Готовность к изменениям важнее первоначального плана. Суть: вместо подразделений — круги. Они формируются под каждую задачу. Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы. Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов. Первый — внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи.
Второй уровень круга — внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают. Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг. Никакой многозадачности!
Каждый круг решает только одну задачу. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. Как работает: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу — реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту. После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты — этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа.
Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов). На презентации присутствует заказчик — из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом — снова презентации для клиента.
Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика. Идеология: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно. Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом. Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента. Достоинства: (1) Легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования. (.
2) Повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы. (3) Заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно.(4) Удается решать сложные проблемы, в которых постоянно меняются требования к конечному результату. (5) Бюрократия — минимальна. Недостатки: (1) Не все специалисты в команде могут сработаться. (2) 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды.
(3) Невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются. (4) Нужны высококвалифицированные специалисты. (.
5) Не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию. (6) Не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.
3. ПРОГРАММА BEYOND BUDGETING: управление без бюджета, жестких рамок и целей. Создатель: Ян УОЛЛАНДЕР — председатель совета директоров одного из ведущих скандинавских банков SvenskaHandelsbanken (Шведский коммерческий банк). Сейчас эту модель частично применяют AmericanExpress, GE Capital, Toyota. Девиз: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».Суть: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше.
Работник должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель. Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль. Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом. Результаты отслеживают в режиме online. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет. Как работает: формулируют задачи на месяц/квартал. Затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач.
В Шведском национальном банке каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели. У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи. Идеология: классическая система бюджетирования превращается в профанацию. Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента.
При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач. Достоинства: (1) Не надо тратить время, чтобы составлять бюджет. (2) Стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом. (3) Менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно. Недостатки: (1) Нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы. (2) Требуется создать большую проектную команду из разных специалистов. (.
3) Высокий уровень ответственности сотрудников. (4) Необходимо изменить корпоративную культуру. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
Архангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс. — Альпина Паблишер, 2013 г. — 312 стр
Бишоф А., Бишоф К. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. — М.: SmartBook, 2010.
— 128 с. Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013 г. -.
218 стр. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013 г. -.
368 стр. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности.
Альпина Паблишер, 2012 г. 176 с. Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. -.
Альпина Паблишер., 2013 г. — 374 стр. Трейси Брайн.
Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013 — 144 с. Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.
— 208 с. Шалагинова Лариса. Самменеджмент. Практическое руководство. — БХВ-Петербург, 2012 г.- 272 стр.
