Современные тенденции развития производства, усиливающие значение гибкой его организации на разных уровнях управления экономикой

Начиная с 1992 года, в связи с распадом СССР, разрываются все хозяйственные связи и производственная кооперация. Завод сильно уменьшается, а к 1998 году прекращает выпуск автосамосвалов. В 1992 годы, согласно Постановлению Правительства Кыргызской Республики, завод был включен в списки предприятий на прохождение процедуры приватизации и акционирования, которая была закончена в октябре этого года. С 1996 года, в итоге открытой продажи госдоли, Социум преобразовано в открытое акционерное общество с частной формой собственности без государственной доли. Акционерами социума являются юридические и физически лица КР и России. Уставом Социума предусмотрены следующие разрешенные виды деятельности:производственная, включающая в себя производство разных автотранспортных средств, запасных частей к ним, разных металлоизделий и металлоконструкций индустриального и хозяйственного.

Назначения, особого оборудования и технологической оснастки, сервисное, гарантийное и техническое обслуживание автотехники;Коммерческая: торговая и посредническая деятельность, организация торговых точек, продажа физических источников и оборудования;Деятельность в сфере служб: маркетинговые, сдача имущества в аренду, оказание служб индустриального нрава;Финансово-инвестиционная.Управление Обществом осуществляется Собранием акционеров, Советом Директоров и Правлением Социума, распределяющих свои функции в соответствие с действующим Законом об акционерных обществах, Уставом Социума и его локальными документами. Сегодня полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Автосборочный завод».Действие социума: Социум осуществляет свое действие на принципах рыночной экономики и действует в соответствии с требованиями действующего права Кыргызской Республики и Устава Социума. Форма собственности: частная, без государственной доли. Адрес: Кыргызская Республика, г. Бишкек, ул. Чолпонатинская, 2. Миссию предприятия можно сформулировать так: обеспечивать результативное решение задач клиента, разрабатывая и производя современную продукцию, отвечающую требованиям кыргызских и интернациональных эталонов. Цели предприятия очень разносторонни. Самая основная цель компании приобретение выручки. Для этого необходимо привлечь наибольшее число клиентов и обеспечить им максимально допустимость комфорта, при этом организовать результативную конструкцию управления производством и сбытом продукции с целью минимизации расходов.

2.2 Анализ реализации функций менеджмента в ОАО «АЗ"Функция планирование.

Тактическое управление — это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить результативное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что вызывает на практике существенные сложности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка разрешает обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой. В фирме применяется краткосрочное тактическое бизнес-проектирование.

Применяется тактика оптимальных издержек. Повседневно обращаются потенциальные заказчики и заключаются договора на оказание выше указанных служб. В свою очередь ОАО «Автосборочный завод» обязуется своевременно доставлять товар, а так же для непрерывных огромных заказчиков применяется система скидок. Строить планы на более длинный период ОАО «Автосборочный завод» не имеет возможности, потому что происходит непрерывное сезонное колебание потребности, колебание цен соперников и объемы продаж фактически невозможно предсказать. Тактическое проектирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Начальство ОАО «Автосборочный завод» должно разрабатывать добавочные планы и определенные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации тактического плана. Основная идея заключается в увязке действий по реализации.

Инструментами реализации стратегии являются политика, стратегия, правила, процедуры, бюджеты, стимулирование и контроль. Политика — это всеобщее руководство для действий и принятия решений, облегчающих достижение целей. Как правило, политика вырабатывается высшим начальством с расчетом на долгий период времени. Она определяет в каком направлении нужно трудиться, каким образом обязаны быть достигнуты цели, устанавливает правила, которым надоследовать. ОАО «Автосборочный завод» проводит политику качественного и стремительного сервиса с целью привлечения как возможно большего числа заказчиков. Стратегия поведения ОАО «Автосборочный завод» разрабатывается начальниками среднего звена и является итогом определенной работы с нашими заказчиками.

Тактика рассчитана на долгосрочный период и ее итоги видны не сразу, а стратегия — это одноразовое решение, которое разрешает оперативно делать в данный момент и ее итоги фактически сразу видны. Функция организации.

Организационная структура любой организации отражает уровни иерархии в компании, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую конструкцию организации ОАО «Автосборочный завод» можно охарактеризовать как функциональную. При данной структуре все виды деятельности всех уровней организации объединяет выполнение всеобщей функции. Применение данной организационной конструкции в ОАО «Автосборочный завод» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения тезисов экономичности. Все перечисленные данные имеют в ОАО «Автосборочный завод». Все ведущие подразделения компании во главе с начальством сконцентрированы в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут применять имеющиеся вероятности центрального офиса. Присутствующая конструкция лишена избыточного дробления по различным направлениям и дублирования функций. Основной недочет функциональной конструкции — медленное реагирование на метаморфозы в среде — частично нивелируется ежедневной близостью начальства и его доступностью для персонала, которое энергично поддерживается в процессе непременных еженедельных совещаний во главе с генеральным директором, где обсуждаются как нынешние, так остро стоящие вопросы. Помимо этого все администраторы энергично и напрямую общаются между собой, чему содействует присутствующая корпоративная культура.

Таким образом, имеет место становление горизонтальных связей между подразделениями. Организационная структура ОАО «Автосборочный завод» представлена на рис. 5Рис. 5 Структура управления ОАО «Автосборочный завод"производственный менеджмент автосборочный завод.

Процедура — это изложение действий, которые следует предпринимать в определенной обстановки. Скажем, когда потенциальные заказчики посещают нашу Компанию, его направляют к заму генерального директора. Он интересуется целью его прихода и отправляет его к операторам ЭВМ, которые занимаются регистрацией и принятием заказа нового заказчика. Бывшие заказчики делают заказы по телефону. Правила — это определение того, что должно быть сделано в единичной специфической обстановки, они рассчитаны на определенный, ограниченный вопрос. При реализации или изменении стратегии начальство ОАО «Автосборочный завод» неизменно должно рассматривать ее связь с конструкцией и объединить образование конструкции фирмы и ее проектирование. Конструкция базируется на стратегии и должна обеспечивать ее производительность настолько, насколько это допустимо с точки зрения этой обстановки. Функция мотивации.

Рассмотрим более подробно существующую систему мотивации работников ОАО «Автосборочный завод». При этом все инструменты мотивации работников рационально поделить на две обычные группы — элементы физической мотивации и элементы нематериальной мотивации. В таблице 1 приведены данные по обзору мотивационных инструментов для разных категорий работников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим начальством. Таблица 1 Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ОАО «Автосборочный завод"Категория персонала.

Элементы материального вознаграждения.

Элементы нематериального стимулирования.

Руководители высшего и среднего звена.

Должностной оклад, премия по результатам работы.

Престижность занимаемой должности.

Менеджеры по коммерческой работе.

Комиссионное вознаграждение-Производственные менеджеры.

Должностной оклад, премия за выполнение плана-Основные производственные рабочие.

Сдельная заработная плата-Вспомогательные рабочие.

Тарифная ставка-Таким образом, по большинству категорий персонала применяется только физическое стимулирование, в то время как данный метод мотивации в современных условиях является неудовлетворительным. Больше того, система физического вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, потому что мало внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2012 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы работников ОАО «Автосборочный завод» в совокупности составила каждого 14%, что очевидно неудовлетворительно для мотивации труда. Рассмотрим также результативность присутствующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных надобностей работников. Согласно процессу удовлетворения надобностей работников будем рассматривать на 3 уровнях:Потребности существования — физиологические и иные физические спросы человека;Потребности родственности — спросы человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;Потребности роста — спросы становления и саморазвития фигуры. Движение по удовлетворению надобностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения надобности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из 3 ступеней надобностей. Это допущение увеличивает вероятность администратора к мотивации работников. У всех категорий работников ОАО «Автосборочный завод» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, потому что существенная часть присущих фигуры надобностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения надобностей отличается по категориям работников. Особенно высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих довольно высокую заработную плату, отменные данные труда, вероятность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).Производственные администраторы и рабочие, имея средний размер оплаты труда, фактически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по становлению фирмы. Для этих категорий работников вероятность становления и карьерного роста неясны и подозрительны.

недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья результативная работа нужна для обеспечения деятельности всех подразделений компании. Нужно отметить, что для последних 3 категорий работников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой — отрицательно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей. В связи с этим, нужно провести корректировку системы мотивации работников, для чего необходимо разработать и обосновать механизмы физического и нематериального стимулирования труда работников. Функция координации деятельности.

Для реализации задач и функций контроллинга была сделана группа, участники которой были отозваны из разных подразделений по приказам, без образования отдельного структурного подразделения. От того что группа контроллинга работает по плану, то и подчиняется она непринужденно начальнику плана. Группаконтроллингасобирает информацию и проводит обзор по нескольким показателям работы по плану. 1-й показатель — соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: предисловие сборки в основном конвейере, предисловие сборки пилотных партий в опытно-индустриальном производстве и т. д. 2-й показатель — качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, русских и интернациональных эталонов. 3-й показатель — себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на план. Это основные показатели, они обязаны быть углублены и детализированы.

В общей сложности для плана требуется проводить мониторинг около 30−40 показателей. Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по плану. Разработка конструкций ведется циклически. Вначале разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, после этого проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На дальнейшем цикле (разработка КД с литерой Д2) недочеты устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции. После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейныйинжиринг».Технологическая подготовка производства делится на два огромных направления внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий.

Одним из важнейших этапов поставок является завершение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ ОАО «Автосборочный завод», после приобретения правильного итога на него выдается завершение о пригодности к поставке на сборку основного производства. Объем информации по плану нового автомобиля очень большой, следственно при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы автомобиль получился качественным, его нужно испытать на соответствие 318 международным и русским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям покупателей. При этом нужно измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и аппаратов. Чтобы выпускать автомобиль в индустриальном масштабе, нужно смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед.

новой оснастки и др. При этом нужно вести работу с 80 подрядчиками по освоению 560 новых комплектующих изделий. Если говорить в совокупности о процессе разработки конструкций и спецтехнологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «Автосборочный завод» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде. Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит обзор собираемости. После этого математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «Авто.

ВАЗ" и сторонних компаний-производителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) илиAutocad (в основном детали шасси, мотора). Программы моделирования технологических процессов. Скажем, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и руководящая программа для станка с числовым программным управлением.

Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную. Программы для планирования, координации работ по плану (для связывания работ по разработке продукта и спецтехнологии). Это несколько систем независимой разработки ОАО «Автосборочный завод», которые связаны между собой. В службе основного конструктора сделана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля. Для подготовки производства внешних комплектующих применяется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, завершению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания. Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования». В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля.

Помимо того, для обзора и исключения недостатков автомобиля используется электронная система, в которой содержатся запросы на совершенствование качества. Для управления планом применяется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по плану, а также информацию о выполнении принятых решений. Функция контроля.

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть утверждённую схему управления ОАО «Автосборочный завод». Контроль директором завода за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке. Ежедневно утром с 8−30 до 9−00 проводятся планерки, на которых присутствуют начальники всего звена. Директором формулируются определенные задачи на день. Директор фиксирует у себя заданные указания. Полученные от директора распоряжения, распределяются замами руководителя завода между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров. От того что объем работы в течение дня огромный, то директор старается распределить функциональные обязанности между начальниками всего отдельного звена.

Крупную роль играет обзор информации в процессе нынешней оперативной деятельности, от того что является начальной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование каждого производственного цикла, обнаружение и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Такой обзор разрешает проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Обзор хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Заместитель руководителя по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора по каждой обстановки сложившейся на заводе. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров. Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора по всей ситуации сложившейся на заводе. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров. Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов обеспечивающих проведение ремонтов оборудования — таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, авто контрольный цех. В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха.

И напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту. Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге со всеми текущими вопросами работники завода идут не напрямую к директору, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства.

А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы. Производственный менеджмент.

Производственный менеджмент — комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности. Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др. Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др. Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

организационная структура системы управления;

производственная структура (управляемая подсистема);прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

организация основного производства;

организация обслуживающего производства;

организация подготовки производства новой продукции;

реализация стратегии маркетинга.

Заключение

.

В завершенииважно подчеркнуть, что экспериментированиес разработкой и вступлением новых конструкций управления сталохарактерной чертой последнего десятилетияXX в. В ходе этих экспериментов часто применяются самые многообразные комбинации знаменитых видов и типов конструкций, приспосабливаемых организациями копределенным условиям их функционирования. Но все же основная склонность состоит в том, что всякая дальнейшая конструкция становится больше легкой и эластичной по сопоставлению с ранее действовавшими. При этом именуются следующие десять требований управления: сокращение размеров подразделений и укомплектование их больше квалифицированным персоналом; уменьшение числа ярусов управления;групповая организация труда как основа новой конструкции управления; ориентация нынешней работы, в том числе графиков и процедур, на запросы покупателей; создание условий для эластичной комплектации продукции; минимизация резервов; быстрая реакция на метаморфозы;гибко переналаживаемое оборудование;высокая эффективность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на крепкие связи с покупателем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем грядущем мы столкнемся с огромным многообразием конструкций, вся из которых будет отвечать надобностям определенной организации.

Список литературы

Грундиг К.-Г. Проектирование промышленных предприятий: принципы, методы, практика. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -.

339 с. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

— М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. — 468 с. Егорова Т. А. Организация производства на предприятиях машиностроения.

— СПб.: Питер, 2004. — 304 с. Малюк В.

И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: Учеб.

пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 288 с. Старцев К. С. Организация производственной деятельности: Учеб.

пособие. — Н. Новгород: НГТУ, 2000. — 160 с. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Учеб.

пособие. — М.: Бином, 1998. — 927 с. Туровец О. Г., Родионов В. Б. Организация производства на предприятии: Учеб.

пособие. — М.: Инфра-М, 2005. — 207 с. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2-х тт. -.

СПб.: Экономическая школа, 1999. — 381 (590) с. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: Инфра-М, 2003.

— 672 с. Чейз Р. Б., Джейнобз Р. Ф., Аквалано Н. Дж.

Производственный и операционный менеджмент. — М.: Вильямс, 2007. — 1169 с.