Выявление и оценка мотиваторов при подборе персонала. 
Проективное интервью как инструмент оценки мотивации

Реферат на тему:

«ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА МОТИВАТОРОВ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА. ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ»

Думаю, никто не станет спорить, что самый лучший кандидат — мотивированный. Перед специалистами по подбору персонала стоит множество задач, одна из которых — оценка мотивации потенциальных сотрудников.

Как выявить мотиваторы с самого начала? Какие параметры и как нужно замерять при оценке кандидата? Как сопоставить карту мотиваторов кандидата с корпоративной культурой и картой мотиваторов организации? Можно ли скорректировать мотивацию? В данной статье мы ответим на эти вопросы.

Если с оценкой материальной мотивации сотрудник, занимающийся подбором в компании, справится легко (сопоставив уровень компенсаций на предыдущем месте работы, предлагаемый компанией пакет и ожидания самого кандидата), то с замером нематериальной составляющей карты мотиваторов все гораздо серьезнее: требуются знания психологии, техник интервьюирования и методик оценки, глубокие практические навыки анализа и сопоставления полученной информации для определения мотивационного потенциала кандидата, умение корректировать карту мотиваторов. Рекрутер должен не забывать, что со временем карта мотиваторов человека меняется и тот человек, который два года назад был отсеян, сейчас может быть оптимальным кандидатом.

Мотивация как экономический термин

Для начала дадим определение мотивации с точки зрения экономики, поговорим о том, что принято считать мотиваторами и основами мотивации.

Мотивация персонала — это один из способов повышения производительности труда. Ее можно разделить на материальную, социальную и психологическую.

Мотивация состоит из четырех основных компонентов:

1) прямой материальной заинтересованности;

2) личного интереса к работе;

3) межличностных отношений в коллективе;

4) содержания работы (престижность компании с точки зрения общественных отношений).

Мотиваторами принято считать факторы комфортности, повышающие эффективность работы человека за счет соответствия его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены.

Мотиваторы не являются постоянными величинами. Мотивационная карта человека меняется с течением времени, по мере удовлетворения определенных потребностей, профессионального развития.

Что более значимо для человека в настоящее время — материальная или нематериальная мотивация, — зависит от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Следует отметить: чем ниже социальный статус, тем большее значение будет иметь материальный фактор.

Одним из первых теоретиков системы мотивации А. Маслоу полагал, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворенности. Согласно его теории, все потребности можно расположить в иерархической последовательности, в основании которой находятся гигиенические факторы, а на вершине расположены вторичные потребности (развивающие факторы) (см. рисунок).

Карта мотиваторов в организации

Прежде чем мы начнем оценивать и составлять карту мотиваторов кандидата, обратимся к профилю позиции. Конечно, он не гарантирует нам полного понимания и четкого видения подходящего кандидата. Прежде всего он служит для получения и систематизации сведений о вакансии. Однако на основе профиля позиции выстраивают методику подбора сотрудника, формируют критерии оценки мотивации кандидатов.

Для выявления и оценки мотиваторов кандидатов в профиле позиции есть несколько блоков: мотивационный пакет, корпоративная культура, профессиональный и карьерный рост.

1. Блок «Мотивационный пакет» содержит минимальный, максимальный и оптимальный уровень оплаты труда, который готова предоставить компания, структуру заработной платы, наличие бонусов и условия их получения, штрафные санкции, доплаты на питание, проживание, автомобиль, страхование, занятия спортом и прочие виды мотивации.

2. Блок «Корпоративная культура» освещает определенные нормы и правила, выработанные стандарты поведения и этикета, сложившиеся обычаи и традиции в компании, стиль управления в целом и отделов в частности, цели организации.

3. Блок «Профессиональный и карьерный рост» характеризует возможности профессионального и карьерного роста. Подобная политика позволяет многим компаниям привлекать сотрудников, ориентированных на развитие, а не только на получение высокой заработной платы. Если количество денег за выполняемую работу является в большей степени гигиеническим фактором, то возможности развития и продвижения по службе мотивируют и вовлекают в процесс труда.

На основе этих трех блоков профиля позиции мы можем составить карту мотиваторов компании. В ней будут как постоянные, так и переменные величины. Например, для специалистов отдела продаж в карте мотиваторов будут преобладать материальные составляющие, возможности профессионального и карьерного роста, горизонтального перемещения с расширением полномочий, а для отдела планирования, бухгалтерии карта будет более статична по материальным составляющим. К постоянным величинам для всей компании будет относиться блок корпоративной культуры.

Анализ резюме

Резюме — первая информация, которую мы получаем о соискателе, заочное знакомство.

На основе полученных данных мы проводим первичную оценку пригодности соискателя, принимаем решение о том, может этот человек стать потенциальным кандидатом или нет. При положительном решении мы составляем план телефонного интервью и собеседования, формируем блок вопросов.

Поговорим о том, как нужно работать с резюме при первичном выявлении мотиваторов.

От человека, желающего устроиться на работу, логично ожидать стремления выглядеть самым лучшим образом, рассказать в резюме нечто такое, что сделает его привлекательным в глазах работодателя. Если этого нет, сразу возникают сомнения относительно интеллектуальной зрелости и опыта. В большинстве случаев соискатель говорит о том, что считает в себе ценным, какие достижения он считает значимыми, а отсюда мы узнаем о его представлениях, ценностях и мотивах.

Резюме пишут разными способами: кто-то перепечатывает свою должностную инструкцию, кто-то копирует понравившиеся абзацы из опубликованных на сайтах вакансий, кто-то составляет сам. Если приложено сопроводительное письмо, есть возможность сравнить стилистику. После первого разговора становится понятно, насколько человек самостоятельно составлял резюме.

Как позиционирует себя человек? Что он хочет о себе рассказать и в какой форме (например, несколько раз доводилось встречать стихотворные версии резюме)? Какие моменты он выделил в тексте (курсивом, подчеркиванием и т. п.)? Каким образом он построил структуру изложения (например, некоторые специалисты по закупкам или финансам имеют обыкновение составлять резюме в Excel)? Насколько описанный опыт пересекается с открытой вакансией? Обратите внимание на эти вопросы.

Некоторые соискатели стараются писать максимально просто и доступно, а некоторые, наоборот, перегружают текст профессиональным жаргоном. В этих случаях высок риск субъективно оценить кандидата как «слишком поверхностного» или «слишком умного». Для рекрутера важно оценить форму подачи, проявление черт характера кандидата и мотивацию.

Значимым моментом является понимание адекватности пожеланий кандидата. Если выпускник вуза или бывший стажер высылает свое резюме на вакансию руководителя отдела или зарплатные ожидания оказываются откровенно завышенными, то решение понятно. Сложнее разобраться в ситуации, когда соискатель (судя по резюме) мог бы претендовать на более высокие, по сравнению с заявленными, должность и размер компенсации. В этом случае оценка должна быть индивидуальна. Стоит ли оценивать это как дауншифтинг или понимание соискателем оптимальной для себя должности? Быть может, это посредственный специалист? Ответы на эти вопросы вы получите в ходе непосредственного контакта, но пометки нужно делать сразу.

Когда кандидат говорит о своих личностных качествах (психологический автопортрет) и увлечениях, вы получаете информацию еще и о том, каким он хотел бы казаться. Существует даже определенная мода: «каждый уважающий себя менеджер» должен любить кататься на лыжах с семьей. В основном же существуют шаблоны, которые все используют, перечисляя «работоспособность», стрессоустойчивость", «коммуникабельность», «обучаемость» и прочие, несомненно, полезные, но не дающие объективной картины качества. Еще раз подчеркнем: форма изложения и манера подачи информации в резюме говорит о характере больше, нежели самостоятельная характеристика.

Если кандидат на позицию бухгалтера указывает в психологических качествах «креативность, творческая личность», то это должно насторожить рекрутера. Для этой должности скорее всего будет востребована скрупулезность, усидчивость, умение работать с большими объемами информации и цифрами. Креатив в бухгалтерской отчетности не только неприемлем, но и еще чреват неприятностями. «Творчество» же необходимо в резюме арт-директора и дизайнера.

Большинство компаний ищет сотрудника, который придет на определенную должность и будет работать на ней долгие годы, получая небольшую зарплату. Цель рекрутера — нанять человека как минимум на год. Можно по-разному относиться к людям, которые проработали половину жизни на одном месте, а затем решили найти новое место и к тем, кто каждый год меняет работу.

Никто не гарантирует, что новый сотрудник будет работать в компании до пенсии, как и длительного существования большинства организаций.

Информации, содержащейся в резюме, недостаточно для видения четкой картины, но ее вполне хватит, чтобы сложилось какое-то мнение о соискателе. Например, человек получил экономическое образование, пошел работать на последнем курсе института ассистентом в финансовый отдел небольшой компании; после защиты диплома остался в той же организации, но уже на позиции экономиста, через год перешел на должность экономиста в крупную компанию, где и работает уже два года; параллельно периодически посещает тренинги по финансовому анализу и планированию. Из этой информации видно, что человек движется к намеченной цели, он хочет развиваться профессионально, а интересные задачи его обязательно заинтересуют.

Прояснить, насколько человек действительно развивается, может наличие дополнительных специализированных курсов и тренингов. Однако к внутрикорпоративным тренингам нужно относиться осторожно: в большинстве случаев они бесплатны для сотрудника, ни к чему не обязывают и не показывают ориентации на определенное профессиональное развитие. Важнее то, какое образование он получал, вкладывая собственные средства.

Когда мы говорим относительно продолжительности работы на одном месте, возникает вопрос: насколько быстро человек, проработавший много лет в одной компании, сможет адаптироваться в новом коллективе? Есть такое наблюдение: после продолжительной работы на одном месте на следующей работе человек долго не задерживается, а вот на последующем месте он, скорее всего, останется (после неудачного трудоустройства обычно начинают относится более терпимо к коллективу, требованиям, внимательно выбирают работодателя).

Частые смены работы (так называемый «рваный опыт»), смена специальностей (от системного администратора до менеджера по продажам пластиковых окон) и такое же разрозненное образование может сказать, что человек пока не определился с любимым занятием. С другой стороны, это может свидетельствовать о широте взглядов и мировосприятия. Если работа дает быстрый результат, то почему бы и не пообщаться с успешным человеком и уточнить его мотивы? Смена места работы может быть связана и с достижением определенной цели: корпоративной или личной. Действительно, зачем менеджеру проекта оставаться в компании, если в ближайшем будущем проектов не предвидится, а он хочет активно работать? Другая причина — отсутствие карьерного роста. Несколько лет на одной должности без перспектив для развития — тяжелое испытание для амбициозных людей. Очередным фактором смены места работы может стать желание «уйти победителем». Успешно завершив крупный проект и добившись похвал, некоторые предпочитают сменить компанию и достигать новых высот.

Руководству компании и HR-менеджерам нужно знать, что если на определенной должности необходимо быстро адаптироваться и работать в изменяющихся условиях и дефиците времени, то человек с «портфельным» опытом работы, возможно, наиболее подходящая кандидатура.

Более того, его опыт будет обширным и разнообразным.

Многие руководители не очень доверяют резюме и предпочитают встречаться с кандидатами лично. При этом существуют две противоположные точки зрения:

1) кандидат не может составить качественное резюме;

2) соискатели слишком хорошо научились составлять резюме.

Как бы то ни было, абсолютно любое резюме содержит достаточно необходимой информации для первичной оценки соискателя. Задача специалиста — научиться внимательно и тщательно изучать документ, «читать между строк» .

Интервью. Карта мотиваторов кандидата

При оценке кандидата специалисту, занимающемуся подбором персонала, важно получить достоверную информацию, необходимую для выбора претендента на должность и как можно более точно составить карту личных мотиваторов. Достичь этой цели помогают проективные методики постановки вопросов.

Ответы на проективные вопросы дают хорошие результаты по следующим категориям:

1) мотивация (материальная и нематериальная);

2) профессиональные отношения в группе (руководитель — сотрудник) — мотивация на стиль управления;

3) межличностные отношения в группе (коллективе) — мотивация на сотрудничество;

4) личностные ценности, честность, лояльность к организации;

5) отношение и поведение в конфликте — первичные гигиенические факторы мотивации;

6) способность работать с клиентами и выстраивать конструктивные отношения с ними.

Методика проведения проективного интервью основана на построении вопросов, сформулированных так, что кандидат должен оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. При оценке ситуаций или интерпретации человек склонен переносить на них собственный опыт.

Формулировка вопроса, касающаяся других людей, делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных, ложных ответов.

Вопросы в ходе такого интервью задают в быстром темпе, просят при этом отвечающего дать несколько различных вариантов ответов.

Первое, что ему приходит в голову, является значимым именно для него. Как правило, в «чистом виде» данное интервью не проводят: обычно блок проективных вопросов включают в неструктурированное (неформализованное) интервью.

Получив ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы для выявления мотивации бывают различные. Например, для первичных факторов мотивации они могут быть такими: «Что побуждает человека работать?»; «Что для Вас важно при выборе компании?»; «Почему Вы выбрали эту профессию (работу, компанию и т. п.)?»; «Как Вы думаете, что ожидает сотрудник, проработавший на предприятии более пяти лет?»; «Почему люди выбирают ту или иную профессию?»; «Зачем людям необходимо строить карьеру?» .

Анализируя ответы на полученные вопросы, вы получите карту первичных мотиваторов.

Для каждого человека первичные мотиваторы индивидуальны: что совершенно не важно одному, может быть значимым для другого («близость к дому / учебному заведению», «отсутствие давления со стороны коллег по работе», «дополнительное медицинское страхование»). Всегда ли деньги являются основным материальным фактором? Далеко не всегда.

Пример материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы приобрести квартиру / дачу / новую машину, поэтому стараюсь работать максимально эффективно». В этом случае деньги выступают инструментом достижения других целей: не просто поддержания существования, а качественного улучшения жизни. Это яркий пример абсолютной материальной мотивации.

В противовес можно рассмотреть примеры нематериальной мотивации, которые однако затрагивают финансовую сторону.

" Мне повысили зарплату, значит, меня ценят как специалиста" (признание, оценка компании, своего места в ней).

" Я знаю, что таких специалистов, как я, немного" (проявление мотиватора профессионального статуса).

" Я вхожу в десятку самых высокооплачиваемых специалистов в своей отрасли / сфере" (социальный статус, престиж).

В ответах человека на проективные вопросы по мотивационному блоку важно услышать не только то, что он говорит, но и как он это формулирует. Например, понятия «зарплата» и «вознаграждение» / «оклад» и «сдельно-премиальная оплата» не идентичны. Формально они относятся к сфере «материальное награждение», но характеризуют совершенно разные мотиваторы. У кого-то из соискателей обязательно в ответе прозвучит фраза «справедливое вознаграждение» .

Это может означать, что для него главное — не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д. Также эта фраза может указать на наличие у человека негативного опыта, возможно, внутреннего конфликта. Важно узнать, как соискатель понимает «справедливость» .

Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на определенную позицию или нет.

Если в компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Еще пример: человек, ориентированный на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансии менеджера.

Для него более приемлема работа, привязанная к определенным (производственным, административным, техническим и т. п.) процессам, а не к управлению и результату.

При интерпретации ответов обязательно нужно обращать внимание на вопросы, которых кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Проективные вопросы по теме «профессиональные отношения в группе (руководитель — сотрудник)» позволят нам узнать предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя.

Вопросы могут быть следующими:

" Каков, по вашему мнению, хороший коллектив?" ;

" Что такое хорошая команда?" ;

" Каким должен быть хороший руководитель?" Один из главных принципов моделирования проективных вопросов — открытый косвенный вопрос «не о кандидате». Задавая вопрос о хорошем руководителе человеку, который занимал подобную позицию ранее, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Вы сможете сравнить — совпадает ли стиль управления в организации с тем, что предпочитает кандидат.

Рассуждая о хорошем сотруднике, потенциальный руководитель даст описание идеального, на его взгляд, подчиненного. Ответ на этот вопрос часто может нам рассказать и об умении делегировать полномочия. Если же человек является линейным специалистом, то он назовет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с кем он хотел бы работать.

Говоря о межличностных отношениях в группе (коллективе), стоит задать следующие вопросы:

" В каком коллективе комфортнее всего работать?" ;

" Какие качества характера наиболее значимы для людей?" Анализируя ответы, мы узнаем, о том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения.

При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как «дружный», «веселый», «сплоченный», скорее всего, для него более важны личные отношения. Кандидат, нацеленный только на рабочие отношения, описывает коллектив словами «профессиональный», «структурированный», «с четко поставленными целями и логистикой взаимодействия». Оптимальный вариант: «Профессиональный, дружный, способный к взаимовыручке коллектив». Следует заметить, что сама интерпретация ответов особой сложности не представляет, но прежде чем использовать вопросы в интервью, важно получить ответы на них от уже работающих сотрудников (чтобы оценить, насколько их ожидания совпадают с корпоративной культурой компании) и в дальнейшем сопоставлять с полученными данными ответы кандидатов.

Отчасти данные, которые мы выявим в ходе интерпретации, будут сходны со сведениями об общих мотиваторах, но они дадут и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний со сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа связана с высокой степенью ответственности. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех или иных моделях поведения в обществе: что кандидат считает приемлемыми, как это соотносится с принятыми в организации правилами.

Приведем примеры вопросов интерпретации ответов на следующие вопросы:

" Что толкает человека на воровство?" ;

" Почему в одних компаниях воруют, а в других нет?" ;

" Руководитель в отпуске, а сотрудники не стремятся уклониться от работы. Почему?" ;

" У человека появляется возможность выполнить «левый» заказ. Он этого не делает. Почему?" Однозначно правильных и неправильных ответов на эти и подобные вопросы не существует, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании. При оценке честности стоит обращать внимание в первую очередь на такое обстоятельство: если все ответы связаны со страхом и контролем — это плохо. Получается, при наличии уверенности в отсутствии наказания человек будет вести себя нечестно.

Поговорим о поведении человека в конфликтной ситуации. Отвечая на вопросы этого блока, интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиенты).

Здесь важно оценить степень конфликтности человека, т. е. насколько серьезны / незначительны возможные причины такого поведения.

Вопросы могут быть такие: «Опишите самый типичный рабочий конфликт. В чем его причины? Как избежать таких конфликтов?» Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что последний недостаточно четко описывает свои желания. Очевидно, что этот аргумент не является значимым: скорее всего, присутствует личностное неприятие к клиенту или подобной работе (склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности).

Другая ситуация: говоря о своем увольнении во время прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это уже определенный сигнал. Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата и наиболее важные для него моменты.

Итак, перечислим основные правила постановки проективных вопросов.

Высокая скорость (кандидат должен дать первый пришедший в голову ответ);

Вопрос должен быть открытым и косвенным «не о кандидате» .

Последующие вопросы должны иметь смысловую связь с предшествующими, но не быть сгруппированными в тематический блок, чтобы не дать кандидату подстроиться.

В табл.1 приведен пример блока проективного интервью.

Получив ответы на данные вопросы, можно проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника (табл.2).

Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, мы сможем понять, подходит человек на определенную позицию или нет. Мы увидим, какие рычаги воздействия будут более эффективны для мотивации сотрудника, и примем правильное решение.