Распространенные ошибки при антикризисном управлении, и способы их устранения для ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Кризис повлиял на управление организациями самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится выстраивать нестандартные схемы управления производством, финансами, маркетингом, продажами, персоналом. Этот параграф посвящен именно особенностям управления персоналом, который является основой деятельности любой организации, в частности ЗАО «ЭКО-МАЛ». С начала кризиса прошло уже достаточно много времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления. В параграфе будет представлена информация, собранная на основе изучения процесса управлением персоналом в кризисных условиях организации.

Первая отличительная черта управления, которая проявилась в данный период — это неготовность руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости, руководители профессионально и психологически готовы к изменению крайне благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию «экономического шторма», который вызывает необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в аспекте управления персоналом. Только столкнувшись с принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос: «как нужно действовать, какие решения будут самыми эффективными?». Интересно, что многие менеджеры имеют специальное образование в сфере менеджмента, в том числе и МBA, но при этом они не осведомлены о том, как изменяется управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые менеджеры воспринимают кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно прочесть в большинстве хороших учебников по экономике.

То есть, у хорошего руководителя уже заранее должен быть составлен план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение «держать удар» является одним из основных показателей профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие в ряде крупных российских компаний, напрашивается вывод, что даже так называемые «олигархи», владельцы миллиардных состояний не готовы к кризису профессионально и психологически. Помимо того, их аналитические службы во многом «напрасно ели свой хлеб», не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса. Некоторые менеджеры считают в условиях кризиса лучшим способом коммуникации ее полное отсутствие. Возникает вопрос: «а чему учат в MBA и различных школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных, критических условиях?». Например, знают ли менеджеры о «школе человеческих отношений», «антикризисном менеджменте»?

Далее о некоторых ошибках менеджеров, проявившихся в период кризиса в ЗАО «ЭКО-МАЛ»:

• 1. Отсутствие должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям. Менеджеры стали основываться на известном заблуждении, что в период непредсказуемых сценариев рыночной ситуации трудно ставить организации конкретные цели, планировать свои действия. По их мнению, нужно в первую очередь реагировать на текущую ситуацию, а не тратить время на планирование будущего. Несмотря на появление большого количества факторов неопределенности актуальность движения к намеченным целям и планирование работы не становится меньше. Даже если внешние факторы разрушат намеченные планы, то все же хоть что-то из запланированных действий удастся реализовать. Помимо того планирование позитивно влияет на персонал: дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания жизнеспособна, у нее есть перспектива. Как следствие просто необходимо разработать эффективную систему прогнозирования и планирования на организации и задействовать в ней не только менеджеров, но так же и персонал.
• 2. Многие менеджеры приняли решение о сокращении зарплаты своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Людям говорили, что ситуация крайне тяжелая и они должны быть довольны хотя бы тем, что в принципе получают зарплату. Затраты, безусловно, удалось сократить. Но такие действия имели и негативный эффект. Часть персонала потеряла веру в свое предприятие, поскольку возникло впечатление, что впереди у него сплошные проблемы. Таким образом, люди начали «жить сегодняшним днем», думая, что не стоит напрягаться, если завтра предприятие может стать банкротом. Наиболее квалифицированная часть персонала и вовсе приступила к поиску работы на стороне. В будущем необходимо более обдуманно к методу такого лже-стимулирования своих сотрудников. Возможно, создание четко прописанной системы штрафов и поощрений.
• 3. Проведенные сокращения штата проведены неразумно. Во-первых: сокращали часто, тех, кто как раз очень нужен. Например, маркетологи. Если у компании нет маркетинга, то нет и будущего. Во-вторых: сокращение у многих было «несправедливым». То есть сокращали не по принципу реальной квалификации, опыта, инициативности, а по принципу разделения на более или менее близкие отношения с руководством. Или просто по непонятному принципу. В результате в некоторых компаниях образовался явный перебор по части «сидящих в креслах» и дефицит «боевых единиц». Знаю пример, когда, сократив несколько человек, руководство компании быстро осознало, что без них работать трудно и пригласило их вернуться обратно. Но большинство из этих людей уже нашли себе работу в других компаниях, в том числе и у прямых конкурентов. Конкуренты оказались более расчетливыми. Здесь мы имеем дело с примером того, как управление может быть построено по принципу «нужно жить сегодняшним днем». Сомнительно, что можно считать такой подход разумным для менеджера. По всей видимости, наиболее правильно было бы проводить сокращения не на основе волюнтаризма, а на основе применения методик реальной оценки персонал. Для более эффективного достижения стабилизации положении компании в условиях кризиса необходимо видеть реальное положение вещей и реальную квалификацию сотрудников. Личные отношения должны быть тут на втором месте после профессиональных.
• 4. Некоторые менеджеры сами потеряли веру в будущее, и, находясь в состоянии депрессии, не смогли совладать со своими нервами. Вместо того, чтобы настраивать персонал на то, что трудности носят временный характер и внушать своим поведением оптимизм, менеджеры внесли разлад и смятение в души своих подчиненных. Менеджер — это лидер. Если лидер не может обозначить позитивный путь, то либо он перестает признаваться подчиненными лидером либо организация становится неэффективной. Опять приходится думать над вопросом, почему менеджеры не имеют специальной подготовки по стрессоустойчивости. Теоретически, они, безусловно, знают о ней, но на практике далеко не каждый умеет применить методы противодействия стрессу. Вообще, лидерство часто понимается только как право ставить задачи и контролировать выполнение. Но это очень примитивное понимание лидерства. Необходим строгий отбор управляющего персонала для организации. Необходима так же разработка специфической программы вступительных испытаний с большим количеством стресс-тестов для будущих менеджеров, для того, чтобы они в стрессовых ситуациях своим поведением подавали пример персоналу.
• 5. Довольно распространенной ошибкой стала «информационная блокада» относительно своего персонала. Руководители сократили объем предоставленной сотрудникам информации, исходя из принципа «меньше знают — будут лучше работать». В действительности отсутствие информации является одной из наиболее сильных фрустраций для человека, фактором плохого настроения и снижения трудоспособности. Регулярное предоставление информации является правилом поведения при нахождении группы людей в экстремальной ситуации. Если группа людей заблудилась в горах, находится на корабле во время шторма и т. п., то лидер группы обязательно предоставляет людям информацию о ситуации и плане действий для спасения. Аналогично и менеджер должен использовать весь спектр имеющихся средств для предоставления информации: совещания, встречи, неформальные мероприятия, Интранет. Безусловно, умелый менеджер должен определить, какую именно информацию нужно предоставить подчиненным, а какая не принесет пользы.
• 6. Менеджеры забыли о том, что без мотивации подчиненных эффективное управление невозможно. Несмотря на то, что в условиях кризиса возможности мотивации ограничены, искусство менеджера проявляется в умении найти для каждого подчиненного индивидуальный план мотивации. Мотивация поможет, усилить действия персонала на приоритетных направлениях работы. Возможны даже варианты привлечения заемных средств для того, чтобы иметь реальный рычаг финансовых средств для мотивации. Не стоит забывать и про моральную мотивацию. Людям важно понимать, что их ценят как профессионалов и личностей, они нужны своему предприятию. Например, персонал компании весной в самый тяжелый момент кризиса может провести самое простое мероприятие — выехать на шашлыки и директор вечером возле костра рассказал о планах на будущее, роли каждого сотрудника, при этом отметил, какие положительные черты каждого сотрудника будут способствовать достижению поставленных целей. Люди получили заряд энергии, поверили в себя и свою компанию. Именно такой нестандартный подход поможет людям сплотиться и поверить в успех команды.
• 7. Менеджеры решили сокращать расходы на обучение и повышение квалификации персонала, исходя из того, что в кризис на такие затраты нет средств. Безусловно, проблема есть. Но одновременно нужно заметить, что кризис не только проблема, но и возможность. Появляется больше времени для того, чтобы подготовить персонал для выхода на новые рубежи. Корпоративное обучение всегда помогало сконцентрироваться на новых целях, определить план их достижения. В нынешних условиях цены на такое обучение стали ниже, почему бы не использовать появившуюся возможность? Ведь, несмотря на кризис, многие люди отправляются в туристические поездки, понимая, что таких скидок в перспективе может и не быть. Здесь мы видим, что менеджеры до сих пор не осознали важность обучения персонала. Эта ошибка должна быть исправлена на самом верху предприятия.