Эдвард Деминг. 
Концепции управления качеством

Наиболее известным является Уильям-Эдвард Деминг (William-Edwards Deming, 1901;1993). Он оказал выдающееся влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Существует много причин, по которым д-р Деминг назван первым «творцом качества». Возраст — одна из них: д-р Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина — важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «творцом качества», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. Его выступления во время визитов в Англию постоянно собирали толпы.

Путь к славе.

После получения докторской степени в области физики Эдвард Деминг в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности находится не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени он ответственен. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед концом Второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946;1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers-JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий семинар по контролю качества, и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества с высшими менеджерами промышленности Японии. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Э. Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами и менеджерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все было так гладко. Нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире стали очевидны. Были трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководства своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его Орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия же Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Это, пожалуй, самая почитаемая награда в области качества, многие компании и специалисты стремятся ее получить.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for QualityASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Роль Э. Деминга.

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам отражало, в основном, его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего главные шаги в развитии контрольных карт, и чья книга «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвели революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта, которое Деминг изложил в своих ранних работах в 1934 г., стало основой его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах концентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих причин». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в том время как общие причины, такие как несоответствующее сырье, присущи системным факторам.

Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако лекции Деминга и его работа не ограничивались статистическими методами. Расширив известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй—делай—проверяй), Деминг, основываясь на работах В. Шухарта предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основных стадии: планирование (Plan), осуществление (Do), проверка (Check) и действие (Action). Этот метод впоследствии вошел в обиход под названием «цикла Деминга» или PDCA (рис. 1) и особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров. Наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем.

Рис. 1. Цикл Деминга (PDCA)

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе.

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40−50-х годах рассматривается как выход Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press Русский перевод книги вышел в 1994 г. по инициативе и на средства АООТ «БЕТИЗ», г. Тверь [1].. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, воспринимая идеи других, в связи с чем затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает [1]:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, — не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании — это научиться, как изменять… Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение больших и малых проблем не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее „озарение“ членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга.

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.

Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Учредите «Лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны работать вместе, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких как «нуль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Все 14 принципов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Принципы Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя, ориентируют кампании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного улучшения деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Им предложена схема (рис. 2), демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга» наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Рис. 2. «Цепная реакция Деминга»

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

отсутствие постоянства целей;

погоня за сиюминутной выгодой;

системы аттестации и ранжирования персонала;

бессмысленная ротация кадров управляющих;

использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий.

План действий Деминга состоит из семи следующих шагов:

руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап как бы является «заказчиком» предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

строится как можно быстрее организационная структура, которая будет вести постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта или Деминга в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

строится система качества (Деминг рассматривает это как дело, требующее участия знающих статистиков).

Теория глубинных знаний.

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний (profound knowledge), включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяла возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и сдвигают его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области. Одним из примеров подобной деятельности является выход книги «Пространство доктора Деминга», написанной Генри Нивом, коллегой Э. Деминга, проработавшего с ним многие годы [9].