Функции управления торговой организации: виды и содержание

— сотрудникам, участвующим во внедрении предложений — 2% от заработной платы.

5.

2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями — 3% от заработной платы.

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2016 г. было «отсутствие должных стимулов к труду» (приложение 3), мною в ходе выполняемого в мае 2017 г. опроса сотрудникам организации был задан вопрос: «Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными?».

Заполненные работниками анкеты, где каждый из предлагаемых вариантов ответа оценивался по 10-балльной шкале, были обработаны и представлены в табл. 3.

3.

Таблица 3.3 — Результаты анкетирования Социальная выплата Баллы 1. Добровольное медицинское страхование 10 2. 100% оплата больничного листа 10 5. Полная оплата декретного отпуска 9 4. Профессиональное обучение 8 5. Оплата мобильной связи 7 6.

Оплата транспорта 6 7. Добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников 5 8. Оплата питания, представление ссуд сотрудникам (займы у организации) 4 9. Представление ссуд сотрудникам (займы у организации) 3 10. Оплата туристических путевок 2 11. Оплата охраняемой автостоянки 1.

Согласно данным табл. 3.3, для сотрудников РУ «Центр» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

7. Я считаю, что за отдельными структурными подразделениями РУ «Центр» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) — полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов — добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в РУ «Центр» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка РУ «Центр» может возрасти за год на 2 — 5% за счет:

— лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

— сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

3.

2. Совершенствование организации оценки деятельности персонала.

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом.

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Отечественные ученые термин «компетентный» нередко используют как синоним понятий «квалифицированный», «способный», «мастер своего дела», «профессионал». В широком смысле понятие «компетентность» включает в себя знания и практические умения, а также специфические способности, а именно психологические черты и особенности поведения", значимые для той сферы деятельности, для которой они предназначены.

Результатом компетентностного подхода является «абсолютная возможность выполнить конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами» [ 31 ].

В «компетентностном подходе сегодня выделяются 3 группы ключевых компетенций:

1. Компетенции, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения.

2. Компетенции, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы.

5. Компетенции, относящиеся к деятельности человека.

Учитывая указанные компетенции, можно разработать профиль компетенций, т. е. эталонную модель компетенций, необходимых для успешной работы сотрудника на конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, то им можно присвоить разный «вес». Сумма «весов» всех компетенций в профиле составляет единицу или 100%.

Для РУ «Центр» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций приведены в приложении для:

— руководителя группы продаж;

— руководителя группы маркетинга;

— менеджера по продажам;

— специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ЗАО фирмы ЦВ «ПРОТЕК» по персоналу.

В июне 2016 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников РУ «Центр». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.

Результаты аттестации приведены в табл. 3.

4.

Таблица 3.4 — Результаты аттестации руководителя группы продаж Компетенция Значимость компетенции Средний балл Уровень компетенции макси-мум у сот-рудника 1. Ориентация на достижение результата 0,1733 4,8 0,867 0,832 2. Коммерческая ориентация 0,1511 4,9 0,741 0,740 5. Руководство людьми 0,1422 4,0 0,713 0,569 4. Принятие решений 0,1304 4,1 0,652 0,535 5. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость 0,0993 4,6 0,499 0,456 6. Способность к ведению переговоров 0,0904 4,2 0,453 0,379 7.

Клиентоориентированность 0,0770 4,8 0,386 0,369 8. Построение рабочих отношений 0,0770 3,8 0,386 0,293 9. Коммуникативная грамотность 0,0593 4,5 0,299 0,267 Итого 1,000 4,41 5,000 4,445 Рекомендации Аттестовать, направить на обучение по программе «Деловые коммуникации» В ходе аттестации руководителя группы продаж было установлено, что:

— данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

— наиболее значимые для данной должности компетенции (ориентация на достижение результата, коммерческая ориентация, руководство людьми, принятие решений) были оценены на 2,676 баллов при максимальном значении 2,969, что подтверждает профессиональную грамотность сотрудника;

— было установлено, что такая компетенция как «построение рабочих отношений» оценивается не достаточно высоким баллом (0,293 балла при максимальном значении, равном 0,386).

В целях повышения уровня компетенции аттестационной комиссией для руководителя группы продаж было рекомендовано пройти обучение по программе «Деловые коммуникации» до конца 2017 г.

Рассмотрим результаты аттестации руководителя группы маркетинга, приведенные в табл. 3.

5.

Таблица 3.5 — Результаты аттестации руководителя группы маркетинга Компетенция Значимость компетенции Средний балл Уровень компетенции максимум у сот-рудника 1. Коммерческая ориентация 0,2262 5,0 1,131 1,131 2. Анализ информации 0,1935 4,9 0,968 0,948 5. Принятие решений 0,1875 4,6 0,938 0,863 4. Руководство людьми 0,1667 4,0 0,834 0,667 5. Построение рабочих отношений 0,0833 4,1 0,417 0,342 6. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость 0,0774 4,8 0,387 0,371 7. Коммуникативная грамотность 0,0654 4,7 0,327 0,307 Итого 1,000 4,59 5,000 4,629.

Рекомендации Аттестовать, рекомендовать на должность исполнительного директора филиала.

В ходе аттестации руководителя группы маркетинга было установлено, что:

— данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

— наиболее значимая для данной должности компетенция «коммерческая ориентация» оценена на 5 баллов;

— руководитель группы маркетинга умеет хорошо анализировать информацию и принимать грамотные маркетинговые решения (1,811 баллов из 1,906 максимально возможных);

— данный специалист отличатся коммуникативной грамотностью и высоким уровнем самоорганизации (0,678 баллов из 0,714 максимально возможных);

— однако используемые часто административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений (0,342 баллов из 0,417 максимально возможных). Однако в ходе исследования типологии мотивации было установлено, что часть сотрудников службы маркетинга имеют патриотический тип мотивации и для них более важной является система поощрения.

По итогам аттестации руководитель службы маркетинга был включен в резерв РУ «Центр» на должность исполнительного директора филиала.

3.

3. Разработка процесса реализации и контроля выполнения мероприятий по совершенствованию функций управления персоналом в РУ «Центр».

Для реализации мероприятий, представленных в п. 3.1, был разработан план, приведенный в табл. 3.6 — 3.8 (Приложение 1−3).

Все предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр», систематизированы в табл. 3.

8.

Для создания собственного центра повышения квалификации, который я предлагаю создать в РУ «Центр», в 2015 г. потребуется 238 099,8 руб.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 — 4% и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43 890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможны:

— финансовый риск из-за нехватки средств;

— риск из-за поломок оборудования.

Однако, учитывая финансовое состояние РУ «Центр» и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, рассматриваемые предложения можно считать безрисковыми.

Заключение

.

В ходе выполненного исследования были изучены процессы управления персоналом на предприятии и проанализированы различные модели управления персоналом (японская, американская, западноевропейская модели).

Одним из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК». Региональное управление «ЦЕНТР» (РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

В ходе анализа кадрового состава было установлено, что руководство РУ «Центр» уделяет значительное внимание «омоложению» и повышению уровня образования кадров; значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет указывает на «узкие» места в кадровой работе организации; коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению.

Были установлены основные причины увольнения работников: неудовлетворенность сотрудников уровнем своей заработной платы; недостаточность мотивации персонала; неудовлетворительные условия труда.

Построенная матрица SWOT позволила установить, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом. Вместе с тем было установлено, что в рассматриваемой организации в сфере управления персоналом имеются и слабые стороны.

Была разработана совокупность мероприятий, направленных на совершенствование подсистемы управления персоналом, включающая:

— предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников;

— мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием компетентностного подхода;

— мероприятия по управлению деловой карьерой;

— предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений;

— предложения по созданию в РУ «Центр» собственного центра повышения квалификации, который будет работать в режиме e-learning.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 — 4% и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43 890 рублей ежегодно.

Таким образом, цель, поставленная в ходе выполненного исследования, достигнута, и поставленные задачи решены, Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций, реализация которых позволяет повысить эффективность функционирования системы управления персоналом, обеспечить слаженную работу сотрудников, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что в конечном итоге предопределяет коммерческий успех предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Выводы:

1. С целью совершенствования системы управления персоналом была разработана совокупность соответствующих мероприятий и разработан план их реализации.

2. Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует росту выручки РУ «Центр» на 2 — 5% и повышению стабильности коллектива организации на 2 — 4% в 2015 году.

Список литературы

Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2007.

Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Издательство: «Равновесие ИД», 2005.

Брагина З.В., Дудяшова В. П., Каверина З. Т. Управление персоналом. — М.: Кнорус, 2010.

Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008.

Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. — СПб.: Питер, 2008.

Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. — М.: «Финансы и статистика», 2006.

Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс, 2009.

Иванов Г. Г. Управление торговой организацией: учебник (в соавторстве)/Г.Г.Иванов, И. С. Лебедева, Т. В. Панкина — 2-е изд. — М: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2015 — 23 п.л. (7 п.л.).

Иванов Г. Г. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования/Г.Г.Иванов — 4-е изд. перераб. и доп.- М.: Академия, 2013, 17 п.л.

Иванов Г. Г. Коммерция: учебное пособие (в соавторстве) / Г. Г. Иванов, С. Л. Орлов.

М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013 — 10 п.л. (5,0 п.л.).

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием. — М.: Кнорус, 2010.

Кибанов А.Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. — М.: Кнорус, 2010.

Кодин В.Н., Литягина С. В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. — М.: Кнорус, 2010.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. — М.: Дело, 2008.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение — М., 2006 г. с. 196.

Кусков А.Н., Чумаченко А. П. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: МИИР, 2007.

Лапыгин Ю. Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007.

Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007.

Логинов В. Н. Информационные технологии управления. — М.: Кнорус, 2010.

Бордовская Н. О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2005.

Гейц И. В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2006. с.22−28.

Рубцов С. В. Уточнение понятия «Бизнес — процесс». // Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2007.

Приложение 1.

Таблица 3.6 — План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр».

Мероприятие 05.17 06.17 07.17 08.17 09.17 10.17 11.17 12.17 01.18 02.18 05.18 04.18 1. Проведение анкетирования для выявления уровня удовлетворенности сотрудников работой 2. Проведение анкетирования для установления значимости социальных выплат для сотрудников 5. Проведение анкетирования для установления типа личности сотрудников в организации 4. Обработка анкет 5. Определение групп сотрудников по типам мотивации 6.

Разработка мотивационных карт сотрудников 7. Разработка методических указаний по организации работы с сотрудниками различных типов мотивации 8. Разработка платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам 9. Утверждение и внедрение платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам 10. Разработка шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы 11.

Утверждение и внедрение шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы 12. Разработка дополнений к системе экономического стимулирования 15. Разработка профиля компетенций для различных должностей 14. Проведение аттестации сотрудников с использованием профилей компетенций 15. Подготовка НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений.

16. Обсуждение НR-стратегии РУ «Центр» на трудовом собрании коллектива 17. Утвеорждение НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений 18. Подготовительная работа по созданию собственного центра повышения квалификации 19. Покупка оборудования для собственного центра повышения квалификации 20. Работа собственного центра повышения квалификации.

Приложение 2.

Таблица 3.7 — План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр».

Мероприятие 05.17 06.17 07.17 08.17 09.17 10.17 11.17 12.17 01.18 02.18 05.18 04.18 1. Проведение анкетирования для выявления уровня удовлетворенности сотрудников работой 2. Проведение анкетирования для установления значимости социальных выплат для сотрудников 5. Проведение анкетирования для установления типа личности сотрудников в организации 4. Обработка анкет 5. Определение групп сотрудников по типам мотивации 6. Разработка мотивационных карт сотрудников 7. Разработка методических указаний по организации работы с сотрудниками различных типов мотивации 8.

Разработка платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам 9. Утверждение и внедрение платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам 10. Разработка шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы 11. Утверждение и внедрение шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы 12. Разработка дополнений к системе экономического стимулирования 15.

Разработка профиля компетенций для различных должностей 14. Проведение аттестации сотрудников с использованием профилей компетенций 15. Подготовка НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений.

16. Обсуждение НR-стратегии РУ «Центр» на трудовом собрании коллектива 17. Утвеорждение НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений 18. Подготовительная работа по созданию собственного центра повышения квалификации 19. Покупка оборудования для собственного центра повышения квалификации 20. Работа собственного центра повышения квалификации Приложение 3.

Таблица 3.8 — Результативность предложений по совершенствованию системы управления персоналом в РУ «Центр».

Мероприятие Качественный результат Количественный результат 1. Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников.

— повышение уровня обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

— сокращение затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации. Рост годовой выручки РУ «Центр» на 2 — 5% 2. Мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием ком-петентностного подхода.

— рост заинтересованности сотрудников РУ «Центр» в уровне своей компетентности;

— обеспечение прозрачности, понятности, справедливости системы аттестации;

Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 — 4% 5. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой.

— мотивация сотрудников на достижение результата;

Снижение коэффициента текучести на 2−3% 4. Предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений.

— создание профессиональной команды единомышленников;

— создание атмосферы творческой активности Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 — 4%.

Региональное управления «ЦЕНТР».

Администрация.

Отдел продаж.

Подгруппа.

г. Рязань.

Подгруппа г. Смоленск.

Подгруппа г. Москва.

Подгруппа г. Санкт-Петербург.

Директор по персоналу.

Специалист по кадровому делопроизводству.

Менеджер по персоналу.

Ассистент.