. Поэтому, особое значение для успешного функционирования ПАО «Челябинский металлургический комбинат» в долгосрочной перспективе будет иметь система стратегического управления, которая обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных стратегических решений. Выявленным приоритетным направлением деятельности ПАО «Челябинский металлургический комбинат», является увеличение объема выпуска металлопродукции для потребителей в строительном комплексе. По результатам произведенного SWOT-анализа ПАО «Челябинский металлургический комбинат» видно, достаточно перспективным видом деятельности это организация маркетинговой службы для проведения тщательного исследования рынка, разработки стратегии и проведения рекламных мероприятий; внедрение современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. В процессе исследования было выявлено, что система управления персоналом Цеха технического обслуживания № 1 ПАО «ЧМК"является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Однако, на предприятии назрела необходимость усовершенствования системы управления персоналом. Руководство столкнулось с большой текучестью кадров, что не позволяет добиваться высоких финансовых результатов. Организационно-экономическое направление усовершенствования содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава рабочих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени. Основной причиной как таковой текучки кадров является желание самого персонала, а доминирующей причиной увольнения является увольнение по причине вредных условий труда и отсутствию мероприятий по их улучшению. И в то же время заметно увеличение случаев прекращения работы на предприятии в связи с выходом на пенсию, ухудшением здоровья (в том числе профзаболеваниями), а так же в связи с нарушением ПВТР.

Список использованных источников

.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1−4. — М.: АСТ, 2015. — 560 с. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2014. 208с.

Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 3. — С.82−88.Арзуманова Т. И. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб.

пособие / Т. И Арзуманова, М. Ш. Мачабели. — М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2013. — 272 с. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами; перевод с англ.

М.: ИНФРА-М, 2012. — 328 с. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2012. — 170 с. Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. — 8-е изд., пер.

с англ. — М.: Изд. дом &# 171;Вильяме", 2012.

— 270с. Дашков Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0», 2013. ;

520 с. Десслер, Г. Управление персоналом; перевод с англ. М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 799 с. Котляров И. В. Теоретические основы социального проектирования.

— Мн.: Наука и техника, 2011. — 188 с. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: ООО «Вершина», 2014.

— 352 с. Мескон М. Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер.

с англ. — М.: ДЕЛО 2012.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2013.

Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2014. — N&# 160;2. — С.66−70.Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации.

— 2013. — N&# 160;10. — С.118−126.Заложнев А.

Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N&# 160;5. — С.78−81.Баев А. Перспективы импортозамещения на российском рынке проката с покрытиями.

[ Электронный ресурс]. // Портал Металл Эксперт Консалтинг (дата обращения 12.

03.2016);Владимирский И. Проценты. // Авторевю.

— М: ООО «Газета «Авторевю». 2014. № 3. С. 14−17;Владимирский И.

Насышение. // Авторевю. ;

М: ООО «Газета «Авторевю». 2013. № 3. С. 12−16;Игнатенко Т. Автопрому сегодня все меньше нужен металлопрокат. // Металлоснабжение и сбыт.

2016. № 1. С. 84−86;Игнатенко Т. Битва за качество. //.

Металлоснабжение и сбыт. 2015. № 4. С. 40−48;Игнатенко Т. Всем миром. //.

Металлоснабжение и сбыт. 2015. № 5. С. 42−44;Игнатенко Т. Год будет трудным, но интересным. // Металлоснабжение и сбыт.

2016. № 2. С. 36 -45;Игнатенко Т. Чтоб не пропасть поодиночке. // Металлоснабжение и сбыт. 2015.

№ 4. С. 32−44;Игнатенко Т., Лобада М. Рынки плоского проката и труб.

// Металлоснабжение и сбыт. 2016. № 7−8. С. 62−68;Ляховский Д. Критика стратегии-2030.

// Металлоснабжение и сбыт. 2014. № 6. С. 11−13Ляховский Д. Мобилизационный сценарий для экономики. //.

Металлоснабжение и сбыт. 2015. № 4. С. 10−15.