Но реализацию стратегической линии, поддержку созданных связей осуществляют управленцы нижестоящих уровней, которые самым непосредственным образом связаны с конечным исполнителем всех управленческих решений — рядовых работником.
В связи с этим важным фактором эффективности работы организации становится качество работы руководителей среднего и низших уровней, а одним из первоочередных средств повышения этой эффективности можно назвать поддержание мотивации к высокорезультативной профессиональной деятельности.
Несомненно, потребности у каждого конкретного человека различны, так же, как и мотивация к достижению высоких результатов у каждого своя. Но при всем этом различии можно выделить ряд аспектов которые являются общими в системе мотивации руководителей среднего и низшего звена в современной организации (рис.
3).
Рисунок 3
Факторы, повышающие степень мотивации труда руководителей среднего и низшего звена На основе приведенной схемы попытаемся дать краткую аргументацию в ней факторов повышения мотивации руководителя среднего и низшего звена.
Техническое оснащение рабочего места (обеспечение компьютером, копировальной техникой, соответствующими электронными программами и т. п.) дает почувствовать себя руководителю данного уровня идущим в ногу со временем. Кроме этого, у него появляется возможность преодолеть ограниченные возможности человека и повысит творческий потенциал.
Поощрение вышестоящим руководством рационализации руководителем своего труда и труда подчиненных особенно ценно, так как усовершенствование проводится человеком, который знает все проблемы своего труда не понаслышке, а из собственного опыта; и решение имеющихся проблем, предположенное им, как правило, является наиболее оптимальным, т.к. делается для себя. Даже если не все предложения реализуются, поощрение за каждое из них является существенным рычагом, стимулирующим творческий подход руководителя к своей работе.
Формирование осознания средним и низшим руководителем причастности его работы к общему большому делу повышает чувство корпоративности и привязанности к организации. Оно может усиливаться с помощью создания и использования различных организационных форм так называемого совокупного работника, как на макро-, так и микроуровне (привлечение его к участию в совещаниях, конференциях, проблемных творческих группах и т. д.).
Постановка перед руководителем четких и конкретных целей. Это сделает работу руководителя более комфортной в психологическом смысле, т.к. он будет точно знать, чего от него ждут. В этих условиях сомнения в правильности принимаемых тактических решений не будут осложнять работу.
Постановка перспективных целей и задач, требующих творческого решения. Данное направление стимулирования руководителя дает возможности для самореализации и повышения в собственных глазах значимости его места работы.
Оптимальный объем информационной загруженности. Этот фактор позволяет создавать нормальный режим труда и не дает возможности тормозить деятельность руководителя таким чувством, как страх перед непосильным объемом работы, апатия, бессилие перед стоящими проблемами.
Возможность повышения квалификации позволяет овладеть современными управленческими технологиями. Это сделает руководителя более мобильным при изменяющейся обстановке, т.к. в его интеллектуальном багаже будут различные варианты принятия управленческих решений. И кроме того, он будет чувствовать заинтересованность высшего руководства в его работе именно в данной организации, т.к. повышение квалификации дает возможность для профессионального роста, несмотря на значительные затраты (как правило реализация эффективных программ повышения квалификации управленцев стоит достаточно дорого).
Повышение оплаты труда как признание его значимости. Здесь, как говорится, комментарии излишни. Хочется лишь отметить, что в данном случае происходит тесное переплетение материальных и моральных стимулов в работе руководителя среднего и низшего звена. В данном случае он признается и как исполнитель, и как эффективный руководитель.
Конечно, приведенные выше факторы и их аргументация не являются исчерпывающими. В тоже время учет их в работе с руководителями среднего и низшего звена позволит сделать их работу более эффективной, т.к. при большой мотивированности у работника включается механизм самоконтроля, и отдача его в системе работы организации в целом будет максимальной или приближенной к ней. В итоге выигрывает вся организация и высшее руководство в первую очередь.
3.
2. Подбор, набор и аттестация персонала При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем — это не просто процедура зачисления. изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место. Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.
Традиционно принято проводить отбор претендентов с помощью таких методов отбора, как собеседование и анкетирование, изучение его трудовой биографии, причем в большинстве случаев для упрощения процедуры собеседования, работодатель проводивший собеседование ограничивается информацией полученной от самого претендента. В редких случаях делается запрос на прежнее место работы с целью получить характеристику на претендента на должность. При таком методе отбора и найма персонала не учитывается множество факторов. Например, задаются стандартные вопросы о характере, о личных качествах, о желании и способностях учиться, но вряд какой-либо претендент на должность откровенно скажет потенциальному работодателя, что он является конфликтным человеком и совсем не желает обучаться и повышать квалификацию, а на работу он устраивается для того чтобы просто получать заработную плату за пребывание на рабочем месте восьмичасовой рабочий день. И именно по этой причине разработаны новые методики оценки персонала. Их принято называть психологические методы оценки персонала. Для стабильно развивающейся компании эти методики окажут неоценимую помощь. Для потенциальных работодателей является важным оценить претендентов на должность не только с профессиональной точки зрения, но выявить их психологические качества и оценить потенциал как лидеров, выявить потенциал работника. Рассмотрим кратко рекомендуемые психологические методы оценки персонала.
Процедур оценки существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. Для различия методов оценки персонала нужно выделить критерии их сравнения.
Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен.
Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения, индивидуальная и групповая, и по необходимым ресурсам, временным и финансовым. Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов.
И, наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика — их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не только о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.
Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.
В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам.
Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35 — 0,45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,23).
Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы — формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы — лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются.
В оценке руководителей звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как точность их оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.
При отсутствии необходимости обратной связи — индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования, метод тестирования нетребователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.
Тестирование часто проходит в компьютерном формате. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте. Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями.
Интервью по компетенции представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подобный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях: как он принимает решения. Как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех в зависимости от количества оцениваемых компетенций.
При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8 -12 компетенций. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.
Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.
Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, кА, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности представляет метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр — это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне похоже на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но и роль — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильны и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.
Высокая точность оценок в ассесстмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата — групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности проявить себя.
Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами: тестированием, интервью по компетенциям, которые дают возможность дополнительную информацию и повышают точность оценки.
Глубинное психологическое интервью. При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.
Для получения такой детальной оценки — психологического портрета директора и руководителей ведущих отделов — проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого уровня профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.
Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений: назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя.
Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.
Итоги оценки о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.
Итоги оценки презентуются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проводимых мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.
Еще раз хочется отметить, что руководство фирмы должно выбирать ту методику оценки персонала, которая лучше всего удовлетворяет целям и потребностям организации.
3.
3. Развитие системы стратегического информационного обеспечения Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно собственному промышленному предприятию, занимающемуся обработкой материалов и производством энергии. Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах он и производит информацию. Это могут быть: данные, выдаваемые компьютером в электронной форме; документы, содержащие и передающие информацию; устная информация.
Использование информационных технологий в работе аппарата управления включает две стадии развития. Первая стадия — внутренняя система организации информационных технологий управления. Сюда входят применение указанных технологий с целью автоматизации технологических процессов и процессов управления, включая бухгалтерский учет и делопроизводство. Вторая стадия — внешняя система организации информационных технологий управления. Использование этих технологий и коммуникаций осуществляется с целью расширения сферы деятельности компании на финансовых рынках, рынках труда и капитала. Данная стадия включает электронный маркетинг, управление инвестициями и финансами компаний, осуществление электронной коммерции, электронных платежей и др.
Большинство компаний ограничиваю сферу информационного обеспечение использованием автоматизированных кадровых и бухгалтерских программ. В настоящее время это стало неизменным атрибутом любой компании. Но мало кто из руководителей организаций задумывается о том, что и остальной персонал от руководителей отделом до рядового сотрудника необходимо владеть информацией. Конечно, для каждого звена компании и каждого уровня персонала необходима различная информация. Как уже отмечалось для бухгалтерии и службы управления персонала это прежде всего автоматизированные системы и доступ к глобальным сетям интернет, в которых бухгалтера и экономисты могут ознакомиться со всеми новыми указаниями которые касаются их профессиональной деятельности.
Но построение информационного обеспечения организации не должно ограничивать только этим. Для эффективного развития компании необходимо владеть различной информацией, и в первую очередь о внедрении новых технологий в той отрасли в какой организация ведет свою основную деятельность. Причем это не должно ограничивать начальниками отделов. Кроме того, персоналу необходимо владеть информацией о дальнейшем развитии фирмы, о ее планах, поскольку, как уже говорилось выше, это является стимулом для личностного развития персонала. Руководство компании должно информировать своих работников о событиях происходящих на рынке выпускаемой ими продукции и оказании услуг, о структурных изменениях фирмы о планах дальнейшего развития. Кроме того, рекомендуется информировать сотрудников об изменениях в законодательстве о труде, поскольку далеко не каждый сотрудник находит время поинтересоваться об изменениях касающихся данного вопроса, а знание данного законодательства необходимо каждому работнику.
Как уже говорилось выше, это является одним из мотивирующих факторов. Следует также обеспечить информационной поддержкой отдел занимающийся непосредственно проектированием и разработкой производимой продукции, а также отдела сбыта, которому необходимо ориентирование на рыке продукции.
Заключение
Рассмотрев в работе теоретические аспекты формирования стратегии кадровой политики, проанализировав аспекты мотивации, аттестации и подбора персонала можно сделать следующие выводы.
Существующая экономическая среда требует от каждого предприятия непрерывного организационного развития. Организация — это не только организационная, техническая, информационная, но и экономическая, и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек со своими достоинствами и недостатками. Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями — это специфический вид деятельности в системе управления предприятием.
Чтобы быть конкурентоспособной, организация должна быть постоянно в интеллектуальном поиске и принимать решения в системе управления на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений конечным результатом соединения системного и интеллектуального мышления должны быть изменения самого способа мышления. На первый план выходят информированность, предприимчивость, способность к быстрой адаптации к изменениям, тесная связь целей компании с жизненными интересами ее сотрудников, клиентов и общества в целом. Многое зависит от бизнес-образования, научного подхода к методам работы с людьми и умению руководить, от корпоративной культуры.
Механизм использования кадрового потенциала вырабатывается при формировании политики организации, то сесть «системы правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом, и по которым действуют люди, входящие в данную систему». Стратегия формирования, использования и высвобождения персонала организации определяется кадровой политикой.
Кадровая политика тесно взаимосвязана со всеми областями производственно-хозяйственной, финансовой и социальной политикой организации. Следовательно, кадровая политика организации тесно связана с политикой комплекса составляющих: организационной, экономической, производственной, научно-технической, финансовой, социальной, информационной.
Процесс формирования и составляющие кадровой политики организации определяется стратегией развития организации в целом в зависимости от агрессивности внешней среды и внутренних потенций.
Главной целью кадровой политики организации является обеспечение функциональных подсистем и производственных систем организации необходимыми работниками в нужном количестве и нужной квалификации. Данная цель достигается за счет эффективной кадровой работы в области найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивировании, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управление кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала.
Если предприятие собирается осуществить некие стратегические решения, как в данном случае расширение сферы деятельности, оно должно учитывать ценности компании, так как существует взаимосвязь между стратегией и кадровой политикой, и она является ключом к оптимальному развитию стратегического процесса.
Стратегия кадровой политики в условиях рыночных трансформаций должна быть направлена на гибкость, адаптивность и сбалансированность спроса и предложения кадрового потенциала в организации и на его развитие в быстро меняющихся условиях рынка труда и конкурентной среды организации и должна соответствовать стратегии развития организации.
Исходя из выше сказанного, рекомендуется руководству фирмы ООО «ВИССТУС, лтд.» при разработке кадровой стратегии обратить внимание на ряд важных моментов.
Прежде всего, рекомендуется при оценке персонала использовать новые методы оценки персонала. Рекомендуется оценивать персонал не только с точки зрения профессионализма, но и с точки зрения психологических аспектов. Наиболее эффективным методом при оценке персонала является ассессмент-центр, т. е. оценивать персонал в ходе деловой игры. При планировании стратегии мотивации персонала желательно применение не только материального стимулирования труда.
Также следует обратить внимание на организацию информационного обеспечения персонала. При этом рекомендуется удовлетворять информационные потребности не только руководящего состава фирмы, но всего коллектива.
Список литературы
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2004. — 387 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Мененджмента. — М.: Дело. — 688 с.
Живаева В.В., Гнеденко М. В., Гнеденко В. В. Управление современной организацией//Экономика, экология и общество в 21 столетии. Труды четвертой международной научной практической конференции (Санкт-Петербург, 2002, 21 — 23 мая). — 2002, Т.
2. -С 281.
Живаева В.В., Гнеденко М. В., Гнеденко В. В. Организационная структура в современном менеджменте. //Приоритетные направления развития науки, техники и технологии: Материалы международной научной конференции. 2004. / Современные наукоемкие технологии. М., 2004. — 413 с.
Живаева В.В., Гнеденко М. В., Гнеденко В. В. Основные стили управления современной компании // Экономика, экология и общество в 21 столетии. Труды шестой международной научной практической конференции (Санкт-Петербург, 2004). — Ч. 2. — 513 с.
Живаева В.В., Гнеденко М. В., Гнеденко В. В. Стратегия и тактика решения задач управления персоналом // Технологии 2002: Материалы международной конференции. — Дагомыс, 2002. — 325 с.
Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности на предприятиях различных форма собственности. — Самара, 2003. — 60 с.
Некипелов А., Шейнин Э. Менеджмент и эффективность // Вопросы экономики. — 2001. — № 9. — 28 с.
Лужнова И. А. Стратегическое развитие промышленного предприятия на основе повышения квалификации персонала. Монография. — Самара, 2006. — 152 с.
Кузьмина Н. М. Кадровый менеджмент // Человек и труд. — 2003. — № 4. — С. 85.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качество жизни. Учебник. — М.: Норма-Инфра-М, 2003. -112 с.
Гимпельсон В. Дефицит квалификации и навыков на рынке труда // Вопросы экономики. — 2004. — № 3. — С. 76.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: Высшая школа, 2003. -528 с.
Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления. — 2003 — № 2. — С. 122.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М. Юрист, 2003. — 355 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: Гардарики, 2003 .- 566 с.
Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики. — 2000. — № 5, — 55 С.
основы управления персоналом. Учебник / под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2003 .- 383 с.
Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд, 2002. — № 4. -53 с.
Пятый всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий» Тезисы докладов и сообщений, секция 3. — М.: ЦЭМИ РАН. — 2004. -551 с.
Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 3. — 88 с.
Сербиновский Б.Ю., Бухалков Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Приор, 2000. — 432 с.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы и практики управления. 2000. — № 6. -128 с.
Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006 .- 336 с.
Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
М.: Банки и Биржи, 2003. — 452 с.
Трудовой, так сказать, потенциал … // Экономика и жизнь № 39, сентябрь 2005 г.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.% АКАЛИС, 1999. — 189 с.
Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник. — М, 2002. — 312 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — М., 2001. 121 с.
Чернейко Д. Рынку труда необходим действенный регулирующий механизм // Человек и труд. — 2001. — № 6. — С. 20 .
Алавердов А.К. К вопросу о внутрифирменном рынке труда // Вопросы экономики. 2003. — № 12. — С. 13.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник. — М.: ИНИТИ, 2001. — 560с.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. Конспект лекций. — 2002. — 88 с.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента, 1997. — 363 с.
Бухалков М.И., Кузьмина Н. М., Барабордина О. А. Управление занятостью на предприятии. — М.: Экономика и финансы, 2003. — 208 с.
Валентей С.Д., Нестеров Л. И. Человеческий потенциал. новые измерители и новые ориентиры. — М.: Проспект, 2000. — 125 с.
Зуб А.Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент. — М., 2001. — 186 с.
Ефремеов В. С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. — № 2. — 88 с.
Ильин И., Кузнецов Г. Производительность труда: вверх по лестнице, идущей вниз // Человек и труд.- 2002. — № 5. С.73
Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы и практики управления, 2000. — № 6. -С 87.
Карипикова И. Экономическая маргинализация и формирование трудового потенциала // Человек и труд. — 2001. — № 2. — С. 45.
Гнеденко М.В., Живаева В. В., Гнеденко Н. П. Обоснование актуальности кадрового планирования // Экономические науки. Актуальные проблемы фундаментальных исследований: Материалы международной конференции / Успехи современного естествознания. — М.: 2003. — № 3.
Ляшецкий А. П. Экономический и организационные механизмы управления заработной платой в промышленности: Автореферат дис. д-ра экон. наук. М., 2003
Гнеденко М. В. Команда — организационная форма коллективного управления // Технология 2003: Материалы международной конференции 18 -25 мая 2003 / Успехи современного естествознания. — М., 2003. — № 7.
Гнеденко М.В., Живаева В. В., Гнеденко Н. П. Системный анализ — современный метод исследования системы управления компании // Проблемы социально-экономического развития регионов: материалы 2 международной конференции, 2004. — М., 2004 .- №%.
Гагаринская Г. П. Организационно экономический механизм трудовой мотивации на предприятиях различных форм собственности (методология и современная практика). Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, 2000.
Мок А. Корпоративная собственность и оперативный менеджмент // Проблемы теории и управления. — 2000. — № 4.
Управление. Экономика. Кадровый менеджмент. Сборник научных студенческих работ. — Вологда, 2007. — 75 с.
Коргова М. А. Становление кадрового менеджмента в организациях современной России. Монография. — Ростов-на-Дону, 2006. — 370 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Проспект, 2008. — 430 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М.: Проспект, 2008. — 687 с.
Стратегия, кадровая политика и развитие персонала организации. Материалы региональной научно-практической конференции 6−7 апреля 2003 г. Г. Магнитогорск. — Магнитогорск, 2003. — 78 с.
Мильнер Б. З. Теория Организации: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 795 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.:ИНФРА-М, 2005. — 290 с.
Сидунова Г. И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. Монография. — Волгоград, 2003. — 215 с.
Любашевкий В. Б. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — Новосибирск.: Издательство СО РАН, 2003. — 45 с.
Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 355с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2008. — 432 с.
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента. — Казань, 2005. — 199 с.
Страбинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес — школа «Интел -Синтез», 1999. — 321 с.
Поведение организаций и эффективность работы людей/ пер. с англ./ под ред. Д. И. Николаева. — М.: Высшая школа, 2003. — 238 с.
Видение
Стратегия
Организационные компетенции
План действий
Реализация
Организация
Внешняя среда
Стратегия развития организации
Требуемые организационные компетенции
Фактические организационные компетенции
Потребности развития персонала (несоответствие фактических компетенций требуемых)
Приоритеты развития персонала (компетенции)
Стратегия управления персоналом организации
План ОТМ по подбору и приему персонала
План ОТМ по развитию персонала — стратегия развития организации
План ОТМ по оценке персонала
План ОТМ по вознаграждению персонала
План ОТМ по коммуникации
Техническое оснащение рабочего места
Постановка перед руководителями четких и конкретных целей
Постановка перспективных целей и задач, требующих творческого решения
Возможность повышения квалификации
Факторы
Поощрение вышестоящим руководством рационализации руководителем своего труда и труда подчиненных
Формирование осознания средним и низшим руководителем причастности его работы к общему большому делу
Оптимальный объем информационной загруженностью
Повышение оплаты труда как признание его значимости
