Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления

Санкт-Петербургский университет управления и экономики Новосибирский филиал

Курсовая работа

По дисциплине «Антикризисное управление»

Тема «Выбор миссии, мотивации, концепции и целей предприятия как основа антикризисного управления»

Выполнила:

студентка гр. М-31

Новосибирск 2013

• Введение
• 1. Теоретические аспекты выбора миссии, концепции и целей предприятия как основы антикризисного управления
• 1.1 Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике
• 2. Методика и анализ деятельности ООО «Ресурс ЛК»
• 2.1 Характеристика ООО «Ресурс ЛК»
• 2.2 Анализ финансовых результатов торговой деятельности предприятия ООО «Ресурс ЛК»
• 2.3 Основные оценочные показатели финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «Ресурс ЛК»
• 3. Комплекс мер по пересмотру миссии, целей и концепции управления в ООО «Ресурс ЛК»
• 3.1 Основные меры, регулирующие антикризисное управление в ООО «Ресурс ЛК»
• 3.2 Пути оптимизации антикризисного управления в ООО «Ресурс ЛК»
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Настоящая работа посвящена рассмотрению выбора миссии организации как основы антикризисного управления (на примере ООО «Ресурс ЛК»).

Субъект хозяйствования, как и любая, социально-экономическая система, находится в состоянии развития.

Организации возникают, укрупняются, усиливают или утрачивают свои конкурентные позиции, реформируются и обновляются или вообще прекращают существование. Одни из них работают более стабильно и эффективно, быстрее реагируют на изменения рыночной ситуации, другие, консервативные и не сумевшие адаптироваться, становятся убыточными и неплатежеспособными и, в конечном итоге, ликвидируются.

Таким образом, цикличность на микроуровне принимает форму, жизненного цикла организаций. Это понятие все чаще используется исследователями для выявления объективных причин нестабильного функционирования хозяйственных субъектов. Существует закономерность в эволюции организации: предсказуемые и непрерывные колебания его предпринимательской активности, последовательное чередование этапов становления, подъема и спада деятельности, старения, ликвидации или обновления.

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, вероятность кризисов и банкротств наиболее высока в периоды становления и старения предпринимательских структур, 80−90% всех начинающих американских предприятий прогорают в течение пяти лет. Рыночная экономика потребовала новых подходов к организации и технологии коммерческой деятельности торговых предприятий. Основой устойчивого роста и финансовой стабильности экономики России в рыночных условиях является финансовая устойчивость коммерческой организации как наиболее значимого структурного элемента экономической системы страны. Финансовая устойчивость служит основой прочного положения коммерческой организации. Чем выше устойчивость предприятия, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск оказаться на грани банкротства. Оценка финансовой устойчивости в краткосрочном плане связана с ликвидностью баланса и платежеспособностью организации.

Развитие и углубление финансового анализа является необходимым условием стабильной работы торгового предприятия и позволяет предвидеть хозяйственную ситуацию для достижения конечной цели, как правило — получение максимальной прибыли. В условиях рыночной экономики приобретают особую важность конкуренция и обострение проблемы выживаемости, надежности предприятия как партнера.

Актуальность тематики исследования обусловлена тем, что в условиях рыночной конкуренции Российское государство проводит неэффективную экономическую политику, в результате чего более 90% предприятий находятся на стадии банкротства.

Целью настоящей работы является разработать рекомендации по повышению эффективности антикризисного управления со стороны государства и предприятия.

Объект исследования — ООО «Ресурс ЛК»; предмет исследования — рассмотрение миссии организации как основы антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1) ввести понятие и описать сущность антикризисного управления;

2) описать механизм пересмотра миссии организации для целей антикризисного управления;

3) описать методы антикризисного управления на основе выбора миссии;

4) сформулировать рекомендации по антикризисному управлению предприятием ООО «Ресурс ЛК» .

Методы исследования: анализ литературы по тематике исследования и обобщение теоретических сведений; анализ бухгалтерской отчетности коммерческого предприятия (ООО «Ресурс ЛК»); применение общих рекомендаций по антикризисному управлению к деятельности конкретной организации (ООО «Ресурс ЛК»).

1. Теоретические аспекты выбора миссии, концепции и целей предприятия как основы антикризисного управления

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике

Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические (финансовые) проблемы, нередко приводящие к банкротству. Особая острота проявилась и проявляется в России в силу определенных особенностей перехода ее экономики на рыночные отношения. В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России — «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т. д.), вида деятельности и крупности. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно [19, с.67−68].

1) Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

2) Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

миссия мотивация антикризисное управление

3) Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

4) Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации:

устранение неплатежеспособности организации;

восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

5) Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

8) Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

9) Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

1.2 Пересмотр миссии и системы целей кризисного предприятия

Важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

— Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

— Стратегические показатели деятельности предприятия

— доля на рынке

— объем продаж уменьшается, увеличивается

— размер прибыли

— доходность акций

— другое

— Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

— Конкурентные переменные

— качество/характеристики товара

— репутация/имидж

— производственные возможности

— технологические навыки

— сбытовая сеть

— маркетинг

— финансовое положение

— издержки по сравнению с конкурентами

— другое

— Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

— Провозглашение убеждений и ценностей.

— Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

— Рынки, на которых будет работать предприятие:

— способы выхода на рынок;

— технологии, которые будет использовать предприятие;

— политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

— собственников предприятия;

— сотрудников предприятия;

— покупателей;

— деловых партнеров,

— общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕМА-Евростиль», которая в 2011;2010 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном.

Типы организационных целей

В начале 2010 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 2006 г. фирма была ликвидирована.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

— окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

— более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

— приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

— принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей.

Организация осуществления антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

2. Методика и анализ деятельности ООО «Ресурс ЛК»

2.1 Характеристика ООО «Ресурс ЛК»

Предприятие располагается по адресу: г. Новосибирск, Красина, 42.

Предприятие имеет статус Общества с ограниченной ответственностью, и осуществляет коммерческую деятельность согласно статье 87 ГК РФ. О

Основной вид деятельности предприятия ООО «Ресурс ЛК» — оптовая и розничная торговля продуктами питания, бытовой химией и бытовой техникой. Розничный товарооборот в структуре торгово-закупочной деятельности составляет 56%, оптовый — 44%. В распоряжении компании имеется региональный оптовый склад, находящийся в черте г. Новосибирска. Организационная структура ООО «Ресурс ЛК» представлена главным офисом, объединяющим работу оптового склада и 5 магазинов которые располагаются на территории города Новосибирска.

Коммерческо-информационный отдел (отдел маркетинга) проводит все виды коммерческих сделок; оказывает организационно-методологические, научные, информационные, посреднические услуги своим контрагентам на рынке; организует торги, ярмарки, выставки, аукционы и принимает в них участие; формирует запасы готовой продукции на складах предприятия; осуществляет маркетинговую деятельность; проводит политику ценообразования; осуществляет сбыт продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления; оказывает услуги, связанные со сбытом продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления; проводит рекламную деятельность.

Функции маркетинговой службы ООО «Ресурс ЛК» включают изучение рынка производителей, потребителей, т. е. маркетинговые мероприятия, приобретение продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления у производителей и посредников путем покупки, хранение товаров, осуществление транспортировки грузов, продажа продукции оптом и в розницу, оказание дополнительных услуг, в том числе:

§ информационно-коммерческие услуги;

§ предоставление складских помещений другим предприятиям и организациям;

§ транспортно-экспедиционные услуги.

Отдел поставок осуществляет управление поставками товаров.

Бухгалтерия осуществляет прием месячных, квартальных и годовых бухгалтерских отчетов и балансов и представляет их в контрольные финансовые органы; обобщает экономические и финансовые данные на основе свободных балансов; осуществляет анализ хозяйственной деятельности предприятия; осуществляет руководство по применению цен, наценок и скидок, по составлению калькуляций на услуги, по применению форм оплаты труда руководителей, рабочих и служащих; разрабатывает проекты планов по всем видам показателей.

Склад:

§ обеспечивает хранение продукции;

§ содержит и обслуживает складские площади;

§ осуществляет складскую переработку;

§ предоставляет складские площади другим предприятиям и организациям;

§ организует работу персонала и обеспечивает его заработной платой;

§ осуществляет оптовую реализацию со склада;

§ несет ответственность за доверенные на хранение товарно-материальные ценности.

Транспортное хозяйство осуществляет перевозку грузов; оказывает транспортные услуги, в том числе сдачу в прокат автотранспортных единиц; содержит и обслуживает парк автомобилей; организует работу персонала и обеспечивает его заработной платой; несет ответственность за доверенные на хранение и перевозку товарно-материальные ценности.

2.2 Анализ финансовых результатов торговой деятельности предприятия ООО «Ресурс ЛК»

Одной из главных задач предприятия является оценка финансового положения предприятия, которая возможна при совокупности методов, позволяющих определить состояние дел предприятия в результате анализа его деятельности на конечном интервале времени.

В нашем случае будет приведен пример окончательной деятельности предприятия ООО «Ресурс ЛК» — баланс и все приложения, прилагающиеся к нему, где будут собраны все конечные результаты работы по разным статьям.

Анализируя различные показатели баланса, мы подойдём к расчету аналитических коэффициентов финансового положения предприятия, анализируя каждый из которых в отдельности, можно сделать соответствующие выводы. Подробное рассмотрение этих коэффициентов, как было указано в более общей форме выше, приведет нас к общей картине работы предприятия.

Для проведения финансового анализа необходимо на основе бухгалтерского баланса — формы № 1 бухгалтерской отчетности составить аналитический баланс. Для этого необходимо сгруппировать статьи баланса отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива). При этом необходимо провести некоторую корректировку разделов баланса: в первую очередь из актива исключить убытки (величину 3 раздела актива баланса), а в пассиве на эту сумму уменьшить величину собственного капитала.

На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия. Схемой сравнительного баланса охвачено множество важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния. Сравнительный баланс фактически включает показатели горизонтального и вертикального анализа. В ходе горизонтального анализа определяются изменения величин различных статей баланса за определенный период, а целью вертикального анализа является вычисление удельного веса нетто.

Актив баланса ООО " Ресурс ЛК"

Из данных таблицы Приложения 1, видим, что за отчётный период имущество предприятия увеличилось на 8990 тыс. руб. или на 27,7%. Данное увеличение произошло в основном за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материально оборотные средства (запасы) увеличились на 1402 тыс. руб. или на 10,1%; денежные средства на 45 тыс. руб. (в 3 раза), дебиторская задолженность возросла на 192 тыс. руб. или на 46%.

После оценки изменения имущества предприятия необходимо выявить так называемые «больные» статьи баланса. Их можно подразделить на две группы:

Статьи, говорящие об определённых недостатках в работе предприятия.

наличие сумм «плохих» долгов в статье «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты)» (строка 240).

В ООО «Ресурс ЛК» отсутствует дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), что снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предприятии имеет место краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 606 тыс. руб. на конец года, увеличившаяся за год на 192 тыс. руб. (+ 46).

Несмотря на то, что дебиторская задолженность краткосрочная, наличие её в такой значительной сумме характеризует иммобилизацию (отвлечение) оборотных средств предприятия из торгового оборота.

наличие в строке «Прочие дебиторы» сумм, отражающих:

а) расчёты по возмещению материального ущерба;

б) недостачи и потери от порчи ТМЦ, несписанные с баланса в установленном порядке.

1. Анализ и оценка имущества

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения.

Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия. А также выделить в составе имущества оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства. Имущество — это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе.

На основе данных таблиц (Приложение) можно сделать выводы об изменениях в имуществе ООО «Ресурс ЛК» в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

1) в 2011 году общая стоимость имущества предприятия снизилась на 5,28%. Это изменение свидетельствует о спаде коммерческой деятельности предприятия;

2) стоимость имущества уменьшилась на 11 878 руб. Это сопровождалось внутренними изменениями в активе: при увеличении внеоборотных активов на 2410 руб. (прирост на 1,74%) и при уменьшении стоимости оборотных средств на 9468 руб. (снижение на 10,91%);

3) денежные средства сократились на 17 100 руб. (снижение на 75,23%) при общем снижении имущества предприятия основное финансирование было направлено на накопления дебиторской задолженности;

4) крупное увеличение удельного веса наблюдается в расчетах с дебиторами — прирост дебиторской задолженности составил 246,74%. В 2010 году она была равна 4750 руб., а в 2011 году она составила 16 470 руб.

На основе общей оценки активов в 2009 и 2010 годах выявлено снижение экономического потенциала организации. Это изменение сопровождалось уменьшением величины оборотных активов.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошли следующие изменения:

1) общая стоимость имущества снизилась за отчетный период на 0,94%. Это изменение свидетельствует о спаде хозяйственной деятельности предприятия:

2) уменьшение стоимости имущества на 2010 руб. сопровождалось внутренними изменениями в активе — при увеличении внеоборотных активов на 3700 руб. (прирост на 2,72%) произошло уменьшение стоимости оборотных средств на 5710 руб. (снижение на 7,38%);

3) снижение стоимости оборотных активов в целом произошло вследствие уменьшения денежных средств на 73,71%;

4) наиболее крупное увеличение наблюдается в товарах для перепродажи на 333,6%. Это самый высокий показатель динамики относительно других статей актива баланса;

5) увеличение удельного веса наблюдается в расчетах с дебиторами — прирост дебиторской задолженности составил 53,37%. В начале периода она была равна 16 470 руб., а к концу периода увеличилась до 25 260 руб. (Приложение 4)

Таким образом, анализ имущественного положения ООО «Ресурс ЛК» показывает неблагоприятную финансовую ситуацию. Существенные структурные изменения говорят о нестабильной работе. Наибольший удельный вес во внеоборотных активах ООО «Ресурс ЛК» занимают основные средства. На их долю в 2011 г. приходилось 93,97%, а в 2012 г. — 99,92%. Наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. Хотя с 2010 г. по 2012 г. их величина уменьшилась, на их долю приходилось в 2012 г. 55,09%. К концу 2012 г. увеличилась также доля дебиторской задолженности. Увеличение дебиторской задолженности и ее доли в оборотных активах свидетельствует о неосмотрительной кредитной политике ООО «Ресурс ЛК» по отношению к покупателям. Нехватка денежных средств на расчетном счете, увеличение дебиторской задолженности и увеличение запасов свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации в ООО «Ресурс ЛК» .

2. Анализ финансовой устойчивости предприятия

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие предприниматели, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако если структура «собственный капитал — заемные средства» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время.

В ходе торговой деятельности на предприятии идет постоянное формирование запасов товаров для реализации. Для этого используются как собственные оборотные средства, так и заемные (долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы). Анализируя соответствие или несоответствие (излишек или недостаток) средств для формирования запасов и затрат, определяют абсолютные показатели финансовой устойчивости (Приложение 5)

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Ресурс ЛК» (Приложение 7).

Анализируя и оценивая финансовую устойчивость ООО «Ресурс ЛК», можно сказать, что оно находится в кризисном финансовом состоянии, причем это состояние фиксируется с 2010 года по 2012 год. Такое заключение сделано на основании следующих выводов:

запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами (Е_С). В 2010 г. на покрытие запасов и затрат не хватало 23,85% собственных оборотных средств ((41 218/33280) *100%), в 2011 г. — 40,98%, в 2012 г. — 97,89%. Т. е. с каждым годом нехватка оборотных средств возрастает;

главная причина сохранения кризисного финансового положения ООО «Ресурс ЛК» — это превышение темпов роста запасов и затрат (товаров для продажи) над ростом источников средств для их формирования. Общая величина источников формирования (E_У) снизилась в 2011 г. на 10,91%, в 2012 г. на 7,38%, собственные оборотные средства в 2011 г. уменьшились на 32,69%, в 2012 г. на 10,98%, а стоимость запасов и затрат в 2011 г. увеличилась на 30,96%, а уже в 2012 г. снизилась на 26,90%;

негативным моментом является неудовлетворительное использование ООО «Ресурс ЛК» внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекались. Краткосрочные обязательства представлены в отчетности лишь кредиторской задолженностью, хотя в 2011 г. она была увеличена на 2,64%, но уже в 2012 г. снизилась на 5,92%, т. е. ООО «Ресурс ЛК» не желает, не умеет или не может использовать заемные средства для производственно-хозяйственной деятельности;

у ООО «Ресурс ЛК» наблюдается недостаток собственных оборотных средств, что свидетельствует о нехватке их в хозяйственной деятельности для покрытия запасов. Необходимо увеличение уровня собственных оборотных средств.

Одна из основных характеристик финансово-экономического состояния ООО «Ресурс ЛК» — степень зависимости от кредиторов и инвесторов. Владельцы ООО «Ресурс ЛК» заинтересованы в минимизации собственного капитала и в максимизации заемного капитала в финансовой структуре. Заемщики оценивают устойчивость ООО «Ресурс ЛК» по уровню собственного капитала и вероятности банкротства.

Анализ проводится посредством расчета и сравнения полученных значений коэффициентов с установленными базисными величинами, а также изучения динамики их изменений за определенный период.

Базисными величинами могут быть:

— значения показателей за прошлый период;

— среднеотраслевые значения показателей;

— значения показателей конкурентов;

— теоретически обоснованные или установленные с помощью экспертного опроса оптимальные или критические значения относительных показателей (Приложение 8).

Оценка финансовой устойчивости ООО «Ресурс ЛК» проводилась с помощью достаточно большого количества относительных финансовых коэффициентов.

Расчет и анализ относительных коэффициентов (показателей) существенно дополняет оценку абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Ресурс ЛК». Можно сделать вывод, что финансовая независимость ООО «Ресурс ЛК» высока. Это подтверждается высокими значениями коэффициентов автономии (К_a) и соотношения заемных и собственных средств (К_З/С) за анализируемый период с 2010 года по 2012 год. Несмотря на то, что имущественный потенциал ООО «Ресурс ЛК» в 2010 г. снизился на 5,28%, а в 2012 г. уменьшился незначительно всего на 0,94%, у него неустойчивое финансовое положение. Наблюдается снижение коэффициента маневренности (К_М). В 2010 году он составил 0, 19, в 2011 году он снизился на 26,32%, а в 2012 году его значение составило 0,12, т. е. покрытие производственных запасов и пополнение оборотных активов за счет собственного капитала ООО «Ресурс ЛК» происходило не полностью — коэффициент ниже допустимого ограничения. Это связано с тем, что большая часть средств вложена во внеоборотные активы, что подтверждается низким значением коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств (К_М/И) (Приложение 9)

Таким образом, анализируя и оценивая финансовую устойчивость ООО «Ресурс ЛК» можно сказать, что оно находится в кризисном финансовом состоянии, причем это состояние фиксируется с 2010 года по 2012 год. Запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами (Е_С). В 2010 г. на покрытие запасов и затрат не хватало 23,85% собственных оборотных средств в 2011 г. — 40,98%, в 2012 г. — 97,89%.

Краткосрочные обязательства представлены в отчетности лишь кредиторской задолженностью, хотя в 2011 г. она была увеличена на 2,64%, но уже в 2012 г. снизилась на 5,92%, т. е. ООО «Ресурс ЛК» не желает, не умеет или не может использовать заемные средства для производственно-хозяйственной деятельности. У ООО «Ресурс ЛК» наблюдается недостаток собственных оборотных средств, что свидетельствует о нехватке их в хозяйственной деятельности для покрытия запасов. Необходимо увеличение уровня собственных оборотных средств.

Одна из основных характеристик финансово-экономического состояния ООО «Ресурс ЛК» — степень зависимости от кредиторов и инвесторов. Владельцы ООО «Ресурс ЛК» заинтересованы в минимизации собственного капитала и в максимизации заемного капитала в финансовой структуре. Заемщики оценивают устойчивость ООО «Ресурс ЛК» по уровню собственного капитала и вероятности банкротства.

На основании данных Приложения 8 можно сделать вывод, что финансовая независимость ООО «Ресурс ЛК» высока. Это подтверждается высокими значениями коэффициентов автономии (К_a) и соотношения заемных и собственных средств (К_З/С) за анализируемый период с 2010 года по 2012 год. Наблюдается снижение коэффициента маневренности (К_М). В 2010 году он составил 0, 19, в 2011 году он снизился на 26,32%, а в 2012 году его значение составило 0,12, т. е. покрытие производственных запасов и пополнение оборотных активов за счет собственного капитала ООО «Ресурс ЛК» происходило не полностью — коэффициент ниже допустимого ограничения. Это связано с тем, что большая часть средств вложена во внеоборотные активы, что подтверждается низким значением коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств (К_М/И).

Пассивная часть баланса увеличилась за счет роста заемных средств на 8990 тыс. руб. в том числе за счет увеличения по следующим статьям:

" Нераспределенная прибыль" на 3768 тыс. руб. (на 75,7),

" Долгосрочные обязательства «на 3179 тыс. руб. или на 78,3%

Удельный вес собственных средств довольно значительный в структуре баланса на начало года и составляет 73,9%; к концу периода произошло значительное уменьшение их доли до 66,5%. Причиной такого снижения доли собственных средств явился рост кредиторской задолженности с 2922 тыс. руб. до 4372 тыс. руб. или на 49,6% и как следствие увеличение ее доли в валюте баланса на 1,5%. Также значительное влияние на снижение доли собственных средств оказало появление к концу периода такой статьи как «Долгосрочные обязательства», которые к концу отчетного периода стала равна 4961 руб. и составила 6,5% к валюте баланса. Данную направленность увеличения заемных средств, даже при не уменьшаемой стоимости собственных средств, нужно назвать негативной.

Одной из самых «больных» статей в ООО «Ресурс ЛК» является кредиторская задолженность. Наибольший вес в ней имеет задолженность поставщикам и подрядчикам (33,2% от суммы кредиторской задолженности) по неоплаченным в срок расчетным документам, и не отгруженной продукции в счет полученных авансов. Это свидетельствует о финансовых затруднениях.

Таким образом, на основании проведенного обзора баланса ООО «Ресурс ЛК» за 2012 года, можно сделать вывод о неудовлетворительной работе предприятия и росте больных статей в 2012 году. В связи с этим необходимо провести расчет и оценку основных коэффициентов характеризующих финансовое состояние ООО «Ресурс ЛК»

2.3 Основные оценочные показатели финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «Ресурс ЛК»

Анализ финансовой устойчивости предприятия проводим в несколько этапов. Анализ финансовой устойчивости начнем с исследования характеристики активов предприятия в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика активов ООО «Ресурс ЛК» по уровню ликвидности

Далее в таблице 2 приводим характеристику пассивов баланса предприятии в 2011 году.

Таблица 2

Характеристика пассивов баланса ООО «Ресурс ЛК» по степени срочности их оплаты

Определим ликвидность баланса по существующим рациональным балансовым пропорциям, соблюдение которых способствует финансовой устойчивости предприятия в таблице 3.