По сути, в ходе тренинга происходит командообразование[21, c. 175]. Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:
1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения. 2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг. 3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.
4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы. 5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование. 6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике.
Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации. 7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг. 8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере.
Оптимальный вариант — обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу. 9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме. 10.
Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом. 11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом. 12.
В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода. Также, важно поддерживать на предприятии положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры — процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса — в том числе и руководством предприятия. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом — и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки — выше. Система обучения и развития персонала, входящего в кадровый резерв, должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями его должности. Перспективный путь формирования системы внутреннего обучения персонала — автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей программы развития[12, c. 39]. Является целесообразным внедрение данной рекомендации, что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала. Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», бизнес-процесс «Производство»). Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах.
То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции. В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, рассматриваемому предприятию необходимо расширить бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом предприятия. Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития. В СУДК должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, руководитель должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого.
Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций[12, c. 40]. Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой (см.
рис. 6).Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет о проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки») для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. При этом на этапе собеседования важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.Рис.
2.6. Оценка деловых качеств, модель «TOBE"По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости. После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании. По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе. В ООО «Монолит» коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия данной вакантной должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации. Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала. План продвижения включает в себя:
помощь персоналу в установке целей карьеры;
— регулярное оповещение о вакантных местах;
— информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест;
— формирование кадрового резерва;
— планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов;
— планирование развития, обучения персонала. Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы. Является целесообразным развитие карьеры в ООО «Монолит» проводить способом «Лестница». Условием такого подъема является приобретение новых компетенций и навыков, развитие тех, которые были признаны недостаточными при предыдущих оценках. Подъем на самую верхнюю ступеньку при правильном планировании должен совпасть с достижением сотрудником своего потенциального максимума развития. Если квалификационный и личностный рост прекратился, последует постепенный и планомерный спуск по карьерной лестнице, выполнение работ, носящих менее ответственный и интенсивный характер.
Чтобы поддерживать мотивированность таких сотрудников на должном уровне, также следует использовать такие способы поощрения, как включение их в какие-либо производственные советы в качестве консультантов, привлекать к организационной работе. Важнейшей функцией кадрового менеджмента должна стать работа по обеспечению максимальной загруженности сотрудников и имеющегося оборудования. В этой работе могут использоваться все направления предприимчивости, инфраструктуры рынка (кредитование, лизинг, аутсорсинг). Для повышения скорости реагирования на происходящие изменения во внешней среде, а также систематизации внутренней информации, необходимо активно использовать информационные технологии. Все эти элементы данной работы направлены на опережение, на обеспечение роста качества производимых работ и предоставляемых услуг.
Своевременно начатые и корректно проведенные изменения в управлении рассматриваемой организации призваны способствовать выходу из кризисного состояния. Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию управления обучением и развитием персонала ООО «Монолит» приведут к следующим положительным изменениям:
во-первых, в результате использования информационных технологий предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала;
— во-вторых, новая практика оценки персонала будет способствовать более эффективной разработке обучающих программ;
— третьих, рекомендуемая модель оценки персонала будет способствовать более эффективному развитию и расстановке кадров на предприятии. В свою очередь, формализация управления развитием персонала с помощью разработки Положения об управлении деловой карьерой персонала и планов карьерного продвижения будет способствовать росту мотивации сотрудников к развитию и обучению, повышению эффективности обучения, сокращению затрат на подбор персонала для занятия ключевых должностей. Итак, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций. Таким образом, были рассмотрены особенности управления ростом и развитием человеческих ресурсов в практической деятельности ООО «Монолит». Как и на многих российских предприятиях к развитию персонала в рассматриваемой организации относятся формально, что негативно сказывается на результатах деятельности. Были выявлены недостатки и формулированы рекомендации. Следует также отметить, что при разработке рекомендаций по совершенствованию управления ростом и развитием человеческих ресурсов необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и учитывающий особенность и специфику деятельности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее. Рост и развитие персонала, входящего в кадровый резерв, является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление обучением стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением. В рыночных условиях функции предприятий в сфере развития человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться. Исследованиепроводилось на базе.
ООО «Монолит», осуществляющего свою деятельностью в сфере ремонта и строительства. Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по обучению и развитию персонала, входящего в кадровый резерв, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2014 г. сократился на.
24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода — метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным. Коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2% до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны.
А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается. Для совершенствования роста и развития персонала, входящего в кадровый резерв, было предложено проведениеавтоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников, а также разработка плана продвижения персонала. Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию управления развитием кадрового резерва ООО «Монолит» приведут к следующим положительным изменениям: во-первых, в результате использования информационных технологий предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала; во-вторых, новая практика оценки персонала будет способствовать более эффективной разработке обучающих программ; в-третьих, рекомендуемая модель оценки персонала будет способствовать более эффективному развитию и расстановке кадров на предприятии. В свою очередь, формализация управления развитием персонала с помощью разработки Положения об управлении деловой карьерой персонала и планов карьерного продвижения будет способствовать росту мотивации сотрудников к развитию и обучению, повышению эффективности обучения, сокращению затрат на подбор персонала для занятия ключевых должностей. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1−4) от 30.
11.94 (ред. от 28 ноября 2015 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)2. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.
10.2016).
3. Федеральный закон от 08.
02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.
12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» 4. Алавердов А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
5. Батурин Д. От рабочего до топ-менеджера // Проблемы теории и практики управления — 2014. — № 3. — С.137−142.
6. Блинова М. Г. Новые подходы к обучению — ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала и повышении конкурентоспособности современного предприятия // Устойчивое развитие России: вызовы, риски, стратегии (материалы XIX Международной научно-практической конференции: к 25-летию Гуманитарного университета). — 2016. — С. 439−442.
7. Бушуева А. А. Совершенствование подсистемы управления развитием персонала: организация обучения персонала // Инновационное развитие современной науки (материалы Международной научно-практической конференции). — 2015. — С. 97−99.
8. Валиуллина В. Э. Методы повышения эффективности системы профессионального развития персонала банка // Молодой ученый. — 2015. — № 12.
— С. 395−397.
9. Валькович О. Н., Булаева К. Ю., Сирченко А. Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. — 2016. — № 2 (26). — С. 50−54.
10. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 320 с.
11. Дедкова И. Ф., Кадик И. О., Лукьяненко Р. А., Ильина Т. В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. — 2016. — № 1 (25). — С. 117−121.
12. Димитрюк А. А. К вопросу о технологиях оценки эффективности обучения персонала (в контексте управления развитием персонала организации) // Научные труды SWorld. — 2014. — Т.
20. — № 1. — С. 37−41.
13. Жансакалова М. А. Обучение и развитие персонала компании // экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного развития (материалы IV международной научно-практической конференции). — 2014. — С. 24−28.
14. Караваев В. А. Управление человеческим капиталом организации / В. А. Караваев. — Москва: Перо, 2013. — 131 с.
15. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 236 с.
16. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов — Изд. 2-е, перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2013. — 445 с.
17. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
18. Лымарева О. А., Рассоленко Н. А. Профессиональное развитие и обучение пресонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — 2014. — № 5−2. — С. 41−45.
19. Маслова В. М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. — 2015. — № 2. — С. 10−16.
20. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — № 8. — С. 565−567.
21. Фасхиев Х. А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление", 2012. — 254 с.Приложения.
Приложение 1Отчет о финансовых результатах.
ООО «Монолит» за 2015 г. Отчет о финансовых результатах.
ООО «Монолит» за 2014 г.
