Специфика данного подхода состоит в том, что границы группы и ее задача остаются четко определенными, однако коммуникация между ее членами ограничена виртуальными каналами и осуществляется в дополнение к основным производственным обязанностям.
В целом реализация системы управления человеческими ресурсами в компании способствует укреплению позиций организации на рынке, а также повышению эффективности ее деятельности в целом.
В качестве рекомендаций по дополнению модели управления человеческими ресурсами в компании, как основу для построения системы управления знаниями, на наш взгляд, необходимо дополнение социальной структуры.
Социальная структура основана на корпоративной культуре (корпоративном планировании). Именно качество взаимодействия сотрудников организации максимально важно для распространения и совместного использования знаний. Рабочие группы должны быть способны распространять необходимую информацию как между собой, так и внутри себя. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам информации со своего рабочего места. Кроме того, для организации в целом крайне важна способность приобретения новых знаний (т.е. способность извлекать их без значительных затрат времени и труда).
В одном из аспектов формирования корпоративной культуры, в компании может быть создан Клуб молодых специалистов, действующий согласно программе кадрового резерва высшего и среднего управленческого звена.
При приеме на работу руководитель должен знакомить работника с корпоративным Кодексом, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника.
Также, соблюдая несколько простых принципов, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить мотивацию работников компании.
Регламент процесса «рационализации структуры человеческих ресурсов» в компании будут иметь входные и выходные данные процесса. Выходные данные отобразим в таблице 2.
6.
Таблица 2.6 -Входные данные процесса Входные данные Источник Ответственное лицо отчет о корпоративных, социально-культурных требованиях к персоналу; Служба управления персоналом компании Руководитель отдела персонала оценка приверженности персонала; Служба управления персоналом компании Руководитель отдела персонала отчет о критериях оценки условий труда; Подразделение компании Руководитель подразделения отчет о вовлеченности персонала в бизнес-идеи компании Подразделение компании Руководитель подразделения Структура в управлении человеческими ресурсами должна быть направлено на построение и подержание корпоративного духа, устранения барьеров в общении, повышение производительности труда, снижение конфликтности, улучшение стиля руководства. Одним из самых распространенных тренингов, которые проводит Департамент корпоративного управления — это празднование особых дат компании. В первую очередь управление человеческими ресурсами направлено на адаптацию новичков в компанией знакомство с ее корпоративными правилами, корпоративной культурой, иерархией и его местом в ней.
Таким образом, управление человеческими ресурсами — это набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников с высоким потенциалом или кадрового резерва [35, с.58].
По нашему мнению, из всех приведенных определений наиболее релевантно для управления человеческими ресурсами, утверждение, что это люди, играющие главную роль в достижении успеха компании и занимающие лидирующие позиции благодаря своим способностям и результативности [38]. Согласно мнению экспертов McKinsey, таланты — «самые лучшие и самые яркие» сотрудники и именно «передовые» 10−20% работников наиболее ценны для компании. В любой фирме 20% сотрудников приносят 80% результата. Эти 20% сотрудников, принадлежащих к категории «А», важно удерживать в компании и наделять большей ответственностью и предоставлять больше самостоятельности. Категория «В» включает 64% сотрудников, «среднестатистических исполнителей», но их вклад в компанию составляет 16%. Последняя категория «С» представлена 16% работников, которые приносят лишь 4% результата.
Чтобы выявить факторы успешного внедрения управления человеческими ресурсами, проанализируем качественный анализ ответов в этой области, проведенный информационным агентством Reuters в 2015 г. среди российских и стран СНГ. Для анализа, а также для более глубокого сравнения было выделено 20% лучших компаний в группе российских и предприятий ближнего зарубежья [37]. Таким образом, было получено две группы лучших компаний: 1) среди российских; 2) среди зарубежных.
Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие 5 лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять человеческими ресурсами и степень влияния управления на результаты компании выше средних.
После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление человеческими ресурсами состоит из пяти мотивационных компонентов-шагов.
Первый шаг — анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.
Второй шаг — анализ развития сотрудников в компании.
Третий шаг — анализ активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками.
Четвертый шаг — удовлетворённость работой в компании в материальном масштабе.
Пятый шаг — подход к разработке и организации мероприятий по созданию успешную, четкой и эффективной системы развития особо одаренных сотрудников.
Такая рационализация структуры человеческих ресурсов будет характеризоваться согласованностью с общими целями компании, будет прозрачной и предоставлять равные условия для развития всех сотрудников, но в то же время допускать индивидуальный подход и основываться на анализе сильных сторон сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Из проведенного исследования в работе становится ясно, что человеческий фактор является основополагающим критерием в успехе или провале любого бизнес-процесса.
Только эффективное управление персоналом предполагает, что менеджер активно трудится в направлении «руководитель-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам.
Из вышесказанного следует отметить, что основная цель системы управления человеческими ресурсами — обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.
Успех компании в целом зависит от успеха каждого сотрудника. В условиях постоянного роста экономики все труднее находить готовых специалистов на рынке труда. Постоянно растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда.
В связи с этим, эффективным разрешением проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании.
Следует также отметить, что основную часть работы относительно управления персоналом выполняют специалисты по управлению персоналом (кадровые службы), а также линейные руководители, которые часто недостаточно подготовлены к этой деятельности и не получают при этом необходимой консультативной и методической помощи от предприятия. Самым важным при построении модели профессиональных способностей является описание необходимых качеств руководителя — оно должно быть четким, понятным, отражаться в конкретных поведенческих примерах, отображать требования к каждой должности и их зависимость от стратегических целей компании.
Таким образом, выделим то, что персонал оказывает сильное влияние на бизнес. Достижение целей предприятия невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов с привлечением человеческих ресурсов. В свою очередь, управление пересолом — это оценка персонала. И основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.
Характеристиками организации, которые помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются человеческие ресурсы, зависимость от внутренней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.
Таким образом, предприятия производственной сферы должны прилагать постоянные усилия применению технологий управления персоналом для по повышения качества услуг для повышения конкурентоспособности на рынке предоставления финансовых услуг. Для изучения качества могут проводится опросы населения о качестве обслуживания и полученных услуг от предприятий финансовой сферы. Анализ получаемой от потребителей информации обеспечит правильное установление требований к услуге и условиям обслуживания и их отражение в документации по управлению персоналом (инструкции, положения, правила по найму, адаптации, оценке и обучению персонала), а также позволит разрешить вопросы, связанные с расхождением требований, заложенных в систему, управлению человеческими ресурсами.
Опубликованные источники Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.
07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.
01.2017) // [Электронный режим]: Режим доступа:
http://www.consultant.ru.
Федеральный закон от 26.
12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. Вступ. в силу от 29.
12.2014 451-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743.
Неопубликованные источники Устав ПАО «ЛУКОЙЛ». — М., 2002. — 18 с.
Бухгалтерские отчеты ПАО «ЛУКОЙЛ». — 2015;2017.
Должностные инструкции работников ПАО «ЛУКОЙЛ». — М., 2002;2016.
Положения о структурных подразделениях и функциональных отделах организации ПАО «ЛУКОЙЛ», 2002;2017.
Учебная литература и монографии Акулов В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / В. Акулов, М. Рудаков // Проблемы теории и практики управления. 2013. — № 11. — С.23−27.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Академия Современные технологии управления персоналом / А. В. Панкратов, А. А. Васильева. — 2013. — № 6. — С.32−38.
Брайн И. Беккер Изменение результативности работы HR-департамента / И. Беккер Брайн, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Люди, стратегия и производительность. — Вильямс, 2014. — 304 с.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2015. — № 13. — С.41−45.
Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. — М.:Эксмо, 2012. — 240 с.
Дикарева А. А. Социология труда. — М.: Высш.
шк., 2013. — 304 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — М.: НИМБ, 2012. — 349 с.
Журавлев П. В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В Журавлев, А. К. Егорова. — М.: Экзамен, 2013. — 342 с.
Журавлев П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2011. — 576 с.
Иванов М. А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / М. А. Иванов, Д. М. Шустерман. — М.: ИНФРА, 2014. — 400 с.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 238 с.
Кибанов А. Я. Система управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. М.: Проспект, 2012. — 230 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Экзамен, 2012. — 195 с.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков. — М.: «ДеКА, 2013. — 400 с.
Кузнецов П. С. Адаптация как функция развития личности. — СПб, 2012. — 223 с.
Кулинцев И. И. Экономика и социология труда. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — Издание 2-ое, пер.
и доп. — 312 с.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами [Текст] / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2012. — 205 с.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2014. — 223 с.
Музыченко В. Управление персоналом: учебник / В. Музыченко — М.: Академия. 2010. — 558 с.
Неларин Корнелиус. HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Корнелиус Неларин. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. 498 с.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю. Г. Одегов. — М.: Академический проект, 2011. — 1088 с.
Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 2011. — 290 с.
Панкратов А. В. Самый комплексный метод оценки // Современные технологии управления персоналом / А. В. Панкратов, А. А. Васильева. — 2013. — № 6. — С.32−38.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под.науч.
ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2011. — 484 с.
Потапов С. В. Как управлять персоналом. — М.: Изд-во ЭКСМО, 2011. — 144 с.
Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. — 638 с.
Федорова Г. О. Центр оценки в исполнении международного провайдера / Г. О. Федорова // Современные технологии управления персоналом. — 2011. — № 4. — С.10−15.
Харитонов К. В. Основы менеджмента / К. В. Харитонов. — М.: Трикета, 2011. — 372 с.
C hhabra N., Mishra A. T alent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. -.
2008. — V ol. 7, No 11. — P. 50−61.
Адреса опубликованных отчетов ПАО «ЛУКОЙЛ» и Интернет-ресурсов Ерина Т. А. Управленческий анализ в отраслях: Учебный курс (учебно-методический комплекс), Гл. 6 [Электронный ресурс] // Режим доступа:
http://e-college.ru/xbooks/ xbook088/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.
Информационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://ru.reuters.com.
Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Йошкар-Ола, 24−25 октября, 2008 г. [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.psycho.ru/library/ 2737.
Отчет «Система отбора, подготовки и формирование кадрового потенциала организаций Группы «ЛУКОЙЛ» //.
https://docviewer.yandex.rua/view/ 418 903 670/?*=tkvMuvBQeYsfYVS 7wPCDVVxAItJ7InVybCI6Imh0dHA6Ly93d3cubHVrb2lsLnJ1L0ZpbGVTeXN0ZW0vUHJlc3NDZW50ZXIvNDYwOS5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjQ2MDkucGRmIiwidWlkIjoiNDE4OTAzNjcwIiwieXUiOiI4Nzg3MDEzMjkxNDc0MDAzODA3Iiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInRzIjoxNDk0NTgxMDM0NTg5fQ%3D%3D&page=2&lang=ru.
Официальный сайт ПАО «ЛУКОЙЛ» //.
http://www.lukoil.ru.
ПРИЛОЖЕНИЕ.Организационно-управленческая структура ПАО «ЛУКОЙЛ».
Организационная структура.
Система управления человеческими ресурсами.
кадровыми ресурсами Формирование человеческих ресурсов • Планирование потребностей в кадровых ресурсах.
• Маркетинг персонала.
• Кадровый мониторинг.
• Подбор и найм работников.
• «Селекция» человеческих ресурсов.
• Профадаптация новых работников.
Использование человеческих ресурсов.
• Проектирование рабочих мест.
• Управление рабочим временем.
• Условия безопасности труда.
• Деловая оценка работников (аттестация).
• Оплата и стимулирование труда.
Развитие человеческих ресурсов.
• Профессиональное обучение.
• Повышение квалификации и переподготовка.
• Ротация.
• Делегирование полномочий.
• Планирование карьеры.
Стратегия организации.
Устав фирмы.
Организационная культура.
Собрание акционеров ПАО «Лукойл».
Совет директоров.
Генеральный директорПАО «Лукойл».
Правление ПАО «Лукойл».
Первый заместитель генерального директора — главный инженер
Заместитель генерального директора по экономике и финансам, по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью.
Начальник внешнеторгового департамента.
Начальник нефтехимического производства.
Начальник отдела стратегического развития и маркетинга.
Начальник отдела управления по экономике и финансам.
Департамент корпоративного управления по работе с персоналом.
АЗК и хозрасчетные комплексы.
Начальник отдела по связям с общественностью.
Директор АЗК.
Высший.
Средний.
Оперативный.
