Кроме того, ООО «Эклайн"может провести комплекс стимулирующих мероприятий, направленных на популяризацию бренда. Так, при выборе стратегии дифференциации, имеется возможность предложить клиентам самим придумать рецепт нового блюда, лучше — ввести в постоянное меню с указанием ссылки на автора, а пятерым лучшим предоставить сертификаты на посещение ресторана. Помимо проведения данных мероприятий организация должна пересмотреть свою конкурентную стратегию. Как было указало во второй части выпускной квалификационной работы, ООО «ЭКЛАЙН» старалось придерживаться одновременно двух стратегий: минимизации издержек и дифференциации продукции. Так как организация функционирует в довольно узком сегменте караоке-ресторанов, стратегия концентрации рассматриваться не будет, так как эта ниша является довольно концентрированной сама по себе. Рассмотрим два варианта альтернативной конкурентной стратегии и оценим их влияние на ключевые факторы успеха организации. Первая стратегия — минимизация издержек с помощью эффекта экономии на масштабах производства. Стратегический план организации подразумевает функционирование 2 точек к середине 2018 года, в том числе в регионах. В первую очередь, объемы продаж увеличатся за счёт них. Также, имеется возможность увеличить количество продаж с помощью внедрения новых технологий в процесс приёма и обработки заказов от клиентов непосредственно на точке.
Применив технологию «мобильный кассир», скорость приёма заказов увеличится и посетителям не придётся долго ждать. При увеличении скорости обслуживания хотя бы на 15%, проходимость каждой точки в среднем увеличится на 60 человек, а объемы производства возрастут. Однако не стоит забывать про затраты на реализацию данной технологии: покупка оборудования, введение дополнительных штатных единиц, а также покупка дополнительного оборудования для возможности реализации повышенных мощностей. Таблица с расчётам представлена ниже (таблица 3.2).Таблица 3.2 — Расчёт экономической эффективности применения метода экономии на масштабе на основе функционирующих торговых точек, тыс. руб.Март.
АпрельМай.
Статья учёта.
ФактПлан%Факт План%Факт.
План%Товарооборот666 067 659 711 574 756 835 170 059 777 665 400 832.
Переменные расходы3 944 151 904 131,64609559877129,95 066 765 968 130,2Постоянные расходы125 901 259 010 012 609 514 969 788 007 300 726 784.
Чистая прибыль145 751 210 383,04160271345683,96 182 191 518 283,33 В результате повышения объемов продаж, как было сказано ранее, увеличатся переменные расходы в среднем на 30%. В связи с этим чистая прибыль снизится на 17%, соответственно стратегия минимизации издержек не актуальна для предприятия: ООО «Эклайн"не способна покрыть затраты на оптимизацию производства и ввод новых штатных единиц, необходим полный реинжиниринг цепочки создания ценности для применения данной конкурентной стратегии. Вторая стратегия — дифференциация продукции. ООО «Эклайн"уже попытался произвести дифференциацию с помощью введения вечернего стейк-меню, однако продажи стейков не соответствуют ожиданиям. Исследуя причину низких продаж, был проведен опрос посетителей. Результаты показали, что в целом гости удовлетворены качеством стейков. Проблема заключается в двух факторах: гости не удовлетворены размером стейка (стандартный стейк — 150 гр.), а также 47% посетителей не знают о том, что в продаже имеются данные блюда. Помимо этого, гости обращают внимание на то, что утром они готовы съесть что-то менее сытное и калорийное, например, перед походом на работу/учёбу. Также, гости, которые предпочитают вегетарианские бургеры, высказывают абсолютное удовлетворение вегетарианским бургером, В связи с этим ООО «Эклайн"может провести дифференциацию готовой продукции путём ввода завтраков, реализации новых основных блюд (рыбный бургер, расширение линейки вегетарианских бургеров), а также ввести в продажу стейк-меню. При применении данной стратегии большее количество потребителей будет удовлетворено в связи с расширением ассортимента, однако не стоит забывать о проработке нового меню и постепенном внедрении на новые точки. Предполагаемые для внедрения блюда: Рыбы нет (бургер с филе трески в панировке под сливочным соусом), Старушка Майя (вегетарианский бургер с фалафелем, грибным рагу и печеным перцем), горячие сендвичи в ассортименте (утреннее меню).Запуск нового меню стоит начать с подразделений со средней проходимостью и загруженностью для того, чтобы подготовить и обучить поваров, а также увидеть, будет ли пользоваться данное меню спросом среди целевой аудитории. Для оценки эффективности и целесообразности предложенных мер далее проведем анализ экономической эффективности внедрения данных нововведений.
3.2. Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций.
В первую очередь для оценки экономической эффективности избранных мер стоит рассчитать чистую приведенную стоимость предложенного проекта модернизации нынешней конкурентной стратегии (NPV).NPV (NetPresentValue) — это метод оценки инвестиционных проектов, основанный на методологии дисконтировании денежных потоков. Для расчёта данного показателя необходимо:
1) оценить денежные потоки от проекта — первоначальное вложение (отток) денежных средств и ожидаемые поступления (притоки) денежных средств в будущем;
2) определить стоимость капитала;
3) продисконтировать все денежные потоки (притоки и оттоки) от проекта по ставке, которая была подобрана в соответствие с пунктом 2;4) рассчитать сумму всех дисконтированных потоков, которая будет равна NPV данного проекта. Если NPV равен нулю, это означает, что денежные потоки от проекта достаточны, чтобывозместить инвестированный капитал и обеспечить необходимый доход на этот капитал. Если NPV положительный, значит, проект принесет прибыль, и чем больше величина NPV, тем выгоднее/прибыльнее является данный проект. Если компания ободрит проект с нулевым NPV, то изменения вступят в силу и будут внедрены успешно, однако прибыль от данных изменений не увеличится. Если же данный показатель будет положительным, компания получит помимо успешно внедрённых нововведений ещё и дополнительную прибыль. Формула расчёта NPV: Где:n, t — количество временных периодов;CF — денежный поток (CashFlow);R — ставка дисконтирования. Для расчёта денежных потоков необходимо оценить сумму затрат (первоначальные инвестиции) для проведения необходимых модернизаций. Затраты на заключения эксклюзивного договора с поставщиками не учитываются, так как для обоснования выгоды для поставщика компании не потребуются дополнительные растраты. Для закупки транспорта с целью улучшения логистики между фабрикой кухни и торговыми точками, как было указано во второй главе выпускной квалификационной работы, потребуется в среднем 1,4 млн рублей. Также, в итоговую сумму инвестиций необходимо заложить средства в фонд оплаты труда для новой штатной единицы (водитель) в количестве 1 шт. Стоимость, которую курьерские службы взимают за предоставление услуг по доставке готовой продукции, составляет 23% от стоимости реализованной посредством курьеров продукции.
Т.к. объем реализации данных услуг по ожиданиям компании будет составлять 11,8% от месячной выручки, руководители, основываясь на плановом объеме реализации услуг, предполагают, что затраты на использование данных услуг составят 32,654 млн. Однако данная сумма будет распределена с учётом анализируемого периода в одну из статей растрат и плановые денежные потоки будут включать её в себя, в связи с чем данная сумма не будет учтена в сумме необходимых инвестиций. Затраты на введение штатной единицы «Маркетолог» составят 360 тыс. руб. Обучение персонала обойдётся компании в 369 тыс.
руб. Закупка чехлов и техническое оснащение торговых точек для внедрения системы скидок — 96 тыс. руб. Маркетинговая кампания (реклама в социальных сетях, наружная реклама) обойдётся ООО «ЭКЛАЙН» в 3,3 млн. рублей на анализируемый период.
Разработкой и проработкой нового меню займётся бренд-шеф, однако заключение новых договоров на поставку необходимой продукции, проработка и введение новых позиций в меню также потребует денежных вложений — 247 тыс. руб. Итого, сумма инвестиций для реализации предложенных изменений составит 8,572 млн руб. В таблице 3.3 представлена информация для расчёта NPV: необходимые инвестиции и ожидаемые денежные поступления. В столбце «Факт» представлены предполагаемые потоки средств при условии нынешней работы заведения. В столбце «Проект» — расчёты на основании внедрённых изменений. Таблица 3.3 — Необходимые инвестиции и ожидаемые денежные потоки, тыс.
руб.Месяц.
ФактПроект00- 8 5 721 956 311 693 285 766 503 373 444 965 201 767 507 115 696 202 436 250 935 528 259 584.
Далее, рассчитаем NPVдля фактического положения и проекта модернизации. В общем виде формула будет выглядеть следующим образом: (2)В первую очередь вычислим NPVфактический: (3)По данным расчётам, что сумма дисконтированных денежных потоков составляет 48,750 млн руб. Чтобы сравнить эти данные с плановыми показателями, произведем расчёт проектного NPV: (4)По результатам вычисления можно констатировать, что проектный показатель NPVбольше фактического на 16 880,26 тыс. руб., что указывает на необходимость и целесообразность предлагаемых проектных изменений в компании. В проекте производства услуг и продукции ООО «ЭКЛАЙН» на планируемый период определяется объем производства продукции, услуг, работ в стоимостном выражении на 3 и 4 квартал 2018 года (таблица3.
4) по итогам проведения мероприятий, предложенных в данной выпускной квалификационной работе. По проекту компания ожидает увеличение объемов продаж в связи с введением новых видов продукции на 25%.Таблица 3.4 — План по реализации услуг ООО «ЭКЛАЙН» в стоимостном выражении на 3 и 4 кварталы 2018 года.Продукция.
Количество продаж.
Средний чек, т. руб. Выручка, т. руб.
в том числе по кварталам34Основное меню334 3860,95 317 666,7127 066,58 190 600,12Стейк-меню43 4151,147 756,514 326,9533 429,55Специальное меню24 3770,512 188,54 265,9757 922,525ИТОГО402 1780,85 341 851,3145 659,505 196 191,795 В таблице 3.5 приведены технико-экономические показатели предприятия, как фактические, так и проектные, а также отклонение проекта от факта. Таблица 3.5 — Технико-экономические показатели предприятия, тыс. руб.Показатели.
Единицы измерения.
ФактПроект.
ОтклоненияАбс.%123 456.
Объем реализации услугт.
руб.273 481,04341851,316 331,2125,0Производительность труда 1-го работающегот.
руб.2025,792 357,6331,81 116,38Фонд оплаты труда сотрудниковт.
руб.397 311 438,128125,1124,8Среднегодовая зарплата 1-го работающегот.
руб.294,30 205,413,4107,0Себестоимость услугт.
руб.204 563,81249791,912 228,24124,0Затраты на 1 руб. реализациируб.
0,7480,73−0,1 897,59Прибыль от реализации услугт.
руб.68 917,2392 060,2 123 142,98133,58Рентабельность деятельности%33,6936,853,16-Рентабельность продаж%25,226,931,73-Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле [32, 39 с.]: Е = Э/З (5)где, Е — экономическая эффективность, доли;
Э — экономия или прибыль, руб.;З — затраты на создание экономии, руб. Е = (92 060,21−68 917,23) / 8 572 = 2,7Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение. В данном случае мы видим, что в анализируемом периоде разница в прибыли от нововведений будет в 2,7 раза больше средств, потраченных на саму реализацию данного плана. Кроме этого, можно рассчитать срок окупаемости затрат. Он показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли).Т = З / Э (6)где Т — срок окупаемости капитальных затрат, годы. Т = 8 572 / 23 142,98 = 0,37 года=4,44 месяца. Таким образом, из данных таблицы и произведенных выше расчётов видно, что внедрение предложенных в выпускной квалификационной работе мероприятий позволит существенным образом повысить объем реализации услуг — на 125,0% по сравнению с уровнем предшествующего года. Помимо этого, рентабельность продаж, деятельности, а также прибыль от реализации услуг возрастут на 1,73%, 3,16% и 33,58% соответственно. Данная динамика показателей указывает на успешность предложенных изменений. Показатель рентабельности деятельности равный 36,85% является довольно высоким, в связи с чем можно сделать вывод о перспективности данного направления рынка и его экономической привлекательности, а также об эффективности предложенный мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический менеджмент — это стратегическое планирование, которое представляет собой процесс объективного обоснования системы методов достижения наиболее эффективно приоритетных целей развития экономического субъектачерез стратегические изменения, направленные на формирование и максимизацию конкурентных преимуществ в рынке. Основными принципами процесса стратегического управления в рамках стратегического менеджмента выступают: объективность, системность, непрерывность, целенаправленность.
Процессность стратегического управления на предприятии проявляется, во-первых, в его многоэтапности, во-вторых, в составление плана стратегии посредством прогнозирования, разработки и реализации стратегии и бюджетирования, в-третьих, в необходимости постоянно контролировать процесс внедрения стратегических планов. Автором были изучены конкурентная стратегия и ключевые факторы успеха ООО «ЭКЛАЙН», а также выявлены преимущества и недостатки существующей стратегии. В данной работе была обоснована необходимость преобразования и усовершенствования существующей системы управления конкурентными преимуществами, разработаны и описаны альтернативные модели по совершенствованию текущей стратегии, а также укреплению конкурентной позиции организации. В ходе проведенного исследования в рамках выпускной квалификационной работы были получены следующие результаты:
Исследованы основные понятия и сущность конкурентных преимуществ;
Выявлены проблемы в текущей стратегии достижения конкурентных преимуществ;
Проанализирована конкурентная позиция ООО «ЭКЛАЙН"Предложены рекомендации по укреплению конкурентной позиции и достижению конкурентных преимуществ;
Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Таким образом, актуальность проведенного исследования обоснована необходимостью структурных преобразований ООО «ЭКЛАЙН», а также изучением современных рыночных тенденций и факторов, оказывающих влияние на успешное функционирование компании. Практическая значимость результатов работы заключается в возможности применения разработанного комплекса мер в стратегическом развитии организации и компаний смежных отраслей, так как он позволит решить основные проблемы данной компании, связанные с укреплением конкурентной позиции и достижением ключевых факторов успеха. Таким образом, в данной работе были изучены теоретические основы формирования стратегии достижения конкурентных преимуществ, проанализирована значимость и необходимость грамотного управления конкурентными преимуществами. Проведенные исследования, а также разработанные предложения, основываются на использовании трудов российских и зарубежных авторов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости, 2010.
Акулов В. Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / В. Б. Акулов. — 4-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2014 — 386 c. Андреев Д. Б. Формирование финансовой стратегии корпораций и анализ рисков их деятельности/ Осипов В. И., Андреев Д.Б.//Вестник Волжского университета им.
В.Н. Татищева. 2016. Т. 2. №.
2. С. 74−78. Анисимов О. С. Стратегия и стратегическое мышление // Вопросы методологии, 2017. №.
1−2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: 2016.
Артеменко, В. Б. Кризисы в управлении финансовой состоятельностью организации/ В. Б. Артеменко // Территория науки. — 2015. — № 3. — С.73- 75 Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. — М.: Экономика, 2016.
Багиев Г. Л. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2015.
Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. — М.: Экономика, 2013.
Беляев В. И. Маркетинг в современном бизнесе. Барнаул, 2016.
Брусакова, И. А. Инструментарий оценки эффективности управления корпоративными финансами / И. А. Брусакова, М. А. Косухина // Аудит и финансовый анализ. — 2016. — № 3. — С. 467−472Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2017.
Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. — М.: Изд-во МГУ, 2013.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Наука, 2016.
Гапоненко А. Л. Общий и специальные менеджмент. — М.: Изд-во РАГС, 2012.
Геращенко И. П. Финансовая стратегия: инновационный аспект: монография. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2014. — 264 с. Геращенко И.
П. Финансовая стратегия: моделирование и оптимизация: монография. — СПб.: ООО «Книжный дом», 2013. — 348 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
Гибсон, Джеймс Л. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: ИНФРА-М, 2015.
Годин А. М. Маркетинг. — М.: Дашко и К, 2015.
Голубков Е. П. Основы маркетинга // Финпресс, 2017.
Горев И. П. Маркетинг в АПК. — М.: Академия, 2014.
Дорофеев М. Л. Матричные методы управления корпоративными финансами: дисс. кандидата экономических наук: 08.
00.10, 08.
00.13 / Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова. — Москва, 2014. — 139 с. Карташева Л.
В. Поведение в организации. — М.: ИНФРА-М, 2003.
Кац А. М. Прогнозирование конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом, 2016. № 4. Кирцнер И. М. Конкуренция и предпринимательство. — М.: ЮНИТИ, 2011.
Ковалева Н. А. Особенности формирования финансовых стратегий корпораций на современном этапе/Троценко А.С., Ковалева Н.А.// Интернет-журнал Науковедение. 2017. Т. 9. № 3.
С. 80. Козенкова, Т. А. Модели управления консолидированными финансами в интегрированных предпринимательских структурах/ Т. А. Козенкова // Вестник Таджикского государственного университета права, бизнеса и политики. Серия гуманитарных наук. — 2014. — №.
1. — 62−71 Кокорев В. П. Курс лекций по менеджменту. Барнаул.: Изд-во АГУ, 2017.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2016.
Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: СПб., 2014.
Котлер Ф., Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 356 с.
Коултер М., Робинс С. П. Менеджмент. — С-Пб.: изд.
группа, 2012.
Куштавкин Д. Е. Разработка бренда как фактор формирования конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом, 2017. № 3.Лобанова Е. Н. Корпоративный финансовый менеджмент.
— М.: ВШФМ РАНХ и ГС при Президенте РФ, 2013 -205 c. Локтионов А. С. Механизм формирования стратегии управления финансовой деятельностью корпорации/ Барсуков М. В., Локтионов А.С.//Политика, экономика и инновации. 2017. № 4 (14).
С. 4. Лукина А. В. Создание конкурентных преимуществ на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом, 2017.
№ 3. Любинова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. — М.: 2014.
Малькина И. Н. Разработка системы целей корпоративной финансовой стратегии на базе стоимостного подхода // Проблемы современной экономики, № 2 (46), 2013. С. 159 — 161. Мамонов В. И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. &# 171;Менеджмент в России и за рубежом", № 2, 2011. — с.
113−119Меньшиков Е. В. Сущность и содержание финансовой стратегии организации/ Меньшиков Е.В.//Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2017. Т. 7. № 2A. С.
28−41.Мескон М. Х., Альберт М., Основы менеджмента. — М.: Дело, 2012.
Милгром П. Л. Экономика, организация и менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2014.
Михайлов К. Формирование конкурентоспособного бренда // Маркетинг, 2017. № 4. Мошева Н. К. Международный маркетинг. — СПб.: Питер, 2011.
Ординарцев И. И. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации/Цыгалов Ю.М., Ординарцев И.И.//Управленческое консультирование. 2016. № 4 (88). С. 176−185.Орлова И. В. Типы организационных культур и методы управления фирмой/Орлова И.В., Котелков А. Л. //Ученые записки Российского государственного социального университета-2013-Т. 2-№ 4 (118) -С. 108−114.Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение — цели — изменения/Попов С.А.//Учебно-практическое пособие / Москва, 2014.
Сер. 64 Авторский учебник (1-е изд.) — 110 c. Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2016.
Почитаев А. Ю., Ахметов Р. Р. Сравнительный анализ матричных моделей финансовых стратегий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2016. 79−86Рахмукова Ю. А. Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности корпорации/ Рахмукова Ю.А.//Контентус. 2016.
№ 4 (45). С. 81−85.Романова, Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим / Романова Ю. //.
Управление персоналом. — 2012. — №.
11. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д.
Менеджмент персонала. Ростов н/Д.: Изд-во Феникс, 2017.
Семенков А. В. Закономерности становления и развития корпоративных структур / А. В.
Семенков // Российское предпринимательство. — 2012. — № 206. — С. 56−67.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2014 -376 c. Суетин, С. Н. Современные тенденции развития корпораций/ С. Н. Суетин, Л. П. Объедкова // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С.6−10Тебекин А.
В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2014. — 256 с. Тельнова Н. Н.
Совершенствование инструментов управления компанией / Н. Н. Тельнова // Экономика и предпринимательство. -.
2013. — № 5. — С. 27−33.
Тесакова Н. В. Миссия и корпоративная культура/ Тесакова Н.В.//М: РИП-Холдинг-2013- 89 с. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. — М.: Финансы и статистика, 2015.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. — М.: Маркетинг, 2012.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность. — М.: Экономика, 2005.
Федько В. П. Основы маркетинга. Ростов н/Д.: Феникс, 2015.
Хартман Е. А. Пути развития ассортиментной политики в глобальной конкуренции // Маркетинг в России и за рубежом, 2017. № 1. Хотинская Г. И. Факторы увеличения конкурентоспособности компании // Маркетинг в России и за рубежом, 2016. №.
5. Шевченко И. К., Корсаков М. Н., Ребрин Ю. И., Федосова Т. В., Макареня Т. А. и др.; / Экономика, организация и управление на предприятии: Учебник / Под ред. М. А. Боровской. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2018.
— 440с. Приложение 1Теории лидерства.
В работах О. С. Виханского, А. И. Наумова, У. Д. Дункана, В. Р. Веснина, А. И. Кравченко рассматриваются основные теории лидерства. В связи с существованием значительного количества подходов к изучению феномена лидерства, существует классификация, согласно которой можно определить направления исследований для более четкого понимания рассматриваемого явления. Данная классификация основана на таких параметрах, как динамика поведения и уровень ситуационности. Первый параметр свидетельствует о том, что лидер рассматривается с точки зрения динамики его поведения. Два полюса данного параметра — это статика или лидерские качества, в основе которых лежат врожденные черты, и динамика или набор шаблонов лидерского поведения, не связанных с наследственными факторами. Второй параметр касается эффективного лидерства, где на одном полюсе находится подход универсальности, на другом — ситуационности. Исходя из сочетания полюсов данных параметров, можно выделить четыре типа подходов к изучению рассматриваемого феномена (рис.
4): Рис.
4. Типы подходов к изучению лидерства.
Изучение лидерских качеств, включающее теории с таким названием, а также теории «X» и «Y» Д. Мак.
Грегора. Изучение шаблонов поведения лидера, куда можно отнести систему управления Ликерта, исследования университетов штатов Мичиган и Огайо, управленческая сетка Блейка и Моутон. Изучение лидерских качеств в рамках концепций ситуационного лидерства Врума—Йеттона—Яго, Стинсона—Джонсона, Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Хауза—Митчелла Херсея — Бланшарда. Изучение лидерских качеств на основе ситуационного подхода в рамках «атрибутивной» теории, а также концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. Благодаря указанным теориям появились инструменты для оценки и прогнозирования лидерского поведения. 1. Теория лидерских качеств — наиболее раннее направление исследований, посвященное поиску универсальных черт присущих лидеру. Наиболее яркими представителями данного направления являются Р. Стогдилл и Р. Манн, У. Беннис, которые попытались приблизиться к искомой цели с помощью выявленных классификаций черт. Однако в реальности достичь желаемого им, как и другим исследователям, не удалось.
Позитивной находкой можно считать положение У. Бенниса о том, что компания будет работать эффективно, если лидер будет делиться властью, тем самым, давая почувствовать сотрудникам свою значимость и наполнить их дополнительной энергией для обеспечения качества работы. В целом, несмотря на чисто теоретический характер данного подхода, а также недостатки в виде нескончаемого количества возможных черт, которые нельзя измерить и связать с лидерством, основным достоинством данной теории является то, что она послужила толчком для дальнейших исследований. 2. Концепции лидерского поведения оказались более практичны, поскольку искали ответ на вопрос что и каким образом делают лидеры, с одной стороны, и предполагали возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам, с другой. Все началось с выделения К. Левиным авторитарного, демократического и пассивного стилей руководства, который, предполагая эффективность демократического стиля, обнаружил, что он не всегда эффективен. Оказалось, что при авторитарном руководстве эффективность выше.
Исследователи из Университета штата Огайо выделили две переменные (структура отношений и отношения в ней), определяющие эффективность лидера (рис.
5), а также условия, при которых данные переменные дают эффективность. Рис.
5. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо.
Для первой переменной необходимо сильное воздействие со стороны лица, не являющимся лидером, удовлетворенность работников поставленной задачей и их психологическая готовность к инструкциям, эффективность управляемости. В то же время вторая переменная выполняется при условии рутинных и непривлекательных заданий, готовности работников к участию в управлении и значимости каждого из них для этого процесса, возможности чему-то научиться и отсутствии различий в статусах лидера и работников. При этом в качестве дополнительных факторов эффективности лидерства были выделены ожидания по поводу стиля руководства и удовлетворенность от работы с руководителем данного стиля, определенная технология и организационная культура. Исходя из двух переменных (концентрации внимания лидера на сотрудниках и работе) исследователи Мичиганского университета определяли эффективного и неэффективного лидера, где первому были присущи следующие параметры: — поддержка сотрудников и развитие отношений с ними;
— групповой подход в управлении;
— напряженные задания и высокий уровень их выполнения. Указанный подход послужил основой системы Р. Ликерта, который выделил 4 типа управления (системы), где первый соответствовал авторитарному стилю, четвертый — демократическому, нацеленному на установление отношений с сотрудниками, а второй и третий носили промежуточный характер, совпадая с определениями Д.Мак.
Грегора в теориях «X» и «Y». Все четыре системы рассматривались сквозь призму таких организационных параметров, как доверие к подчиненным, характер мотивации, характер влияния и взаимодействия с подчиненными. Достоинством данной теории является опросник, позволяющий вывить стиль руководства. Модель управленческой сетки Блейка и Моутон перекликается с данными исследователей из штата Огайо за счет матрицы из двух переменных — интереса к производству и людям, в которой путем шкалирования можно выделить пять стилей руководства, наиболее эффективный из которых 9,9 (рис.
6). Рис. 6. Управленческая сетка Блейка и Моутон.
Практическая значимость данного диагностического инструмента заключается в выявлении стиля управления лидера и обучении его стилю 9,9. Концепция «вознаграждения и наказания» заключается в использовании данных параметров в поведении лидера для воздействия на подчиненных в нужном направлении (рис.
7). При этом применение данного подхода может быть эффективным только тогда, когда принимаются в расчет характер выполненной сотрудником работы. Рис.
7. Типы лидерского поведения в зависимости от вознаграждения или наказания.
Примечательно, что в отличие от рассмотренных выше теорий лидерского поведения, положения теории С. Керр и Дж. Джермейра смогли выделить ситуацию, в которой отсутствует необходимость директивного управления (табл.
2). В связи с этим они выделили заменители лидерства. Табл.
2. Заменители лидерства.
Оценивая теории лидерского поведения, необходимо отметить, что, несмотря на получение диагностических инструментов лидерства и использования полученных с их помощью данных для развития соответствующих качеств лидера, они не смогли выявить связи лидерства с эффективностью, производительностью работы и удовлетворенностью от нее. 3. Концепции ситуационного лидерства рассматривают поведение лидера в каждой конкретной ситуации. Модель Танненбаума-Шмидта определяет семь образцов поведения лидера в зависимости от самого лидера, его последователей и ситуации (рис.
8). Впоследствии она оказалась неэффективной из-за трудностей в установлении причинно-следственных связей между всеми параметрами системы. Этому способствовала интернационализация бизнеса.Рис.
8. Континуум лидерского поведения.
Модель Фидлера построена на определении лидерами характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) для выявления стиля руководства. Лидеры с высоким НПР ориентированы на отношения, с низким — на работу. Согласно исследователю, лидерский стиль обладает относительным постоянством в зависимости от мотивации. Степень благоприятности ситуации (выоская или низкая) соответствует уровню ее контролируемости лидером. В рамках данной модели выделены три переменные: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть (рис.
9). Рис.
9. Переменные ситуационной модели Фидлера.
Сочетание указанных переменных с лидерскими стилями дает понимание исходов восьми типов ситуаций (рис.
10). Рис.
10. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера.
Рассмотренная модель широко используется на практике благодаря определению путей изменения ситуации, несмотря на такие недостатки, как отсутствие точности полноты и точности измерения лидерского стиля и поиска эффективности лидерства. Модель Херсея и Бланшарда построена на определении лидерского стиля на основании профессионализма и психологической зрелости последователей. В ее рамках выделяются такие стили как указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис.
11). Несмотря на отсутствие ответов на ряд вопросов, например, касательно разных уровней зрелости последователей, данная модель проста в применении и успешно используется на практике. Рис.
11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Модель Хауза и Митчелла предполагает, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии связи усилия-результаты-вознаграждение, что отразилось в названии модели — «путь-цель». Это явление, в свою очередь устанавливает связь между лидерством и уровнем мотивации ожиданий последователей. Эффективным является лидер, который помогает последователям достигать цели посредством ряда вариантов поведения (рис. 12) в соответствии с конкретной ситуацией. Помимо этого автор модели предлагает изучать ситуацию с помощью факторов организационной среди и характеристик последователей. Их связь с лидерскими стилями отражена в таблице 3. Она говорит о том, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от ситуации. Рис.
12. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.
Таблица 3. Применение модели «путь-цель"Модель Стинсона-Джонсона предполагает, что зависимость между поведением лидера и структурой работы сложнее, нежели это представлено в модели «путь-цель». Примечательно, что лидер может иметь как высокий интерес к работе, так и низкий. В первом случае стратегия будет эффективной при высокой структурированности работы и мотивации последователей, так же как и при низкой структурированности и мотивации. Во втором случае работа имеет высокую структурированность, а последователи низкую мотивацию либо низкая структурированность работы сочетается с высокой мотивацией исполнителей (табл.
4). Табл.
4. Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) Данный подход позволяет лидеру принимать решения о виде поведения в той или иной ситуации, и прогнозировать возможности для последователей. Модель Врума-Йеттона-Яго является продолжение модели «путь-цель», которая демонстрирует, что для достижения цели необходимо вовлекать в процесс подчиненных. При этом необходимо сконцентрироваться на подлежащей решению проблеме и ситуации, в которой она возникла с учетом параллельно протекающих социальных процессов. Авторы данной модели считают, что именно характеристики ситуации определяют степень участия сотрудников. Для обеспечения эффективности лидера он должен проанализировать параметры ситуации и на основе возможной степени участия подчиненных выбрать уместный стиль. Следует отметить, что данная модель отличается от других использованием математических методов для определения эффективности решения. Согласно рассматриваемой модели она определяется такими параметрами, как качество решения (Ркач), уровень обязательств подчиненных (Робяз) и степень срочности решения (Рврем).
При этом искомое значение эффективности решения выглядит следующим образом (ф.1):(1)В тоже время общая эффективность решения (Оэфф) учитывает еще и факторы стоимости (потерянное на решение время) и развития (выигрыш от совместного решения) и представлена ниже (ф.2):(2)Однако модель не ограничивается исключительно определением эффективности решения. Она позволяет дополнительно выбрать стиль руководства в зависимости от ситуации и аспектам проблемы. Ниже представлено дерево решений, позволяющее выбрать эффективный стиль (рис.
13). Рис.
13. Дерево решения Врума — Яго.
Указанная модель позволяет выбрать один из пяти стилей, таких как: — автократический II (AI), основанный на собственном решении лидера, — автократический II (AII), основанный на информации подчиненных, примененной для принятия решения лидером, — консультативный I (KI), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером без сбора специальных совещаний, — консультативный II (KII), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером со сбором специальных совещаний, — групповой II (ГII) подразумевает принятие совместного с подчиненными решения в ходе совместных обсуждений в группе. В целом ситуационные модели имеют достаточное количество преимуществ, не описывая в целом феномен лидерства. Тем не менее, каждая из них имеет свое значение в той или иной ситуации. Специалисты считают, что модели Хауза и Митчелла, Херсея и Бланшарда, Фидлера лучше использовать для повышения производительности индивидуальной работы, в то время, как модель Врума-Яго наиболее уместна при выборе стиля руководства. 4. Новые теории.
Научная мысль не стоит на месте. Современные исследователи попытались объединить подходы создателей традиционных теорий и ситуационных. Это можно увидеть на примере концепции атрибутивного лидерства или причинно-следственного подхода к изучению лидерства, которая утверждает, что поведение подчиненных и выводы лидера определяются его реакцией на их поведение или выбором стиля. Необходимым условием этого подхода является способность лидера верно оценить ситуацию и предугадать поведение подчиненного. Согласно данной модели процесс анализа осуществляется посредством двух связок — первая показывает стремление лидера разобраться, вторая — реакция лидера (рис.
14). Рис.
14. Модель атрибутивного лидерства.
Среди практических находок данного подхода следующие: — склонность подчиненных списывать плохую работу на внешние факторы, руководителя — на подчиненных;
— руководители, считающиеся с внутренними причинами, более пунктуальны и сконцентрированы на подчиненных;
— лидер выявит внутренние причины при плохой работе в прошлом;
— серьезность ситуации влечет за собой большую пунктуальность лидера и стремление выявить внутренние причины;
— меньшая суровость и пунктуальность лидера происходит в ситуациях либо уклонения подчиненного от ответственности, либо когда подчиненный извинился за произошедшее;
— постоянный уровень выполнения работы подчиненных переключает внимание лидера с вопроса способностей на вопрос степени усилий. Дальнейшие исследования в данном направлении свелись к тому, что лидер не воздействует на поведение подчиненных, а взаимодействует с ними, выбирая поведение на основе их воздействия. Данный тип отношений может иметь как восходящую, так и нисходящую тенденцию (рис.
15). Рис.
15. Спираль лидерского взаимодействия.
Более пристальное изучение подчиненных показало наличие у них феномена стереотипного лидерства (понимания того, каким лидер должен быть). Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных. Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте.
Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный — тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения.
При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.
16). Рис.
16. Модель реформаторского лидерства.
Рассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы: 1. Организация — это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений. 2. Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации. 3. Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных4. Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство — с продуктивностью. 5. Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются. 6. В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей. Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.
