Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. В соответствии с изложенными принципами и приведенной во п. п 2.2 оценкой мотивов трудовой деятельности персонала ООО «ТОРЭКС», критерии мотивации можно систематизировать следующим образом. Таблица 3.1Критерии мотивации персонала, предпочтительные на данном этапе развития ООО «ТОРЭКС"Критерии мотивации.
Воздействие на потребности и трудовое поведение.
Ранг мотивации по предпочтению опрошенных1. Материальное вознаграждение.
1.1. должностной оклад удовлетворяет потребности физиологические, психофизиологические и потребности в безопасности жизни, работы, содержания семьи; обеспечивает воспроизводство трудовых способностей. 11.
2.премии, доплаты, надбавки удовлетворяют потребности в стабилизации жизни семьи, обучении и воспитании детей; повышают уровень удовлетворенности трудом и увеличивают трудовые усилия.
21.3. вознаграждение за индивидуальные достижения и выслугу летудовлетворяют статусные потребности и стремление к самосовершенствованию; повышают производительность качество труда 31.
4.предоставление материаль-ных благ за счет чистой прибыли (оплата питания, лечения, проезда, путевок и пр.) удовлетворение потребностей в стабильности и безопасности жизни своей и семьи; повышение усилий в процессе труда41.
5.материальные санкции за неудовлетворительную работу.
Снижают уровень удовлетворения первичных потребностей; побуждают к увеличению трудовых усилий, но не стимулируют стремление к познанию122. Социальное стимулирование2.
1.участие в обсуждении планов и результатов работы удовлетворяет социальные и статусные потребности;
повышает качество труда, мотивирует к освоению смежных специальностей и выполнению делегируемых полномочий.
92.2. понимание и принятие целей деятельности предприятияудовлетворяет социальные и статусные потребности; мотивирует к повышению производительности и качества труда112.
3.возможность профессионального роста и обучения удовлетворяет статусные потребности и стремление к самосовершенствованию;
мотивирует к повышению качества труда52.
4.отсутствие конфликтов и благоприятный социально-психологический климат удовлетворяет социальные потребности и ускоряет воспроизводство способности к труду; мотивирует к повышению производительности и качества труда.
63.Моральное стимулирование3.
1.объявление благодарности в приказе по предприятию, публичное признание заслугудовлетворение потребностей в принадлежности, в уважении к себе; повышение качества труда83.
2.награждение почетной грамотой, присвоение почетных званий и наград удовлетворение статусных потребностей и целей личного развития;
повышение качества труда, принятие дополнительных полномочий103.
3.предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления к личному развитиюудовлетворение потребностей статусных и самосовершенствования; повышение качества труда, выполнение творческих заданий, принятие полномочий более высокого уровня7Как видно из таблицы 3.1, наиболее предпочтительными критериями мотивации персонал ООО «ТОРЭКС» признает материальные. Из них первое место отводится установлению обоснованного должностного оклада, позволяющего в наибольшей степени удовлетворять насущные потребности, необходимые для поддержания нормального здоровья и воспроизводства способности к продолжению трудовой деятельности. Второе место среди материальных стимулов занимают премии, доплаты и надбавки за труд. Они дополняют материальное вознаграждение и позволяют повысить уровень материального благосостояния. На третьем месте находятся индивидуальные стимулы, с помощью которых отмечаются личные заслуги работников в трудовой деятельности. Эти стимулы мотивируют стремление работников к дальнейшему повышению квалификации, что положительно отражается на повышении производительности и качества труда. Четвертое место среди критериев мотивации занимает предоставление материальных благ за счет чистой прибыли (оплата проезда на работу, оплата питания, оплата медосмотров и некоторых профессиональных заболеваний, частичная оплата путевок и др.) С помощью социальных выплат из прибыли удовлетворяются потребности в стабильности и безопасности жизни и работы и обеспечивается повышение трудовых усилий. Пятое место среди критериев мотивации занимает возможность профессионального роста и обучения. С помощью этого метода достигается удовлетворение потребностей работников в выполнении статусных ролей и личном развитии. Это мотивирует трудовое поведение работников к повышению качества труда, освоению наилучших приемов и методов труда. Шестое место в мотивации труда отводится созданию бесконфликтных условий работы на предприятии. Хороший социально-психологический климат, по мнению работников, облагораживает труд, сплачивает коллектив и мотивирует к повышению производительности и качества коллективного труда. Седьмое место среди критериев мотивации занимает предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления работников к личному развитию. Реализация этого критерия обеспечивает повышение качества труда, стимулирует возможность использования творческого потенциала работников и расширение состава их полномочий. На восьмом, по значимости, месте находится группа моральных стимулов, связанная с публичным признанием заслуг работников, объявлением им благодарностей.
Это стимулирует удовлетворение потребностей в принадлежности к предприятию, его системе ценностей и мотивирует повышение качества труда. Девятое место отводится участию работников в обсуждении планов и результатов работы предприятия. Этот фактор имеет значение для групп работников, наделенных функциями руководства, координации и контроля. Он способствует удовлетворению социальных и статусных потребностей и повышению качества труда. На десятом месте находятся критерии, связанные с награждением работников почетными грамотами и наградами. Этот критерий важен только для отдельных категорий работников. По их мнению, он стимулирует личное развитие и статусные потребности. Результатом стимулирования по этому критерию выступает повышение качества труда и принятие дополнительных полномочий. На одиннадцатом месте находится критерий мотивации, связанный с обеспечением понимания и принятия работниками целей деятельности предприятия.
Восприятие этого критерия достигается на основе обучения и воспитания работников. Его принятие мотивирует работников к повышению производительности и качества труда. На последнем, двенадцатом, месте находится критерий, предусматривающий применение материальных санкций за неудовлетворительную работу. По мнению большинства работников, он стимулирует повышение трудовых усилий лишь на короткое время, а затем производительность работы снижается из-за повышенного стрессового состояния. Таким образом, критерии мотивации, признаваемые работниками ООО"ТОРЭКС" в изложенной последовательности, должны быть положены в основу разработки модели мотивации персонала на данном предприятии. Модель мотивации в данном случае целесообразно разделить на две части: разработку рекомендуемой материальной системы мотивации персонала и разработку рекомендуемых методов нематериального стимулирования работников на существующем этапе развития ООО «ТОРЭКС».
3.2. Разработка рекомендаций подифференциациипоходив к оплате персонала.
Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат. Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику. Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде. Размер стимулирующих доплатв % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 3.
2.Таблица 3.2Таблица стимулирующих доплат.
Оценка качества труда в баллах2.
00 — 2.
52.51 — 3.
03.01- 3.
53.51- 4.
04.01- 4.
54.51- 5.
05.01- 5.
55.51- 6.
06.01- 6.
56.51- 7.
07.01 — 8.0Ранги стимулирующих доплат1 234 567 891 011.
Размер стимулирующих доплат (%)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Для определения комплексной оценки качества труда (далее ОКТ) использованы общие сравнительные характеристики, присущие любому виду трудовой деятельности, что позволяет наиболее всесторонне оценивать качество труда любого из работников управления и, в конечном итоге, производить обоснованную дифференциацию стимулирующих доплат, а значит и заработной платы в целом в зависимости от качества и производительности труда. Периодическая ОКТ проводится в сроки, установленные приказами. Для оценки качества труда руководители заполняют «Типовой оценочный лист», из которого выявляется личное мнение руководителей (как ответственных должностных лиц перед работодателем за эффективность работы подразделения) о качестве труда подчиненных им работников, т. е. выявляется степень удовлетворения производственных интересов руководителей (работодателя) отношением работников к труду за прошедший период. Оценка руководителей (как представителей работодателя) являются основанием для работодателя при принятии решения о назначении стимулирующей доплаты работнику на следующий период. При ОКТ производится опрос руководителей на основе «Типового оценочного листа"по характеристикам, отраженным в данном листе. Каждый линейный и функциональный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников. Результаты оценки линейный руководитель согласовывает со своим непосредственным (вышестоящим) руководителем. Последний (как вышестоящий представитель работодателя) имеет право вернуть лист на дополнительную проработку только в том случае, если, по его мнению, в «Типовом оценочном листе» по тем или иным характеристикам ОКТ является необоснованно завышенными, что ведет к необоснованному повышению фонда оплаты труда (ФОТ). После согласования результатов ОКТ руководитель доводит их до сведения подчиненных ему работников под роспись. При этом руководитель обязан обсудить с каждым работником индивидуально результаты оценки качества труда и вопросы, связанные с дальнейшей работой, а так же вопросы, связанные с изменением отношения работника к выполнению своих обязанностей, если результаты ОКТ ниже максимально возможных.
Заключение
.
В ходе выполнения данной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «ТОРЭКС» и разработана новый направления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы. Главная задача любой существующей системы стимулирования труда — реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом. Материально-денежное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Главный фактор материально-денежного стимулирования — зарплата работника. Для оценки эффективности существующей системы стимулирования на предприятии необходимо проводить их анализ, который был проведен во второй главе данного дипломного проекта. Анализ систем оплаты и стимулирования труда на предприятии был проведен на основе данных предприятии ООО «ТОРЭКС». Неудовлетворенность возможностями профессионального роста, что также отрицательно влияет на мотивацию к высокопроизводительному труду. В работе выявленные проблемы были учтены при проектировании комплекса мероприятий по разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала. Разработанная система может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений: совершенствование системы оплаты труда и применение новых нематериальных форм труда персонала, таких как проведение обучения персонала. Первым этапом предложено повысить профессиональный уровень сотрудников управления с помощью созданного центра обучения. Следующим этапом будет замена действующей системы оплаты труда. Предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат. В результате реализации предложенных мероприятий предполагается улучшение социальных показателей, которое проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда.
Список литературы
Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юрист.
Ъ, 2012. — 451с. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.
— Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. — 352с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист.
Ъ, 2012. — 496с. Вильховченко Э. О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. — 2008. — № 11.
— С. 3−5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Юрист.
Ъ, 2012. — 271с. Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. — 2012. — №.
12. — С. 6−8.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. — 2008. — №.
4. — С. 12−14.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры.
— 2012. — № 11. — С. 16−17.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.
— 3-е изд. — Н.
Новгород: НИМБ, 2007. — 496с. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012.
— № 1. — С. 17−21.Жуков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 5. С99−108.Зайцев Г. Г., Крассовский В. П. Управление персоналом.
— М.: издательство «Северо-Запад», 2008. — 412с. Заработная плата. 4 перераб. и доп. ;
М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. 412с. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. — М.: Юрист.
Ъ, 2012. — 314с. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 378с. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. -.
М.: Дело, 2008. — 412с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 376с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред.
П.В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с. Маслов Е. В. Управление персоналом. -.
Новокузнецк: Рассвет, 2012.- 309с. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 6. — С.
8−12.Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — 426с. Миляева Л. Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие.
— Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. — 242с. Навашина Т. С., Карпунин В. И., Волнин В. А. Финансовый менеджмент.
М.: МФПА, 2005. — 255с. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарика, 2007. -.
398с. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. — М.: Гардарике, 2008. — 687с. Филина Ф. Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». — 08.
05.2007 [Электронная версия]Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. — 250с. Приложение 1Рисунок 2.1 — Организационная структура предприятия ООО «ТОРЭКС» Приложение 2Таблица 2.1Экономические показатели ООО «ТОРЭКС» за 2013;2015 гг. Наименование2013 г. 2014 г.2015 г. Тем роста, %2014г. к 2013 г.
2015 г. к 2014 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. р.869 243,0823041,505 896,0−5,3−38,5Себестоимость проданной продукции, тыс. р.709 032,0659093,368 580,0−7,0−44,1Среднесписочная численность работающих, чел.
270,0262,0250,0−3,0−4,6Фонд оплаты труда работающих, тыс. р. 57 220,063195,62 750,010,4−0,7Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. р. 53 106,051710,50 419,0−2,6−2,5Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.
р. 23 205,013919,14 580,0−40,04,7Чистая прибыль (убыток), тыс. р. 18 591,010876,11 225,0−41,53,2Среднегодовая выработка рабочего3219,43 141,42023,6−2,4−35,6Затраты на 1 рубль товарной продукции0,80,80,7−1,8−9,0Среднемесячная заработная плата рабочего17,720,120,913,84,1Затраты заработной платы на 1 рубль товарной продукции12,410,45,9−15,8−43,7Приложение 3Таблица 2.2Финансовые показатели ООО «ТОРЭКС» за 2013;2015 гг. Наименование2013 г. 2014 г.2015 г. Тем роста, %2014г.
к 2013 г.
2015 г. к 2014 г.
Фондоотдача, р./р.16,415,910,0−2,8−37,0Фондоёмкость, р./р.0,10,10,12,858,6Фондовооружённость труда196,7197,4201,70,32,2Рентабельность общая, %43,726,928,9−38,47,4Рентабельность расчётная, %35,021,022,3−39,95,9Приложение 4Рисунок 2.2-Динамика численности персонала предприятия за 2013;2015 г. Рисунок 2.3 — Динамика структуры численности персонала предприятия за 2013; 2015 г.
г. Приложение 5Рисунок 2.4 — Динамика возрастной структуры рабочей силы.
Рисунок 2.5 — Динамика образовательной структуры персонала.
Приложение 6Рисунок 2.7 — Структура фонда заработной платы ООО «ТОРЭКС».
