Следующим важным направлением в реализации первоочередных мероприятий по управлению персоналом на этапе роста организации ООО «Движение.
Плюс" является выполнение функций подсистемы формирования оптимального состава персонала. Реализацию функций данной подсистемы следует направить на набор работников, обладающих глубокими и разносторонними профессиональными знаниями, способных принимать квалифицированные решения в сложных ситуациях роста организации. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда на этапе роста организации ООО «Движение.
Плюс" следует направить на выполнение следующих задач:
привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем профессиональных знаний, способных работать в меняющихся условиях и в условиях риска;
— стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной организации;
— стимулировать производительный труд и ответственность за его результаты;
— контролировать издержки на рабочую силу;
— создать простую и понятную систему мотивации и стимулирования труда для работников. Серьезной проблемой на этапе роста организации ООО «Движение.
Плюс" становится проблема сплочения коллектива. В процессе вливания в коллектив новых сотрудников, часто возникают межличностные конфликты между «старыми» и «новыми» работниками. В рамках рассматриваемой организации решение таких проблем наиболее рационально осуществлять с помощью установления четких общеорганизационных целей, которые позволят объединить усилия всех работников в их достижении. Одним из главных условий создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда на этапе интенсивного роста ООО «Движение.
Плюс" является переход от неформальной (субъективной) оценки работников руководителем фирмы, к разработке внутрифирменной системы оценки персонала. Поскольку изменяются цели деятельности организации, следует менять и принципы оценки персонала. Поэтому разрабатываемая система оценки персонала должна позволить создать реальные условия для объективного оценивания работников и обеспечить качественный учет и анализ состава персонала, гибкое планирование развития персонала и стимулирования труда, а также удовлетворение интересов работников за счет организации. Быстрое развитие организации на этапе роста, связанное с увеличением подразделений и функций организации для удовлетворения потребностей рынка и сохранения организации, ставят серьезные задачи перед руководством в отношении повышения квалификации и обучения персонала. Реализация этих задач осуществляется в рамках подсистемы развития персонала. Главной задачей данной подсистемы является подготовка персонала к успешному выполнению возрастающего объема работы в различных направлениях деятельности организации. Для ее выполнения следует оценить потребность в конкретных видах знания у персонала ООО «Движение.
Плюс" и организовать систему семинаров или лекций для работников. А также, необходимо стимулировать самостоятельное повышение квалификации и уровня образования персонала, специально разработанной системой оценки персонала и изменениями в заработной плате. В рамках функции трудовых перемещений и карьеры персонала следует обратить внимание на разработку индивидуальных планов развития, включающих обучение и планирование карьеры, для отдельных работников, представляющих особую ценность для организации, как основы оценки и стимулирования персонала на следующих этапах жизненного цикла организации. Трудовые перемещения внутри организации следует организовать как в интересах производства, так и в интересах работников с целью создания гибкой системы работы и повышения удовлетворенности трудом. На этапе роста организации ООО «Движение.
Плюс", в связи с приходом в организацию новых работников, возникает проблема размывания внутрифирменной культуры. Прежние ценности и нормы поведения разбавляются опытом новых работников, поэтому следует переоценить прежнюю философию и ценности организации, перенять все новое, приемлемое для персонала организации и включить в культуру. Кроме того, на данном этапе следует приступить к созданию элементов социального обеспечения работников. Для этого определить наиболее значимые социальные услуги и гарантии персонала и запланировать ресурсы для их обеспечения. Социальные услуги и социальные гарантии возможно предоставлять как особые услуги организации, играющие роль дополнительного стимула к производительному труду. В рамках курсовой работы разработано одно из мероприятий по управлению персоналом на данном этапе развития организации ООО «Движение.
Плюс": усиление мотивации и стимулирования групповой работы и индивидуальных достижений работников. Проведенное исследование трудовой мотивации и организационной культуры позволило сформулировать принципы, которые должны быть положены в основу процесса мотивации персонала ООО «Движение.
Плюс" с учетом выявленных особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентаций работников. На основе данных принципов был разработан механизм формирования системы трудовой мотивации персонала (рисунок). Рис. 7. Механизм разработки и внедрения системы трудовой мотивации персонала в соответствии с типом организационной культуры.
Проведенное исследование позволяет дифференцировать организационную культуру ООО «Движение.
Плюс" как рыночную. В соответствии с данным типом организационной культуры были сформулированы базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации. Так для сотрудников ООО «Движение.
Плюс", связанных с продажами, базовый размер премии составит 67% к основной заработной плате, а отношение основной и переменной частей в общем заработке 60%: 40%. Для сотрудников ООО «Движение.
Плюс", несвязанных с продажами, но влияющих на финансовый результат, базовый размер премии составит 43% к основной заработной плате, а отношение основной и переменной частей в общем заработке 70%: 30%. Для сотрудников подразделений, несвязанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, административных сотрудников базовый размер премии составит 25% к основной заработной плате, а отношение основной и переменной частей в общем заработке 80%: 20%. Таблица 9Базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации.
Премиальная категория.
Базовый размер премии, % к основной заработной плате.
Соотношение основной и переменной частей в общем заработке.
Сотрудники подразделений, связанных с продажами 67%60%:
40%Сотрудники подразделений, влияющих на финансовый результат43%70%: 30%Сотрудники подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, административные сотрудники25%80%:
20%Для повышения уровня трудовой активности и удовлетворенности трудом важно обеспечить взаимосвязь результатов оценки деятельности персонала с размером премиальных выплат. Основным критерием получения премии должно стать выполнение утверждаемого личного плана каждого сотрудника что, в свою очередь, позволит создать подлинную заинтересованность в выполнении поставленных планов, а в итоге, и в достижении целей работы подразделения. Оценка использования персонала ООО «Движение.
Плюс" должна быть связана с премированием работника. Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, перспективы роста оплаты и служебного продвижения. Для получения обратной связи необходимо внедрить электронную доску объявлений о результатах оценки и аттестации на сервере ООО «Движение.
Плюс".В таблице 10 представлен проект мероприятий по оптимизации процесса мотивации персонала ООО «Движение.
Плюс".Таблица 10Проект мероприятий по оптимизации процесса мотивации персонала ООО «Движение.
Плюс"№Наименование мероприятия.
ДлительностьРесурсы1.Формирование команды проекта10 днейкадровые 2. Разработка системы оценки персонала, разработка документации 20 днейкадровые — финансовые3. Размещение на портале подборки результатов оценки и аттестации персонала10 днейкадровые — финансовые-материально-технические4.Внедрение системы премиальных выплат для различных категорий работников в организации40 днейкадровые — финансовые-материально-технические 5. Внедрение системы управления профессиональным развитием и подготовкой кадрового потенциала 60 днейкадровые — финансовые-материально-технические6.Разработка программы корпоративных мероприятий в подразделениях на календарный год15 днейкадровые — финансовые-материально-технические7.Разработка программы тренингов20 днейкадровые, — финансовые-материально-технические8.Завершение проекта5 днейкадровые — финансовые-материально-технические.
Таким образом, организационные аспекты оптимизации процесса мотивации персонала ООО «Движение.
Плюс" следующие:
внедрить сформулированные базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации, конкретный размер которых должен быть основан на непрерывной оценке использования персонала;
— ввести систему управления профессионального развития и подготовки кадрового потенциала в ООО «Движение.
Плюс";
— активно использовать систему кадрового резерва;
— с целью улучшения социально-психологического климата в коллективе для руководящего состава организации, рекомендовано проводить систематические тренинги;
— рекомендуется регулярно проводить корпоративные мероприятия в подразделениях ООО «Движение.
Плюс";
— использовать информационный портал как средство повышения внутренних и внешних коммуникаций (внедрить электронную доску объявлений о результатах оценки и аттестации на сервере организации).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящий момент ООО «Движение.
Плюс" специализируется на оптовой торговле кабельной продукцией и электротехническим оборудованием. Организация динамично развивается, нацелена на активный рост. Структура управления ООО «Движение.
Плюс" позволяет сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, что положительно сказывается на торгово-закупочной деятельности. Среднесписочная численность работников ООО «Движение.
Плюс" за 2016 г. составляет 84 чел. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в ООО «Движение.
Плюс" является кадровая служба. Основные проблемы управления персоналом в организации ООО «Движение.
Плюс": слабое знание и (или) использование теоретических знаний в области кадрового менеджмента, доминирование вспомогательных функций технического и информационно — учетного характера; слабая связь функций кадроведческого цикла между собой, низкая технологичность, большое влияние субъективного фактора управления, отсутствие тесной постоянной связи с внешними консультантами. В настоящий момент стадия развития ООО «Движение.
Плюс" соответствует стадии роста. Проведенный анализ позволяет охарактеризовать состояние компании как устойчивое, предприятие высоко рентабельно и прибыльно. Однако система управления персоналом организации имеет основные признаки этапа формирования. Разрешение данного несоответствия предполагает разработку и внедрение рекомендаций по управлению персоналом на текущем этапе развития организации. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.
12.2016).Федеральный закон от 28.
12.2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» Абдулина В. Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации [Текст] / В. Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий — 2015. -№ 3. -С. 41−71.Адизес И.
Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под науч. ред. А. Г. Сеферяна.
— СПб.: Питер, 2014. — 384 с. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник.
М: МФПУ Синергия, 2016. С. 57−58.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. — М: Academia, 2014.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 369 с. Балашов Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.
// Кадры предприятия. — 2015. — №.
9. — С. 23−28.Барановский А. Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А. Г. Барановский, А. П. Тренихин // Экономика и социум. ;
2015. — № 2(11). — С. 21−27.Высвобождение персонала.
http://upravlencam.ru/page307/ page360/index.htmlГлухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //.
Корпоративные финансы. — 2016. — №.
4. — С. 111−117.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб.
— М.: ИНФА-М, 2016. -C. 695. Колесников С. Н. Стратегия бизнеса. Управление ресурсами и запасами. — М.: Статус-Кво, 2014.
Кудина М. В., Кузьмин С. С. Развитие парадигм корпоративного роста / М. В.
Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. — 2016.
— № 48 — с.66−89 (влияние на рост через культуру) Латышева В. В. Глобальный рынок труда и социальная мобильность. — М.: Транспортное дело России. — 2016. № 4 (119).Леонтьева Д. П. Современные методы проведения оценки и аттестации персонала в организации // Вестник Сам.
ГУПС. — 2016. — № 1 (31).
— С. 123−127.Макашева З. М. Исследование систем управления. Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2016.
— С. 176Маранова Н. А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н. А. Маранова. — Нижний Новгород: НГТУ им.
Р.Е. Алексеева, 2015. — 158 с. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата/ В. М. Маслова — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2016.
— 492 с. Мерман М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации. — М.: Гуманитарный центр, 2015. — 51 c. Мильнер, Б.
З. Теория организации: учеб. для вузов — 7-е изд., перераб. и доп. [ Текст] / Б.
З. Мильнер — М.: ИНФРА — М, 2016. — 480 с. Пахтусова В. Н., Особенности деятельности компании на разных этапах жизненного цикла // Novainfo.Ru (Электронный журнал.) — 2017. — № 58−5 URL:
http://novainfo.ru/article/ 10 860.
Петрова Ю.А. 10 критериев оценки персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 265 с. Роль персонала в организации.
http://www.ruleright.ru/ruls-75−1.htmlУправление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2016. — 695 с. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С. Г. Фалько. — Москва: Финансы и статистика, 2016, — 272с. Человек и его роль в современной организации.
http://abc.vvsu.ru/Books /tehnolog_karere07/ page0003. asDale Е. A udiovisual Methods in Teaching, 1969. NY: D ryden Press С. 39. Human Resource Management by John M Ivancevich and John Ivancevich. — G ardners Books, 2015.
— 287 c. Managing People and Organizations in Changing Contexts / Martin Graeme. — G ardners Books, 2016. — 224 c.
