Проведение исследований по анализу уровня компетентности руководителя среднего звена банка

Руководитель валютного отдела, имеет наиболее низкие оценки по аналитическому мышлению и оценке других. У руководителя экономического отдела расхождения критичные, особенно по планированию и развитию других. Значит, под его руководством отдел не может быть эффективным.

3.3 Разработать элементы системы стимулирования персонала.

Предлагается изменить систему мотивации при помощи внедрения показателей, учитывающих вклад сотрудника. KPI (Key Performance Indicators) — набор показателей, с помощью которой работодатели оценивают поставленные цели для сотрудников. Она имеет некоторые общие связи с обычным плановым подходом. С одним важным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы работа сотрудников из разных служб не противоречила друг другу и не задерживала работу сотрудников из других подразделений. Каждый вносит вклад в развитие компании, работает на достижение стоящих перед ним целей, выполняет поставленные задачи и в итоге получает бонусы за их выполнение.

Предпочтительность применения системы KPI — в ее прозрачности и понятности участникам проекта или сотрудникам организации в целом. Система KPI позволяет выявить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно создать систему мотивации персонала, которая является одной из эффективных в настоящее время, так как связать интерес сотрудников к достижению результатов и выполнению поставленных задач можно только путем их привязки к материальному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Как правило, при данной системе мотивации существует постоянная и переменная части. Постоянная это оклад, который имеет фиксированную сумму и выплачивается за исполнение должностных обязанностей. KPI выставляются применительно к каждой должности, могут быть универсальными на каждый месяц и варьироваться по конкретным задачам.

Качество исполнения задач определяет размер переменной части, то есть выплачиваемой сотруднику премии. Показателей обычно несколько и за достижение каждого выплачивается определенный процент премии.

3.4Определить мероприятия, формирующие эту систему для руководителей среднего звена Мероприятия должны быть следующие:

1.Проанализировать бизнес-процессы, за которые отвечают линейные руководители, для определения ключевых показателей эффективности процессов.

2.На основе показателей эффективности процессов, выделить ключевые показатели эффективности для каждого руководителя среднего звена.

Сначала выявить универсальные показатели, которые могут оцениваться постоянно на ежемесячной основе, затем определить спектр показателей, достижение которых важно для конкретной должности.

3.Произвести изменения в Положении о мотивации, внести изменения в должностные инструкции.

4.Провести собрание сотрудников и ознакомить их с изменениями, а также выгодами такой системы мотивации для сотрудника и компании.

5.Внедрить новую систему мотивации.

4. Сформировать решения по управлению персоналом по результатам работы.

4.

1.По результатам сравнительного анализа компетентности сотрудников мотивированно принять решение Оценка руководителя валютного отдела при сложении средних оценок экспертов =17,37, руководителя экономического отдела =11,5. Модель идеального сотрудника имеет оценку 20. Признаем модель валидной, руководитель валютного отдела соответствует своей должности, но имеет резервы развития до идеального сотрудника. Руководитель экономического отдела не соответствует уровню компетенций.

Руководитель валютного отдела должен достичь критериев идеального сотрудника, устраняя свои слабые стороны.

Развитие руководителя валютного отдела должно производиться двумя путями:

— методами самоменеджмента;

— целевым обучением по проблемным аспектам деятельности.

Для развитие аналитического мышления целесообразно использовать кейс — методы, поручать сотруднику проектные задачи. Для развития других необходимо учить применению эффективного делегирования, составлять планы развития подчиненных, контролировать их выполнение.

По итогам оценки, руководитель экономического отдела подлежит замене на более эффективного сотрудника.

При изменении системы мотивации, каждый руководитель среднего звена будет отвечать за качество работы через систему показателей.

Ответственность руководителей будет конкретизирована и оценка станет более прозрачной, что будет способствовать повышению качества работы.

4.

2. По перспективам развития системы управления персоналом на данном предприятии на основании выводов по построенным моделям, компетентностным характеристикам коллектива в целом Компетентностная модель готова к внедрению. Ее необходимо использовать при проведении аттестации, но при этом желательно расширить круг экспертов для получения большей достоверности оценок.

В случае увольнения сотрудника, модель будет использована при отборе персонала в совокупности с другими методами.

Данная модель пригодна для руководителей среднего звена, но для улучшения работы организации возможно составление таких моделей для всех видов должностей в компании.

В данном случае, отдел персонала будет иметь эффективный набор инструментов для оценки сотрудника при найме и при проведении аттестации.

Снизится риск ошибки приема несоответствующего сотрудника и повысится уровень проведения аттестации. По ее итогам можно будет принимать решения по каждому сотруднику.

Решения должны касаться следующих аспектов:

— развития карьеры;

— ротации;

— перевода в резерв;

— обучения.

Кроме того, будет присутствовать и экономический эффект от снижения затрат на персонал и его увольнение.

Заключение

Модель компетенций — это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей.

Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.

Модель компетенций включает три кластера:

— Коммуникация.

— Профессиональные знания и навыки.

— Личностно-деловые характеристики.

Менеджерские (или управленческие)

— это компетенции, которые разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Эти компетенции необходимы для эффективной организации своей деятельности и деятельности сотрудников компании и успешного достижения бизнес-целей.

Оценка руководителей среднего звена по модели показала, что руководитель валютного отдела соответствует своей должности, но не достигает идеальных компетенций. Идеальное соответствие достигается редко, а сама модель показывает резервы для развития.

Руководитель экономического отдела модели не соответствует и поэтому подлежит замене.

Модель будет использоваться при найме персонала и проведении аттестации. Кроме того, предложено изменение системы мотивации.

Работающие в компании сотрудники должны стремиться к достижению данных показателей, для этого предназначена система KPI. Система представляет собой набор показателей применительно к каждой должности, позволяет оценить эффективность работы, как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Новая система мотивации будет стимулировать руководителей к поддержанию высокого уровня компетенций.

Список использованной литературы Боковня, А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А. Е. Боковня.

М.:Инфра-М, 2011.-144 с.

Васильев, А. А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А. А. Васильев — Н. Новгород: ИП Гладкова О. В, 2005.- 552 с.

Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Добролюбова, Е. И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. — С. 133−145.

Разработка модели компетенций [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://vestnik.tstu.ru/rus/t₁₆/pdf/16₄_030.pdf.

Лазарева Н.В., Фурсов В. А. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом // Kant. 2013. № 1. С. 41.

Балтинвестбанк [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://baltinvestbank.com/about/direction/.