В корпоративной культуре органа власти принято, что наставничеством занимаются почти все, более опытные сотрудники без указа руководства, самостоятельно начинают обучать и наставлять новых сотрудников.
Создание самостоятельных или в рамках кадровых подразделений служб (отделов, групп) специализирующихся по данному вопросу в Учреждении не существует. Института наставничества как такого не существует, скорее, работает маленькая саморегулируемая система наставничества.
Повышение квалификации и дополнительное обучение в Учреждении проводится постоянно. Новые сотрудники адаптируются быстро. Этому сопутствует весь персонал органа власти, отдел, в котором будет проходить дальнейшая работа специалиста, а также руководители всего органа власти и коллеги из соседних отделов. Таким образом, корпоративное управление предъявляет повышенные требования к потенциалу сотрудников. Это объясняется тем, что для результативного управления Учреждением важен профессиональный и эмоциональный кадровый потенциал.
Кадровая политика органа власти использует интегрированный подход в развитии перечисленных областей управления человеческими ресурсами.
В Учреждении используется стиль управления персоналом, при котором охватываются почти все области управления человеческими ресурсами («работники есть в наличии», «работники знают и разделяют цели и ценности органа власти», «работники могут достичь цели», «работники хотят достичь цели»), делается упор на развитие интеллектуального капитала органа власти, который обеспечивается человеческими ресурсами.
В Учреждении формируется эффективная система взаимоотношений как одно из ключевых конкурентных преимуществ по всем направлениям работы с персоналом. Данная система строится на основе всестороннего учета факторов, влияющих на мотивацию работника к наиболее полному раскрытию своего потенциала. В число ключевых задач органа власти в области кадровой политики входят формирование профессиональных кадров, подготовка персонала для работы на новых типах оборудования, а также обеспечение социальной поддержки персонала.
Таким образом, кадровая политика органа власти охватывает все наиболее важные составляющие кадровой политики персонала.
Выводы.
Замещение вакантных должностей руководителей органа власти в 2014 — 2015 годах проводилось за счет внутренних кадровых резервов. Замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводилось по графику замещения в период ежегодных отпусков.
Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в Учреждении, поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах, например, их направляют на курсы для специалистов по направлениям деятельности.
Чаще всего направлением подготовки собственных кадров является обучение уже работающих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня.
Обучение персонала в Учреждении проводится в соответствии целям и задачам обучения и предполагает следующие формы обучения:
внешнее долгосрочное обучение для получения профессионального образования по специальности;
внешнее краткосрочное обучение, путем участия в семинарах, тренингах для повышения квалификации сотрудников;
внутрифирменное обучение под руководством наиболее опытных специалистов (чаще всего непосредственных руководителей).
Не смотря на то, что Учреждение нуждается в квалифицированных кадрах, системное обучение кадров не производится. Все развитие сотрудников происходит по их желанию в их личное, свободное от работы время, что в первую очередь связано с нехваткой кадров и невозможностью их частой подмены в случае обучения.
Заключение
Для того чтобы вывести страну на путь устойчивого развития, путь взаимодействия всех ветвей власти, необходимо всемерное укрепление российского государства и государственности. Последнее возможно только при условии формирования высокопрофессионального кадрового потенциала, наличия в структурах власти корпуса современных управленцев — профессионалов. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы является стратегическим фактором, определяющим успех проводимых административных реформ. Необходимость развития кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в настоящее время является общепризнанным фактом. Из вышеизложенного следует, что кадровая политика должна быть ориентирована на формирование такой системы кадровой работы организации, которая бы была направлена на получение социально-экономического эффекта, но при условии, что будет соблюдаться действующее законодательство. Кадры муниципального управления это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством. Политика работы с кадрами направлена на приведение потенциала работников в соответствие с целями и стратегией развития организации. В зависимости от факторов внутренней и внешней среды может быть эффективна как открытая, так и закрытая кадровая политика.
Главные критерии кадровой политики при назначении на должность Министерства это деловые качества и способности работника.
Основными принципами кадровой политики Министерства является социальная справедливость, комплексность и последовательность ее проведения; сбалансированность общественных интересов и интересов отдельных общественных групп; профессионализм; сбалансированность представительства опытных и молодых работников с учетом гендерного равенства; ответственность государства за создание предпосылок для реализации жизненно важных интересов человека, реализации гражданами права на образование и работу; взаимоуважение в отношениях между сотрудником и государством, работником и работодателем; партнерство государства и негосударственного сектора; непрерывность обучения.
Можно заметить, что в современных условиях особенности требований к кадровой политике Министерства сведены к следующему: 1) Необходима тесная связи между кадровой политикой и стратегией развития (или выживания) организации. 2) Обязательна гибкость кадровой политики. Это означает то, что кадровая политика обязана быть стабильной, так как именно со стабильность является основным пожеланием работника. 3) Так как формирование повышение квалификации рабочей силы требует дополнительных затрат для организации, то кадровая политика должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия. 4) Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам. Современная кадровая политика ориентирована на формирование особой системы работы с кадрами, при которой присутствовала бы цель, направленная на получение не только экономического, но и социального эффекта. В рамках написания работы проведен комплексный анализ кадрового состава Учреждения, включающий показатели по: возрасту, образовательному уровню, распределению муниципальных служащих по стажу муниципальной службы и др. Составными основами политики кадров отдела кадров Учреждения являются: 1) Политика занятости, стала основой создания общих политик и положения внутри администрации относительно поиска и предоставления труда работникам — «работники есть в наличии»; 2) Политика трансляции информации, стала основой по общедоступности информации внутри администрации по всем направлениям, ее доступности и обусловленности — «работники знают и поддерживают стратегию администрации; 3) Политика обучения и развития, стала основой по подготовке, переподготовке и переаттестации сотрудников общества — «работники получают возможность в достижении целей»; 4) Политика мотивации, стала основой в системе поощрении сотрудников за их труд на благо общества — «хотят развиваться и развивать администрации.
Исследование кадрового состава Учреждения показал следующее: анализ качественного состава персонала показал, что персонал молодой, но есть группа работников пенсионного возраста, то есть в ближайшие годы они покинут работу и им требуется равноценная замена. Анализ качественной структуры кадров показал, что часть персонала нуждается в дополнительном обучении; существует проблема текучести кадров, основной причиной которой является отсутствие профессионального развития.
Анализ мотивации и стимулирования персонала Учреждения показал следующее: к основным методам мотивации относятся: премирование персонала; оплачиваемый отпуск; выплаты за совмещение профессий и временное замещение должностей; материальная помощь; оплата за обучение. среди основных моральных стимулов в Учреждении используются: личное и публичное признание; похвала и критика. 3) к психологическим стимулам относится: комфортный климат в коллективе Анализ мотивации персонала показал, что вся деятельность регулируется федеральным законодательством и нормативно-правовыми актами. Обучение персонала осуществляется в соответствии с Программой профессионального обучения и развития работников Учреждения. Целью Программы является формирование системы обучения персонала, отвечающей актуальным и перспективным задачам общества.
Обучение персонала Учреждения в соответствии с целями и задачами обучения предполагает следующие формы обучения: внешнее долгосрочное обучение для получения профессионального образования по специальности; внешнее краткосрочное обучение, через участие в семинарах, тренингах для повышения квалификации сотрудников; внутрифирменное обучение под руководством наиболее опытных специалистов (чаще всего непосредственных руководителей). В Учреждении отсутствуют какие-либо механизмы мотивации, отличные от других государственных предприятий, набор их ограничивается законодательно установленными поощрениями.
Анализируя систему развития персонала Учреждения можно сделать вывод об отсутствии в компании системы внутрифирменного обучения. Как элемент подготовки кадров присутствует система наставничества, когда новые работники проходят первичную подготовку к работе под руководством опытных сотрудников. Повышение квалификации персонала происходит хаотически, чаще всего в случаях, когда обучение является необходимостью. Анализ показал, что в последние годы число обучаемых ежегодно сохраняется, но следует заметить. В целом, численность проходящих дополнительное обучение в той или иной форме, мизерна.
С целью совершенствования системы управления кадровым резервом в Учреждении, были разработаны рекомендации: 1) планирование потребности в кадрах Учреждения; 2) совершенствование системы подбора персонала. 3) создать систему повышения квалификации и наращивания кадрового потенциала, что является необходимостью в современных условиях.
Целями системы повышения квалификации специалистов должны стать: 1. Повышение уровня профессиональной компетентности кадров в соответствии с развивающимся содержанием их деятельности. 2. Создание благоприятных условий для участия работника в системе повышения квалификации не только в роли потребителя, но и в роли производителя услуг. 3. Превращение системы повышения квалификации в источник укрепления социально-профессионального статуса работника и роста его материального благосостояния.
4. Внедрение персонифицированных моделей повышения квалификации с целью обеспечения адресной методической помощи работникам. 4) использовать нематериальные факторы мотивации. Может быть предложена система помощи в построении индивидуальной карьеры.
Руководство Учреждения должно постараться снять синдромом хронической усталости работников; предоставить возможность регенерации (восстановления) во время работы — комнаты отдыха, организованная качественная еда, психологическая помощь в случае «синдрома эмоционального выгорания», прививки и другие варианты заботы о здоровье.
Для повышения мотивации персонала, можно провести конкурс профессионального мастерства «Лучший работник 2016» среди работников основных профессий организации.
Итогом внедрения предложенных мероприятий станет: повышение квалификации персонала, повышение уровня предоставления услуг.
Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации персонала Учреждения. В частности: улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.
Бодрова Е.А., Втюрина А. С. Оптимизация процесса рекрутинга государственной гражданской службы Санкт-Петербурга и внедрение электронных систем: проектный подход // В сборнике: Труды XVIII объединенной конференции «Интернет и современное общество» (IMS-2015) Университет ИТМО; Библиотека Российской академии наук. 2015. С. 16−26.
Астахов Ю.В., Корж Т. П. Муниципальные кадры в системе безопасности города // Управление городом: теория и практика. 2015. № 1 (16). С. 53−58.
Заборовская С.Г., Ишмуратов М. М. Основы формирования кадрового резерва муниципальной службы: политико-правовой аспект // Правовое государство: теория и практика. 2015. Т. 4. № 42. С. 67−71.
Современные кадровые технологии в органах власти / Беляев А. М., Богатырев Е. Д., Галкин А. И., Еремин С. Г., Иванов А. В., Кадырова Г. М., Панина О. В., Прокофьев С. Е., Савельев А. А., Столярова В. А., Токмурзин Т. М., Трофимова А. М., Хрипков М. П. Монография / Под общей редакцией С. Е. Прокофьева, А. М. Беляева, С. Г Еремина. Москва, 2015.
Управление карьерным ростом государственных гражданских служащих. Москва, 2015.
Сер. Научная мысль.
Козлов Т.Л., Илий С. К. Прокурорский надзор за исполнением законов о государственной и муниципальной службе, противодействии коррупции // Вестник Всероссийского института повышения квалификации сотрудников МВД России. 2016. № 2 (38). С. 33−43.
Гарафутдинова Н.Я., Самодинский К. А. Развитие института наставничества в органах исполнительной власти и органах местного самоуправления Российской Федерации как элемент формирования кадрового резерва на государственной и муниципальной службе // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 3 (13). С. 27−35.
Белоусов М. Р. Челобитные представителей московских чинов государева двора 40-х годов XVII столетия как источник по истории взаимодействия верховной власти и служилых людей // Ученые записки Казанского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2013. Т. 155. № 3−1. С. 55−65.
Кононова Е. В. Кадровая политика в сфере государственной гражданской службы (на примере законодательного собрания Санкт-Петербурга) // Управленческое консультирование. 2014. № 12 (72). С. 192−200.
Непейвода А.Н., Бобко Т. В. Особенности формирования кадрового резерва муниципальных предприятий // В сборнике: Наука и молодежь: проблемы, поиски, решения труды Всероссийской научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. под общ. ред. М. В. Темлянцева. 2014. С. 202−205.
Мартынова Н. А. Современные подходы к адаптации руководителей к новому месту работы в органах власти // Государственное управление. Электронный вестник. 2014. № 46. С. 36−50.
Киселева О.В., Пилюгина Т. А. Применение современных кадровых технологий на государственной гражданской службе // Казанский экономический вестник. 2014. № 2 (10). С. 64−68.
Барнаева В. А. Возможности и пределы молодежной политики в развитии кадрового потенциала Самарской области // В сборнике: Развитие института резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации как вызов времени и эффективный инструмент совершенствования государственной кадровой политики Сборник статей Межрегиональной научно-практической конференции (9 октября 2014 г., г. Самара). Самара, 2014. С. 41−45.
Побережная В. А. Роль кадрового резерва при отборе и подготовке кадров для работы в органах государственной власти // Вестник государственного и муниципального управления. 2013. № 1. С. 112−117.
Платонова А. С. Формирование кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях // В сборнике: III Международная научно-практическая конференция «Современные тенденции и инновации в науке и производстве» Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева» в г. Междуреченске. 2014. С. 276−277.
Асророва М. А. Формирование и развитие кадрового потенциала в регионе: теория, проблемы и пути совершенствования Вестник Таджикского государственного университета права, бизнеса и политики. Серия общественных наук. 2013. № 3 (55). С. 82−88.
Сухарев С. А. Уникальный проект и новые технологии: оценка кадрового потенциала для администрации Президента // Управление человеческим потенциалом. 2013. № 2. С. 138−144.
Коломыцева М. А. Технологии управленческого кадрового резерва в системе муниципальной службы // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 12. С. 131−136.
Чупина В.А., Митько Ю. А. Современные технологии оценки и развития персонала в кадровой работе государственных органов власти // В мире научных открытий. 2014. № 3.3 (51). С. 1654−1666. 0.
Магомедов К. О. Кадровая политика в системе государственной власти и управления: мониторинг основных направлений // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2014. № 3 (121). С. 40−46.
Неумывако В. А. Формирование кадрового резерва государственной службы в Российской Федерации // Вопросы управления. 2014. № 2 (8). С. 50−53.
Гарькин И.Н., Гарькина И. А. Методы формирования кадрового резерва для органов государственной власти (на примере Пензенской области) // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 4. С. 126.
Щеглова Е. Д. Формирование кадрового резерва на государственной гражданской службе (на примере молодежных организаций Самарской области) // В сборнике: Развитие института резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации как вызов времени и эффективный инструмент совершенствования государственной кадровой политики Сборник статей Межрегиональной научно-практической конференции (9 октября 2014 г., г. Самара). Самара, 2014. С. 64−72.
Долинин А.Ю., Брыков Д. А. Совершенствование механизма ротации кадров в уголовно-исполнительной системе // Уголовно-исполнительное право. 2014. № 2. С. 109−113.
