Информационная система управления проектами помогает сформировать действительно эффективное планирование и контроль за выполнением работ в рамках проекта, а также консолидировать информацию по проектам. Перед тем как выбрать и внедрить ИСУП нужно создать специальную методологию управления проектами и Проектный офис. ИСУП в целом должна находится в соответствии с потребностями компании, уровнем квалификации участников проекта, процессами управления проектами.
Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.
Установленные цели (уровень генерального директора):
Рост числа клиентов/проектов — 10% (1% отклонения =10% итога), вес цели — 30%.
Рост прибыли от реализации — 15% (3% отклонения = 20% итога), вес цели — 30%.
Планируемые затраты 100%, вес цели — 40%.
Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:
ТЭО — средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения — 5% результата), вес цели — 40%.
ПД — средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения — 5% результата), вес цели — 30%.
Исполнение бюджета — 100%, вес — 20%.
Отчетность по окончании проекта — 5 дней (1 день отклонения — 20% результата), вес цели — 10%.
Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.
В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:
Таблица 11.
Структура распределения значимости целей в системе премирования Уровень Персональная цель Цель отдела Цель предприятия Генеральный директор 100% Отдел/проект 70% 30% Сотрудник 60% 30% 10% Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60% зависит от достижения его целей, на 30% - от достижения целей отдела и на 10% - от достижения целей предприятия в целом.
По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.
Такой расчет позволит ООО «Мерк Спортс» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей — избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).
3.2 Социальноэкономическое обоснование эффективности мероприятий.
При внедрении в деятельность ООО «Мерк Спортс» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 12):
Таблица 12.
Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Мерк Спортс».
Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 9,12 13,47 14,32 2. Возможность карьерного роста 11,30 8,99 3,38 3. Стабильность бизнеса 5,40 8,18 9,18 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 4,78 5,42 5,98 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 2,15 3,18 6,16 6. Удовлетворенность от работы 0,50 6,18 8,92 7.
Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 12,60 8,53 9,34 8. Общая престижность деятельности 12,12 11,60 8,79 9. Возможность профессионального роста и обучения 5,79 6,99 11,86 10. Уровень конфликтности в коллективе 15,93 14,63 11,56 11.
Использование личной инициативы в работе 10,19 7,43 6,06 12. Уровень ответственности и полномочий 10,12 5,40 4,45 Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 5.
На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень заработной платы — 14,32% и возможность профессионального роста и обучения — 11,86%, наименее значимыми остаются прежние.
Рисунок 5 — Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 6. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 7. (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).
Рисунок 6 — Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «Мерк Спортс».
Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.
Рисунок 7 — Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «Мерк Спортс».
Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации — учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 13):
Таблица 13.
Система денежной мотивации сотрудников ООО «Мерк Спортс» в зависимости от проекта Параметр системы Критерии параметра Значение коэффициента выравнивание по прибыльности внутренний проект (бесприбыльный проект) от 1,5 до 2 внешний проект (в зависимости от важности для компании) 1 — 1,2 выполнение плана этапа/ проекта план выполнен на 100%.
план выполнен на 90%.
план перевыполнен на 10% 1.
0,9.
1,1 выполнение сроков этапа/проекта установленные сроки невыполнение сроков 90%.
невыполнение сроков на каждые 10% 1.
0,9.
— 0,1 исполнение бюджета этапа/проекта выполнение бюджета экономия бюджета на каждые 5%.
перерасход бюджета на каждые 10% 1.
+0,1.
— 0,1 инициативность участий в проекте в рамках должностных обязанностей.
инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты.
инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа. 1.
1,2.
1,3.
установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) — от 1,5 до 2, внешний проект — 1 — 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение — один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних — из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем — из специально сформированного фонда в размере 15% от премиального фонда текущих внешних проектов.
По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:
— выполнение плана этапа/проекта — 1, недовыполнение или перевыполнение — в процентах (например, выполнение плана на 90% - коэффициент составит не 1, а 0,9);
— выполнение сроков этапа/проекта -(аналогично);
— исполнение бюджета проекта — 1 (обратноэкономия бюджета на 5% повышает коэффициент до 1,05).
— инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 — инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 — инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.
При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20%.
Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.
Дополнительно предлагается система из 6 критериев, каждый из которых имеет определенный вес, в сумме данные веса составляют 1, а также шкала оценок (см. таблицу 14).
Таблица 14.
Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (средний уровень иерархии).
№ Критерий оценки Шкала баллов 1 2 3 4 5 Доля (Вес критериев) 1 Выполнение поручений руководителя (непосредственного и вышестоящего) 0,01 0,05 0,1 0,15 0,2 2 Выполнение оперативных планов 0,01 0,05 0,1 0,15 0,2 3 Соблюдение правил ЛНА (внутренние документы общества, приказы, распоряжения) 0 0,01 0,05 0,1 0,15 4 Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда 0 0,01 0,05 0,1 0,15 5 Замечания со стороны взаимодействующих отделов 0 (наличие значительных замечаний) 0,05 (незначительные замечания) 0,1 (отсутствие замечаний) 6 Трудовая дисциплина 0,1 0,05 0,1 0,15 0,2.
Критерий 1:
Выполнение поручений руководителя -своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).
Критерий 2:
Выполнение оперативных планов — оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.
Критерий 3:
Соблюдение правил ЛНА — оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.
Критерий 4:
Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда — способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение…, были сэкономлены ресурсы…
Критерий 6:
Трудовая дисциплина — соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.
По результатам каждого месяца руководитель выставляет сотрудникам оценочный балл по каждому критерию, и на полученный коэффициент умножается сумма переменной части заработной платы, с учетом реально отработанных за месяц дней.
Для сотрудников высшего иерархического уровня система расчета мотивирующих выплат будет использовать следующие критерии, оценка по которым выставляется уже генеральным директором (табл. 15).
Таблица 15.
Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (высший уровень иерархии).
№ Критерий оценки Шкала баллов Оценка руководителя 1 2 3 4 5 Доля (Вес критериев) 1 Выполнение поручений непосредственного руководителя 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,2 2 Выполнение договорных обязательств и планов 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,2 3 Качественное выполнение работ с соблюдением договорных сроков 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,2 4 Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,2 5 Трудовая дисциплина 0 0 0,05 0,01 0,2 0,2.
Критерий 1:
Выполнение поручений руководителя -своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).
Критерий 2:
Выполнение оперативных планов — оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.
Критерий 3:
Соблюдение правил ЛНА — оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.
Критерий 4:
Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда — способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение…, были сэкономлены ресурсы…
Критерий 5:
Трудовая дисциплина — соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.
Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности данных мероприятий для ООО «Мерк Спортс» в условиях кросс-культурной среды.
Заключение
.
Управление изменениями в кросс-культурной среде является специфическим направлением управленческой деятельности, так как работает в основном с особенным ресурсом — человеком. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Для совершенствования системы кросс-культурного управления изменениями для персонала ООО «Мерк Спортс» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано создание корпоративной системы управления проектами и соответствующей системы мотивации персонала с учетом особенностей проектной деятельности.
После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы.
Экономическим результатом внедрения проекта будет рост выручки на 9,1%, рост затрат 0,26%, то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к росту чистой прибыли — на 32 561,79 тыс. руб., что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет на 3,35%, рентабельность затратна 3,48%. Рост производительности труда составит 27 002,06 тыс. руб/чел. (9,1%).
Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск».
Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ООО «Мерк Спортс».
Список использованной литературы ГОСТ Р 54 869−2011.
Требования к управлению проектом ГОСТ Р 54 871 — 2011.
Требования к управлению программой Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова.// М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c.
Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н Булкина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6. С. 93 100.
Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие [Текст] / В. Р. Веснин.// М.: Проспект, 2013. 96 c.
Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой] [Текст] / Л Викторова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 90 — 91.
Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л. В. Ивановская. // М.: Проспект, 2013. 64 c.
Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. // М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 238 c.
Козлова Л. А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л. А. Козлова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 63−66.
Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 124 — 129.
Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Маслова. // М.: Юрайт, 2013. 492 c.
Маюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.
Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е. А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2013. 72 c.
Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров [Текст] / Е. Б. Моргунов. // М.: Юрайт, 2011. 561 c.
Ольховская Ю. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации [Текст] / Ю. Ольховская, Н. Литвинова, Н. Гришина // Кадровик.
Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6.
С. 88 — 92.
Потемкин, В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / В. К. Потемкин.// СПб.: Питер, Лидер, 2010. 432 c.
Создание и управление командой //.
http://soyaconsulting.com/sozdanie-komandy.html.
Спортивный маркетинг: сущность и элементы. Источник ;
http://iyusov.livejournal.com/1763.html.
Формирование и развитие команды //.
https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgrado.institute.sfu-kras.ru%2Ffiles%2Fgrado%2FTema13.pdf&name=Tema13.pdf&lang=ru&c=56 2643fcbd6f&page=1.
Явленин И. Спортивный маркетинг. Источник ;
http://www.marketing.spb.ru/lib-special/branch/sport.htm.
Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е. С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 c.
