Кризис — чья-то злая воля

Суть развенчания этой иллюзии состоит в том, что все организации подчиняются обычному закону ЖЦО. В ситуации латентного кризиса «злая воля» менеджера или конкурента может спровоцировать кризисную ситуацию, но никакая «злая воля» не способна спровоцировать кризис, разрушивший систему, если она находится на той фазе, где она сильна и, главное, еще здорова.

Самое важное в понятии кризиса выражено китайским иероглифом, обозначающим слово «кризис». А он имеет две составные части: опасность и возможность. Именно такое отношение к кризису, как к неизбежному явлению на этапах ЖЦ компаний, позволяющему «посвященным» всегда «держать нос по ветру» и дающему толчок к необходимым, жизненно важным изменениям, позволяет максимально полно превращать громадную потенциальную энергию кризиса в кинетическую энергию позитивных преобразований.

Как правило, кризис в компаниях наступает не внезапно. И, как показано в гл. 2, довольно редко кризис бывает следствием только лишь неблагоприятных воздействий внешней среды. Чаще всего он возникает потому, что руководители не сумели распознать ранние симптомы неблагополучия, так как не наступило осознание негативного изменения качественных параметров системы и накопления этих изменений.

Когда говорят о кризисе, следует понимать, что ему предшествует не норма, а болезнь. Не «кризис уже произошел», а «болезнь уже дошла до кризиса». Кризис — это решающий период болезни. Современная медицина толкует любую болезнь как неточное приспособление к изменениям внешней среды. Кризис имеет свою длительность, и в ходе кризиса мы должны так поменять рамки своей деятельности, чтобы оказаться адекватными внешней среде. Кризис неразрывно связан с развитием, с изменением порядка. В медицине есть понятие «продромальный симптом», который является предостерегающим сигналом — предвестником заболевания. Такие предупреждающие сигналы появляются в большинстве компаний. Но распознать их удается не всегда, и особенно сложно это в компаниях, пребывающих на гребне успеха. Но если начать действовать на этой стадии, внедряя необходимые изменения, то кризис становится управляемым. Если же нет, кризис переходит в острую стадию, и тогда компании бывает очень тяжело с ним справиться: ситуация аналогична ситуации «побежавшей толпы».

Падение банка Baring (существовавшего с 1763 г.), среди клиентов которого были члены британской королевской семьи, оказалось неожиданным для всех. В данном случае продромальным симптомом была некомпетентность его руководства (именно так звучала формулировка судебного обвинения). Банк начал осуществлять финансовые операции нового для него типа. Однако его топ-менеджмент не обладал ни знаниями, ни опытом в этом вопросе. Поэтому рядовому дилеру, снискавшему впоследствии громкую славу, так легко удалось ввести в заблуждение руководство банка, фальсифицируя счета и изобретая фиктивных клиентов.

Как правило, «внезапно наступивший кризис» вызывает у руководителя шок бездействия, состояние, которое Э. Тоффлер однажды в интервью назвал «ослепляющей дезориентацией, вызванной внезапным приходом будущего». Топ-менеджмент понимает, что происходит нечто, изменяющее привычное движение. В горячке хаоса трудно не потерять благоразумия и видения перспективы. Поэтому, когда решения приходится принимать в такой ситуации, вероятность ошибиться значительно возрастает. И главным в этой ситуации является простой факт: ничто в реальности не приходит внезапно, его просто не желают замечать! А потом, конечно, шок…

Если на стадии острого кризиса руководители не предприняли кардинальных действий, то далее компания (если, конечно, она выстоит в это тяжелое время) вступает в период хронического кризиса. Для руководителя эта стадия, по сути, последний шанс подчинить кризис, сделав его управляемым. Но нередко внимание руководителей настолько поглощено «острыми» проблемами, что хронические проблемы остаются за пределами их внимания.

Бывает, что руководители ошибочно оценивают хроническое состояние компании как удовлетворительное.

Так, в 1970;х гг. относительно благополучная компания Chrysler на полной скорости мчалась к банкротству. Продукцию Chrysler, на то время разработавшей лучшие в мире двигатели и коробки передач, а также современный дизайн автомобилей, покупали плохо. Серьезные проблемы с каналами продвижения каким-то образом оказались незамеченными руководителями компании.

Ли Якокка так описывает свой приход в Chrysler, которая была на краю пропасти: «В 1978 году она походила на Италию 1860-х. Компания представляла собой скопление малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок миниимперий, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие. Даже на простейшие вопросы никто не мог ответить. Ну, Бог с ними, с ответами: здесь даже никто не знал, какие возникают вопросы! В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти $ 160 млн». Несмотря на то что производство компании было отлажено как часы, а разработчики создавали инновационные продукты, хронический кризис (проблемы с продвижением продукции) разъедал здоровое тело компании.

Нередко руководители, подозревая или зная о симптомах хронического кризиса, предпочитают не обращать на них внимания, прибегая к оборонительной тактике. И тому может быть множество объяснений.

Всегда велико искушение сохранить прежнее состояние покоя, остаться в том мире, где «мы самые лучшие, всем нужны и нас все любят». Людям, как правило, трудно видеть какие-то факторы, помимо тех, что привели их к успеху и благополучию вчера. Многие руководители считают, что сила, которая привела их туда, где они находятся сейчас, приведет их и в будущее. История знает немало примеров, когда неординарные руководители, основываясь на вчерашних нормах и правилах, не смогли спрогнозировать грядущее.

Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой, страх возникновения конфликта с клиентом, опасение потерять авторитет у подчиненных зачастую удерживают от принятия необходимых мер. Естественно, «ампутация» убыточного бренда, введение инноваций, изменение целей, увольнение «старожилов» предприятия — все эти процессы достаточно болезненные и могут на некоторое время даже парализовать компанию.

Одни руководители прибегают к консервативным способам лечения, которые в большинстве случаев малоэффективны. Другие мечутся в поисках модных лекарств. Но и в том, и в другом случае первопричине болезни внимание не уделяется. Кризис же становится частью организма компании и начинает жить своей жизнью, подчиняя компанию себе.

Хронический кризис вовсе не означает неминуемую смерть, но он знаменует возникновение неизбежных последствий, которые раньше или позже серьезно подорвут здоровье компании. Очень поучительна индийская поговорка «Если бы человек все время помнил о смерти, то жил бы совершенно иначе». На первый взгляд может показаться, что поговорка призывает к аскетизму или, наоборот, гипергедонизму и сибаритству.

Однако, на наш взгляд, она гласит о постоянном сохранении рациональности, наблюдательности, определенного цинизма в восприятии действительности (чтобы не было розовых очков) и смелости, которые формируют предусмотрительность и в конечном счете, откладывают смерть на более поздний срок. Если бы руководители постоянно помнили о системном кризисе, они принимали бы меры не по мере их накопления, а своевременно — по мере их возникновения и не искали «отмазки» от ответственности в виде поломок и «злых воль» конкурентов и сотрудников.

Да, в этом отношении и бизнес, и менеджмент (в том числе и антикризисное управление) — удел сильных и ответственных людей, которые постепенно обретают мудрость управления. Тогда появится и предусмотрительность, и прозорливость. А если владелец компании из «породы» спекулянтов, которых интересует сиюминутная выгода, откуда же взяться стратегическому видению и прозорливости? Надо отметить, что антикризисное управление с такими владельцами практически бессмысленно, так как никаких выводов из кризиса они сделать не могут и «благополучно» ввергнут снова в него компанию при первой же возможности.