Процедура выработки и принятия управленческих решений

Процедура выработки оптимального решения предполагает определенную последовательность способов и приемов мысленной (аналитико-синтетической) переработки информации. С учетом характера оперативной или управленческой ситуаций решения могут быть стандартными, типовыми или творческими.

Стандартные решения соответствуют стандарту действий субъекта управления в той или иной ситуации и принимаются автоматически (метод запрограммированных решений) во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, обязательных для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают субъект менеджмента действовать строго определенным образом и никак иначе.

Типовые решения соответствуют повторяющимся относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, хорошо известны и апробированы. Эти решения принимаются по аналогии или ассоциации на основе опыта прошлого или практики принятия решений в подобных ситуациях с учетом особенностей конкретной ситуации. Такой способ выработки решений используется очень широко, но он требует предварительного глубокого критического анализа и конкретно-исторического подхода, сопоставления причин и условий возникновения ситуации и возможностей ее разрешения: не всякий опыт прошлого можно применить в настоящем.

Творческие (неординарные, поисковые) решения предполагают генерацию идей, использование индукции, дедукции, сравнения, моделирования и других методов. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций. Проблема — это сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых или доступных для данного субъекта менеджмента методов, отсутствуют теоретические подходы и опыт разрешения. Как свидетельствуют теория и практика менеджмента, из всего множества вопросов, возникающих ежедневно перед субъектом менеджмента и нередко именуемых проблемами, требующими решения, при ближайшем рассмотрении большая часть оказывается кажущимися проблемами и решения по ним принимаются автоматически, по аналогии или ассоциативно.

Различают структурируемые, слабоструктурируемые и^{структурируемые} проблемы. Структурируемые проблемы имеют многовариантные решения, которые, как правило, хорошо известны; слабоструктурируемые связаны обычно с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты управляемой деятельности и часть из них не всегда имеет очевидное решение; неструктурируемые отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов решения.

Используют два основных подхода к выработке и принятию управленческих решений:

• • сверху вниз — общие решения, принятые на более высоких уровнях управления, получают конкретизацию и развитие в решениях нижестоящих уровней;
• • снизу вверх — решения вышестоящих уровней управления принимаются на основании решений, принятых на нижних его уровнях; эти решения носят более общий характер и являются своего рода обобщением практики деятельности в разных ситуациях и условиях.

Возможно сочетание этих подходов («решения навстречу»), когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях.

Процедура (алгоритм) выработки и принятия решения включает несколько шагов (стадий).

Шаг 1. Диагноз (изучение) ситуации, требующей принятия решения: с одной стороны, предполагает оценку возникшей или назревающей ситуации по указанным выше критериям, с другой — выражает отношение субъекта менеджмента к ее важности, сложности и возможности разрешения тем или иным способом. Если установлено, что ситуация относится к разряду стандартных или типичных, решение вырабатывается одним из указанных выше методов. Если ситуация проблемная, необходимо перейти к следующей стадии (сделать очередной шаг).

Шаг 2. Постановка проблемы — четкое формулирование проблемы (вопроса, задачи) и цели ее разрешения.

Шаг 3. Оценка условий решения проблемы — предполагает получение ответов на следующие вопросы:

что обусловливает необходимость принятия решения; какие факторы влияют на содержание решения; кто может (должен) принимать решение в данной ситуации; когда надо принять решение; как, в какой форме решение должно быть принято; каковы критерии эффективности и оценка возможных последствий решения.

Шаг 4. Получение дополнительной информации — оценивается в совокупности вся исходная информация, необходимая для принятия решения. Важно правильно определить объем этой информации, систематизировать ее, обобщить и сделать соответствующие выводы. При необходимости на этой стадии организуют и проводят аналитические исследования с целью изучения истории возникновения проблемы, опыта разрешения аналогичных проблем и выяснения других принципиально важных вопросов.

Шаг 5. Оценка типа решения, которое должно быть принято, — стандартное, типовое или творческое.

Шаг 6. Формирование вариантов (проектов) решения проблемы с учетом указанных выше принципов.

Шаг 7. Оценка вариантов — предполагает их сопоставление с целью выбора оптимального по следующим критериям: возможность достижения поставленной цели, степень риска, соответствие нормам права (законность), риск негативных последствий того или иного варианта решения и др.

Крайне важно учитывать «чувствительность» решений к возможным изменениям деловой обстановки. Например, какое-то решение может дать необходимые результаты, но только в том случае, если будут соблюдены определенные условия. Другое решение не может привести к наилучшим результатам при любом стечении обстоятельств, но даже те результаты, которые будут получены, могут оказаться вполне приемлемыми.

Оценка вариантов решения и возможных последствий их реализации позволяет выбрать оптимальный вариант, то есть принять решение. Вместе с тем из-за значительной неопределенности некоторых управленческих ситуаций иногда приходится останавливаться на нескольких вариантах решения, соответствующих наиболее вероятным вариантам развития.

Принятое управленческое решение или его варианты формулируют в окончательном виде и на этой основе вырабатывают конкретный план действий по их реализации, определяют исполнителей и сроки исполнения.

Отношение субъекта управления к возникшей ситуации, требующей решения, обусловливает выбор соответствующего метода принятия решения. С этой точки зрения решение может быть реактивным, когда субъект реагирует на уже возникшую ситуацию, и инициативным, когда субъект, преследуя цель, намеченную управленческой стратегией, оценивает возникшую ситуацию с точки зрения достижения этой цели, прогнозирует возможное развитие событий, пытается предугадать появление подобных ситуаций и свои действия в случае их возникновения.

Принятие реактивных решений типично при возникновении относительно простых, часто повторяющихся ситуаций, незначительных с точки зрения расходования сил и средств, тогда как инициативные, целенаправленные решения характерны для сложных, проблемных и острых ситуаций, требующих творческого неординарного подхода.

Различают два подхода к принятию решения: интуитивный и рациональный (основанный на суждениях). Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без логического анализа ситуации. Достоинство такого подхода — быстрота выбора одной из имеющихся альтернатив, недостаток его в том, что он зачастую не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте менеджера. Рациональное решение — это выбор, обосновываемый аналитически, как результат взвешивания всех «за» и «против».

При выборе наиболее предпочтительного варианта решения лицо, принимающее его, должно обязательно учитывать вероятность риска, возможных отрицательных последствий. Чтобы окончательно остановиться на одном варианте, кроме знаний необходимо волевое усилие.

Процедура принятия управленческого решения завершается его оформлением. Надлежащее оформление управленческого решения — результат проявления властного волеизъявления субъекта менеджмента. Применяются приказы, указания, распоряжения, планы, программы, инструкции, постановления, рекомендации, поручения, задания, обзоры, письма и т. д.

Форма управленческого решения должна соответствовать его содержанию. На выбор формы решения оказывают влияние также временной фактор (время с момента принятия решения до начала его реализации), удаленность исполнителя от субъекта менеджмента, другие факторы. Вопрос о форме решения — это и вопрос о его языке. Решение должно быть максимально кратким и четким. Избыточность информации, насыщенность элементарными истинами, формальными ссылками на нормативные акты рассеивают внимание исполнителя, мешают выделить главное.