Анализ системы управления персоналом предприятия

Категория персонала.

Численность.

Темп изменения, %.

2006 г. К 2005 г.

2007 г. К 2006 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Всего:

189,9.

105,3.

в т.ч. по основной деятельности.

189,9.

105,3.

из них: -рабочие.

172,5.

101,2.

— служащие.

221,3.

110,1.

из них: — руководители.

;

;

— специалисты.

243,1.

110,9.

Показатель.

Годы.

Отклонение, (+,-).

2006 г. От 2005 г.

2007 г. От 2006 г.

Принято в организацию, чел.

;

— 185.

Выбыло, чел.

Среднесписочная численность работников, чел.

Коэффициент оборота по приему.

;

0,50.

0,08.

0,50.

— 0,42.

Коэффициент оборота по выбытию.

0,03.

0,02.

0,03.

— 0,01.

0,01.

Коэффициент текучести кадров.

0,03.

0,02.

0,03.

— 0,01.

0,01.

Основные показатели.

Годы.

Отклонение (+/-).

Темп роста (%).

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2006 г к 2005 г.

2007 г к 2006 г.

2006 г к 2005 г.

2007 г к 2006 г.

Объем продукции в стоимостном выражении, тыс.руб.

203,4.

109,5.

Численность работающих.

189,9.

105,3.

Численность рабочих.

172,5.

101,2.

Уд.вес рабочих в общей численности персонала.

59,66.

54,20.

52,10.

— 5,46.

— 2,10.

90,8.

96,1.

Отработано всеми работающими.

354,62.

675,74.

714,51.

321,12.

38,77.

190,5.

105,7.

Одним работником, ч.

1490,0.

1494,5.

1501,0.

4,5.

6,5.

100,3.

100,5.

Производительность труда одного рабочего, тыс.руб.

1141,21.

345,37.

1455,32.

204,16.

109,95.

117,9.

108,2.

Производительность труда одного работающего, тыс.руб.

680,89.

729,24.

758,24.

48,35.

107,1.

103,9.

Производительность труда за час всех работников, руб./час.

108,76.

220,55.

240,45.

111,79.

19,9.

202,7.

109,0.

Показатель.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Отклонение, (+,-).

Темп изменения, %.

2006 г. От 2005 г.

2007 г. От 2006 г.

2006 г. К 2005 г.

2007 г. К 2006 г.

Выручка, тыс.руб.

201,2.

109,5.

Среднесписочная численность персонала, чел.

189,9.

105,3.

Среднегодовая выработка, тыс.руб.

680,89.

729,24.

758,24.

48,35.

107,1.

103,8.

Фактически отработанный фонд времени за год, ч.

1494,5.

1501,0.

— 2,5.

6,5.

99,8.

100,5.

Среднечасовая выработка, тыс.руб.

0,455.

0,488.

0,505.

0,033.

0,017.

107,3.

103,5.

Фонд заработной платы, тыс.руб.

30 722<…

• — тест цветовых выборов М. Люшера,
• — сокращенный вариант MMPI 72 «Мини-Мульт» ,

В качестве специально-ориентированных методов отбора персонала рекомендуется использование методики для направленной диагностики выделенных компонентов личности: типологический опросник Дж. Голланда, Использование комплекта взаимодополняющих методик позволяет избежать диагностических ошибок при проведении тестирования. Автоматическая обработка данных, систематизированный анализ и предоставление результата позволяют использовать комплект MMPI II при групповом отборе персонала и индивидуальной профориентационной работе.

Для снижения эффекта субъективности при проведении тестирования предлагается использование в качестве рекомендательного решения результата, полученного с помощью компьютерной технологии. В процессе формирования математической модели принятия решения о выборе кандидата на вакансию были предприняты шаги (этапы), представленные на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Этапы построения математической модели принятия решения о выборе кандидата на вакансию

Этап 1. Выбран тест комплексной оценки личности — опросник Кеттела, позволяющий оценить степень обладания личностными качествами (16 качеств).

Этап 2. Методом кластерного анализа проведена классификация профессий по предъявляемым к работникам требованиям.

Этап 3. Методом экспертного оценивания определены оптимальные степени обладания личностными качествами для каждой сферы деятельности, комбинация которых составляет профиль идеального работника в данной профессиональной области. Для каждого блока профессий в ООО «ЧМК» была сформирована группа экспертов из 5-ти человек.

Этап 4. На базе полученных результатов с использованием аппарата нечетких множеств разработана математическая модель оптимизации выбора кандидата на вакансию.

Этап 5. Принятие решения о выборе кандидата на вакансию и применение модели в практике деятельности кадровой службы ООО «ЧМК» .

В будущем в ООО «ЧМК» рекомендуется применение программного обеспечения, позволяющего проводить анализ степени соответствия каждого кандидата на должность с учетом полученных экспертных оценок.

5. Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала Механизм стимулирования роста производительности труда ООО «Чебоксарский мясокомбинат» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Таблица 3.2 Оценка индивидуальных качеств рабочего ООО «Чебоксарский мясокомбинат».

Разработанная программа адаптации новых сотрудников ООО «ЧМК» заключается в реализации нескольких этапов.

1 день Подготовка к приему нового сотрудника.

• 1) Непосредственный руководитель по представлению отдела по работе с персоналом принимает решение о начале трудовых отношений с новым сотрудником.
• 2) Менеджер по персоналу согласовывает с непосредственным Руководителем окончательные условия найма данного сотрудника (должность, продолжительность испытательного срока, размер первоначального оклада, размер оклада после испытательного срока, наличие и размер премиальных, оплата мобильной связи, оплата расходов на дорогу, подчинение, должностные обязанности и др.) После этого менеджер по персоналу связывается с кандидатом и сообщает ему о принятом положительном решении относительно его кандидатуры и согласовывает условия найма и время выхода на работу.
• 3) Непосредственный Руководитель сообщает Руководителю отдела Внутреннего сервиса о дате выхода нового сотрудника и необходимости подготовить для него рабочее место (стол, компьютер, телефон и т. д). Непосредственный Руководитель контролирует готовность рабочего места нового сотрудника к указанному сроку.
• 4) Перед выходом нового сотрудника Руководитель подразделения назначает наставника, предупреждает наставника о дате выхода нового сотрудника и инструктирует его по действиям, относительно нового сотрудника (см. приложение 7).

Прием сотрудника.

• 5) Менеджер по персоналу в день выхода нового сотрудника оформляет с ним установленный пакет документов для приёма сотрудника (список документов при приёме на работу — приложение 13), выдает для ознакомления под роспись установленный пакет документов (правила внутреннего трудового распорядка и регламент работы компании)
• 6) Составляется трудовой договор, приказ и подписывается сторонами.

Адаптация.

• 7) Менеджер по персоналу (Руководитель подразделения) проводит экскурсию по офису и знакомит нового сотрудника с сотрудниками смежных отделов, основными принципами взаимодействия отделов и служб офиса.
• а) Менеджер по персоналу согласовывает время инструктажа по технике безопасности с Начальником складского комплекса и представляет ему нового сотрудника (для склада и производства)
• б) Новый сотрудник в Отделе внутреннего сервиса (IT) получает доступ к информационным ресурсам Компании, по согласованию с непосредственным руководителем нового сотрудника.
• в) Менеджер по персоналу информирует по электронной почте о вступлении в должность нового сотрудника.
• 9) Наставник осуществляет введение нового сотрудника согласно Памятке наставника (см. приложение 9).
• 10) Наставник формирует для нового сотрудника задачи на период прохождения испытательного срока (см. табл. 3.3.) .

Таблица 3.3 Планирование обучения сотрудника

Обучение техническим характеристикам включает самостоятельную работу с учебником, лекции, посвященные структуре учебника и прайс-листа, консультации по вопросам рекламаций и оформления сопроводительной документации, знакомство с работой складского комплекса.

Критерии оценки работы нового сотрудника формулирует руководитель. Задачи и методы оценки результатов работы должны быть сформулированы настолько четко, чтобы по прошествии испытательного срока можно было без труда оценить деятельность нового сотрудника и, в случае неудовлетворительного результата, составить письменный отчет с указанием невыполненных задач (основание для увольнения, требуемое ТК РФ) Менеджер по персоналу контролирует наличие документально оформленных задач новому сотруднику на период испытательного срока.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники срока должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры. Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается Информационный буклет. В информационный буклет входят следующие материалы:

• · Информация о компании;
• · Структура компании;
• · Схема расположения офисных помещений;
• · Список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов;
• · Корпоративные правила;
• · Правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью;
• · Правила пользования электронной пропускной системой.

Конец 1 недели.

• 14) новый сотрудник заполняет (Приложение 10)
• 15) беседа с руководителем, наставником и представителем службы персонала

Конец 1 месяца.

16) контроль выполнения задач, ставящихся на период выполнения испытательного срока.

Конец 2 месяца.

• 21) отзыв о прохождении испытательного срока составляет наставник, непосредственный руководитель делает выводы, руководитель службы персонала резюмирует (Приложение 12)
• 22) аттестация по технике продаж, ассортименту, порядку оформления документов, порядку внутрифирменного взаимодействия.
• 23) выплата премии наставнику в случае успешного прохождения испытательного срока.
• 24) вручение социального пакета.

Оформление всей необходимой документации для приёма сотрудника (список документов при приёме на работу — приложение 13).

6. Формирование кадрового резерва При отборе кандидатов в резерв ООО «ЧМК» для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• · руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• · главные и ведущие специалисты;
• · специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• · молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Схема рекомендуемой работы с резервом в ООО «ЧМК» представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Взаимосвязь кадрового менеджмента ООО «ЧМК» и направлений работы с резервом

Рекомендуемые этапы работы с резервом в ООО «ЧМК».

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• · спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• · усовершенствовать продвижение работников по службе;
• · определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• · определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает:

• · формирование списка кандидатов в резерв;
• · создание резерва на конкретные должности.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

7. Постановка системы внутрифирменного обучения персонала Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• · индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• · стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• · учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для проведения внутрифирменного обучения рекомендуется разработать и утвердить администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Таким образом, основой стратегии в области управления персоналом на данном этапе должно стать выявление, мобилизация и полное использование имеющихся кадровых резервов за счет формирования заинтересованности людей в повышении эффективности их труда.

• 1. Ставка на достижение целей преимущественно за счет высокопрофессионального персонала разумно ограниченной численности, ориентация на повышение отдачи от каждого сотрудника.
• 2. Концентрация ресурсов на ключевых направлениях, приносящих наиболее значимый и быстрый результат.
• 3. Всестороннее развитие персонала в целях обеспечения достижения планируемых результатов.
• 4. Использование критерия профессионализма и результативности работы как главного принципа при отборе и назначении персонала.
• 5. Соответствие возможностей и квалификации каждого работника потребностям служебного положения (должности).
• 6. Стимулирование достижения целей и решения ключевых проблем.
• 7. Нацеленность основных категорий персонала на результат.

Высвобождение низкоэффективных работников, в том числе относящихся к ведущим категориям персонала.