Полномочия и власть в организации

Министерство образования и науки РФ Федеральное агентство по образованию Марийский Государственный технический университет Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине:

«Менеджмент»

Выполнила: студентка гр ФК (зу)14

Никитина Е.В.

Проверила: доцент кафедры менеджмент и бизнеса Руденко Светлана Алексеевна

2010год

1. Теоретическая часть.

1. Полномочия и власть в организации.

2. Практическая часть.

1. Дать краткое описание организации.

2. Описание структуры данной организации, изобразить схематически и определить её тип.

3. Построить дерево целей данной организации (в виде графа или таблицы)

4. Проанализировать возможные пути развития данной организации.

1. Теоретическая часть

1. Полномочия и власть в организации

· Общая характеристика полномочий.

· Типы полномочий.

· Распределение полномочий.

· Влияние и власть.

· Основа и формы власти.

· Убеждение и участие.

Общая характеристика полномочий

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим же моментом является то, что это — руководство людьми, влияние на людей, их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.

Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания:

— субъекта полномочий — менеджера, занимающего определенную должность;

— содержания полномочий — принятие конкретных решений;

— объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;

— критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;

— ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т. д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования — это соответствие полномочий решаемым задачам.

У менеджеров-практиков разговоры о том, как эффективно выполнять функции управления, вызывают скуку. Общепринятое мнение: главная проблема — недостаток полномочий. Однако ключевая проблема — не только получить оптимальный объем полномочий, но и эффективно ими распорядиться. И в первую очередь — эффективно делегируя их своим непосредственным подчиненным. Делегирование полномочий превращает их носителя в руководителя.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация — сложная система. Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие — это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Таким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью.

Ответственность это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий — двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования.

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.

2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.

3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров — высший орган управления в акционерном обществе — может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров — президенту. Однако в соответствии с Гражданским Кодексом Законом об акционерных обществах ряд полномочий не может быть делегирован.

Другой пример ограничений — существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.

Второй вид внешних ограничений — это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других — оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения — обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.

Необходимо различать полномочия и власть. Власть руководителя — это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.

Например, в акционерном обществе вся полнота полномочий — у общего собрания акционеров. Однако реальная власть — у исполнительного органа — правления. И если правление работает плохо, не обеспечивает дивидендов, то собрание может лишь назначить новое правление.

Типы полномочий

При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных органах. Позднее они появились в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих — профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это — интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т. д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов — новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь — основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т. д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

— рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

— обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

— параллельные полномочия — право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий — сбалансирование ветвей власти;

— функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

— линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

Распределение полномочий

Конкурентоспособность организации в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням управления. Руководитель организации имеет полномочия для принятия решений по любым вопросам. Однако он не может быть достаточно компетентным для решения всех задач. Руководитель часто не имеет времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения полномочий связана с выполнением задач линейных и штабных подразделений и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации будет достигнут только в том случае, если все исполнители решат поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:

— внешней среды данной организации — динамизм, сложность, неопределенность информации;

— организации как единой системы — характер (устоявшаяся или созданная на короткий срок), масштаб, сложность, миссия, цели и т. д.;

— конкретного уровня управления — характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска, а следовательно — ответственности за возможные ошибки исполнителя.

5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.

Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:

1. Нежелание самому решать проблему.

2. Боязнь критики за возможные ошибки.

3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.

4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Ключевая задача руководителя — не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий. Этому способствуют:

1. Повышение квалификации исполнителей и руководителя, в частности, в области эффективного делегирования полномочий.

2. Совершенствование основных функций управления — стратегического планирования, организации, мотивации, контроля. Эффективное делегирование позволяет исполнителям и руководителям удовлетворять потребности высших уровней — в уважении и самовыражении.

3. Соблюдение ряда принципов делегирования:

— достаточности ресурсов (в том числе и информационных), выделяемых исполнителю для решения поставленных перед ним задач;

— соответствия объема полномочий исполнителя делегированной ему ответственности;

— нарастающей трудности передаваемой ему работы;

— эффективной обратной связи;

— стимулирования принятия дополнительной ответственности. Вознаграждение должно быть, по мнению исполнителя, адекватным ответственности.

Влияние и власть

Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организации, необходимо эффективное влияние на членов организации.

Влияние — это изменения в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого.

Субъектами влияния в организации являются: по вертикали — руководители и подчиненные; по горизонтали — коллеги; вне организации — потребители и поставщики, конкуренты, государственные и общественные органы и т. д.

Формы и инструменты влияния различны: от «слезной мольбы до бомбы». Например, руководитель влияет на подчиненных через установление заданий и вознаграждения, делегирование полномочий и предоставление ресурсов. Подчиненные оказывают влияние на руководителя через неформальные контакты, предоставляемую информацию, предложения по совершенствованию организации.

Ученые, писатели, общественные деятели могут оказывать значительное влияние на людей. Часто они при этом не занимают руководящих должностей и оказывают влияние через идеи, концепции, разделяемые в обществе ценности и идеалы. Такое влияние может быть очень сильным, достаточно вспомнить, например, деятельность религиозных проповедников.

В организации для достижения ее целей необходима скоординированная деятельность многих людей. Для обеспечения такой деятельности необходимо полное и точное выполнение решений, принимаемых руководителем. Полномочия руководителя дают ему право принимать решения.

Власть — это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации.

Власть используется также для расширения влияния, получения новых полномочий и ресурсов.

Принимая решение и проводя его в жизнь, руководитель не должен доводить дело до конфликта с подчиненными. Власть руководителя не безгранична. Оптимальной является ситуация, когда руководитель решает проблему, обладая достаточной властью, но не применяет ее, особенно принудительные формы воздействия. Модель влияния руководителя представлена на схеме (рис. 18).

Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.

Например, в акционерном обществе рабочие подчинены генеральному директору. Однако в процессе приватизации рабочие стали акционерами своего предприятия. И в этом качестве они решают вопросы, связанные с руководством обществом, в частности — о назначении генерального директора.

Баланс власти возможен в форме компромисса между руководителем и подчиненными. Руководитель «не замечает», например, нарушений дисциплины подчиненными. Подчиненные оказывают руководителю дополнительные услуги, предоставляют информацию, в том числе неформальную. И чем больше услуг, ресурсов получает руководитель, тем сильнее его зависимость от подчиненных.

Основа и формы власти

Важнейшими характеристиками власти являются ее основа (характер) и форма (источник). Различные формы власти в зависимости от ее основы могут быть объединены в три группы (см. табл. 3).

Таблица 3

Основные формы власти

Формы власти, имеющие организационную основу, применяются наиболее широко.

Власть, основанная на принуждении, может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения. Это может быть страх полной потери работы или перевода на неполную рабочую неделю, отсутствие продвижения по служебной иерархии, отказ в повышении заработной платы.

Использование принуждения может приводить к компромиссу руководителя и исполнителя. Например, в целях обеспечения выживания организации рабочие места не сокращаются в обмен на уступки исполнителей — согласие перейти (в том числе временно) на неполную рабочую неделю, на другое рабочее место, в другую смену и т. д.

Достижение цели возможно через давление на самолюбие подчиненных — вплоть до их унижения. Однако необходимо учитывать слабость и ограниченность воздействия на работников через страх. Последний может заставить работников подделывать документы, искажать представление о ситуации. Отсюда — либо принятие неоптимальных решений из-за недостоверности информации, либо дополнительные затраты на контроль, в том числе и информации.

К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы.

В анализе власти через вознаграждение необходимо учитывать следующие моменты.

1. Вознаграждение должно быть связано с удовлетворением активной и сильной потребности исполнителя.

2. Исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет к объявленному размеру вознаграждения.

3. Необходимо определить порог чувствительности вознаграждения. Его размер должен быть достаточно значимым для исполнителя и адекватен затраченным усилиям (по оценке не только руководителя, но и исполнителя).

4. Требуется обеспечить адекватность вознаграждения исполнителя и затраченных им усилий по сравнению с другими исполнителями. Важно учитывать и психологические ограничения власти через вознаграждение. Так, выполнение работы вдвое-втрое большей, чем другими работниками, может привести к пересмотру нормативов оценки, их повышению. Как следствие — ухудшение политического климата в коллективе.

Власть через вознаграждение предъявляет высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели. Руководитель не всегда располагает и достаточными возможностями и ресурсами. К ослаблению власти через вознаграждение приводит поощрение при невыполнении задания.

Законная власть формируется через правовые процедуры. Действенность ее в значительной мере определяется не только легитимностью и строгостью мер воздействия, но и уровнем культуры подчиненных. Законная власть связана с традициями и часто опирается на них. Реализация законной власти также осуществляется через определенные процедуры, в первую очередь связанные с принятием решений. Принятие решения — сложный и часто длительный, многоступенчатый процесс. Все его участники, а не только лицо, принимающее окончательное решение, являются носителями законной власти.

Законная власть в определенном смысле интегрирует власть, основанную на принуждении и вознаграждении, но не сводится только к ним. Это еще и власть над ресурсами, право принятия решений по другим вопросам.

Формы власти, имеющие личностную основу, неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности.

Власть эксперта основывается на компетентности руководителя. Компетентность определяется рядом факторов — талантом, общим образованием и профессиональной подготовкой, опытом. Ограниченность власти эксперта обусловлена специализацией в знаниях, а также необходимостью для руководителя постоянно подтверждать свою высокую квалификацию.

Властью примера обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения. Анализ таких харизматических личностей показывает, что они, как правило, излучают позитивную энергию, уверенно держатся перед подчиненными, имеют независимый характер, положительно оценивают восхищение собой. Они часто имеют внушительную внешность (но не обязательно высокий рост), обладают риторическими способностями — их обращения созвучны мыслям и чувствам слушателей.

Потребность во власти также может стать источником власти. Такую потребность, проявляющуюся в необходимости оказывать влияние на других, имеют все люди. Однако ее сила, актуальность существенно различаются. В обостренной форме эта потребность проявляется у лиц, страдающих невротическими отклонениями. Возможен и «здоровый карьеризм» у людей, имеющих позитивную мотивацию.

Проявляется эта форма власти в настойчивом желании давать рекомендации, оказывать помощь, строить интриги и т. д.

Последнюю группу образуют формы власти, имеющие смешанную организационно-личностную основу.

Власть на информацию может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности. Например, руководители цехов, отделов предприятия получают нормативные документы, участвуют в различных совещаниях, семинарах, где получают различную информацию. Значительной властью на информацию обладает личный аппарат руководителя организации — помощники, советники, секретари.

Власть на информации может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека. Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти.

Власть связей также имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. Типичный пример здесь — родственные связи. Например, руководитель группы может быть женат на дочери президента фирмы. Руководитель отдела, в состав которого входит группа, всегда будет учитывать связь своего начальника и своего подчиненного, хотя влияния здесь может не быть.

Право на власть предполагает организационную основу — наличие определенной должности в организации. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эффективного применения других форм власти — принуждения, вознаграждения, эксперта и т. д.

Убеждение и участие

Осуществление любого типа власти предполагает определенную реакцию подчиненного — от покорности руководителю, полной зависимости (власть на принуждении) до восхищения и подражания (власть примера). Однако во всем спектре возможных типов власти имеется общее качество — это отношения субъектов двух уровней — руководителя и исполнителя.

Изменение этих субъектов, а также среды, в которой реализуется власть, все чаще приводит к тому, что только власти, даже при ее эффективном использовании, уже недостаточно для достижения целей организации.

Сближение уровней образования руководителей и исполнителей, рост доходов и полное удовлетворение базовых потребностей исполнителя, рост размеров организаций, усложнение их структуры и технологий, социализация и компьютеризация менеджмента, использование новых управленческих технологий — эти и другие факторы обусловили недостаточность традиционных форм влияния, их неадекватность качественному изменению внешней среды.

Использование традиционных форм влияния предполагает определенный диапазон восприятия задания исполнителем — от полного неприятия (но исполнения под воздействием принуждения) до горячего желания выполнить задание с максимальной эффективностью.

Для того, чтобы исполнитель выполнил задание с максимальным желанием, задействуя все возможности, необходимо использовать и такие формы влияния, как убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача руководителем своей точки зрения исполнителю при помощи различных аргументов.

Для того, чтобы влияние через убеждение было эффективным, руководитель должен отвечать ряду требований. К числу таких требований можно отнести:

— соответствие аргументации сложности проблемы и уровню исполнителей;

— соответствие задач, которые должны решить исполнители, их ценностям, целям, нормам;

— привлекательность личностных качеств руководителя, доверие ему, убежденность в его высокой компетентности.

Слабые стороны влияния через убеждение проявляются в том, что его воздействие сравнительно медленно, неопределенно, однократно и требует больших усилий.

Усилению воздействия убеждения способствует его применение в сочетании с другими методами влияния. При этом обеспечивается их взаимоусиление.

Путем убеждения могут быть получены результаты, которых нельзя достичь другими методами при имеющихся условиях. Типичным примером здесь могут быть избирательные компании. Деятельность, часто бескорыстная, тысяч убежденных сторонников предвыборных программ или известных лидеров может быть более результативна, чем усилия специализированных организаций, располагающих значительными средствами, квалифицированными специалистами.

Участие — это включение исполнителя в процесс подготовки и принятия решения.

Любая проблема многопланова. Включение исполнителя в процесс принятия решения позволяет выявить новые возможности конкретной ситуации, способы решения проблемы. Усиливается творческий характер труда исполнителя. Возникает возможность удовлетворения исполнителем потребностей более высокого уровня. В результате эффективность работы возрастает. Классическим примером здесь может быть результат Хотторнского эксперимента, когда рост эффективности труда работников был обусловлен в первую очередь вниманием к участникам эксперимента.

Для достижения целей организации руководитель может использовать различные способы влияния. Их диапазон очень широк — от навязывания исполнителю работы, используя методы принуждения, до принятия вместе с исполнителем решения, реализация которого обеспечит удовлетворение его наиболее значимых потребностей. В первом случае со стороны исполнителя не исключен саботаж выполнения решения.

Однако и убеждение исполнителей, и тем более участие в принятии решений не получили широкого распространения. Это обусловлено рядом причин.

1. Недостаточная готовность руководителей «поделиться властью». Убеждение исполнителя, а тем более его участие в принятии решений означает признание руководителем определенной доли власти исполнителя, его права влиять на принятие решений. Ответственность же за принимаемые решения, независимо от механизма принятия, несет руководитель.

2. Недостаточная готовность исполнителя. Участие в управлении усиливает творческий характер труда исполнителей. Им предоставляется определенная свобода, право выбора, а следовательно, и ответственность. Однако не все исполнители охотно принимают ответственность.

3. Сравнительная ограниченность сфер, где участие исполнителей в принятии решений будет эффективно. В первую очередь это вопросы экономии ресурсов, повышения качества продукции, совершенствования мотивационного механизма.

2. Практическая часть

1. Краткая характеристика ООО «Мелета»

Общество с ограниченной ответственностью «Мелета» — современное деревообрабатывающее предприятие. ООО «Мелета» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие было создано и зарегистрировано 8 июня 2004 года.

Общество является дочерним обществом ООО «Антенор». ООО «Антенор» является основным хозяйственным обществом по отношению к ООО «Мелета» в силу как преобладающего участия в его уставном капитале, так и в силу заключённого между Участниками Общества учредительного договора определяющего возможность изменять решения, принимаемые ООО «Мелета».

Место нахождение Общества: Россия, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Стротелей, 98.

Почтовый адрес: 424 006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Стротелей, 98.

Общество является самостоятельной хозяйствующей единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе и по валютным операциям.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящегося в его собственности имущества в соответствии с целями своей деятельности.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание места нахождения общества.

ООО «Мелета» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за его пределами.

Предприятие является коммерческой организацией, обладает общей гражданской правоспособностью и в праве иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых законом. Также ООО «Мелета» имеет право приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги) других обществ, предприятий, объединений и организаций, 3 а также иностранных фирм как в РФ, так и

За рубежом в соответствии с действующим законодательством.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по обязательствам своих Участников, а также не отвечает по долгам основного хозяйственного общества. ООО «Антенор», имеющий право давать ООО «Мелета» обязательные для него указания, отвечает солидарно с ООО «Мелета» по сделкам, только в случае если совершаемая сделка осуществлялась во исполнение указаний ООО «Антенор».

Общество создано для хозяйственно — коммерческой деятельности в целях получения прибыли. Для достижения целей своей деятельности Общество приобретет право и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральным законом. Деятельность ООО «Мелета» не ограничивается оговорённой в Уставе.

Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.

Видами деятельностями предусмотренными в Уставе являются:

— Деревообработка и изготовление изделий из древесины;

— Производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения и столярные изделия;

Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Основным видом деятельности фирмы является изготовление дверей и мебели.

ООО «Мелета» предлагает населению высококачественные филёнчатые двери из массива сосны, различную мебель, плинтус, штапик. В дальнейшем предполагается расширение ассортимента, освоение новых видов продукции, услуг.

Высшим органом Общества является Общее собрание Участников. Общее собрание Участников Общества может быть очередным и внеочередным.

Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Каждый Участник Общества имеет на общем собрании число голосов, пропорциональное его доле в Уставном капитале Общества.

Руководство текущей деятельностью ООО «Мелета» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Директором, который подотчётен Общему собранию Участников Общества.

Динамика основных технико-экономических показателей.

Мы рассмотрели динамику технико-экономических показателей фирмы ООО «Мелета» за 2005 и 2006 годы. По полученным результатам можем сделать следующие выводы:

Объём выпущенной продукции, товаров в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличился на 1346 тыс. руб. что составило 1,12% соответственно и выручка от продажи товаров, продукции также увеличилась на 1,12%. Это говорит о том, что предприятие в 2005 г. стало более устойчиво, найдены новые рынки сбыта продукции, новые поставщики и покупатели, возрос спрос на выпускаемую предприятием продукцию.

Из таблицы мы также видим, что число рабочих мест в 2006 г. по сравнению с 2005 годом сократилось на 0,8%, что в числовом выражении составило в среднем на 9 человек. Это обусловлено тем, что предприятие приобрело новое оборудование, которое частично заменило ручной труд.

В 2006 году увеличился объём выпущенной продукции на одного работника на 1,25%, что говорит о заинтересованности кадров в выпуске продукции.

Так же мы видим увеличение объёма выпускаемой продукции на одного рабочего в 2006 г по сравнению с 2005 г. на 1,27%. Это говорит о том, что предприятие более усовершенствовало технологию производства продукции.

Среднедневная выработка на одного рабочего также в 2006 году увеличилась на 0,2 или 1,28%.

Среднечасовая выработка на одного рабочего увеличилась на 1,25%.

Увеличение этих двух показателей говорит также о том что руководство предприятия более механизировало труд рабочих.

Среднегодовая стоимость основных средств 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 27,9% то есть на 458 единиц. Как уже говорилось ранее предприятие приобрело новое оборудование.

Фондовооружённость характеризует степень вооружённости рабочих основными производственными фондами. В 2005 году Фондовооруженность была равна 0,2 а в 2006 году уже 6,4,что составило 32%.

Техническая вооружённость также возросла на 29,7%.

Фондоотдача является одним из показателей эффективности использования основных фондов, который показывает выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных производственных фондов по предприятию. Чем выше фондоотдача, тем эффективнее работает предприятие. В нашем случае мы не видим, что показатель фондоотдачи составил 26,1 или 0,03%. В 2006 году предприятием было приобретено много оборудования которое осваивали постепенно, поэтому объём выпущенной продукции увеличился не значительно, а следовательно и процент фондоотдачи не высокий.

Фондоёмкость является показателем обратным фондоотдаче и характеризует стоимость основных производственных фондов для выполнения объёма работы. Чем ниже фондоемкость, тем эффективнее работает предприятие. Нормативный показатель меньше единицы, по нашему предприятию он составил в 2005 году 0,001, а в 2006 г — 0,03. По сравнению с 2006 г. Показатель возрос, но также остаётся меньше 1.

Совокупный капитал в 2006 году увеличился на 2001 тыс. руб. что составило 1,71%.

Собственный капитал организации является источником формирования основных средств, нематериальных активов и оборотных средств. Эффективность использования собственного капитала напрямую зависит от прибыли от обычных видов деятельности. Собственный капитал включает в себя уставной и добавочный капитал, реализацию продукции, основных фондов и прочих активов, результат от внереализационных и прочих операций, прибыль отчётного года и прошлых лет, а также фонды специального назначения и резервный капитал.

По данным ООО «Мелета» собственный капитал в 2006 году увеличился по сравнению с 2005 году на 29,7%.

Заёмный капитал предприятия делится на заёмный капитал внешний и заёмный капитал внутренний. Такое деление заёмного капитала преследует определённую цель: отразить участие заёмных средств только со стороны и показать влияние заёмных средств, связанных непосредственно с хозяйственной деятельностью данного предприятия.

Заёмный капитал внешний получает такое название, поскольку включает заёмные средства и кредиты банков, авансы полученные, кредиторскую задолженность, а также целевое финансирование. В этом смысле заёмный внутренний капитал объединяет потоки материальных и финансовых ресурсов извне.

Заёмный капитал внутренний охватывает всю задолженность данного предприятия по заработной плате, по налогам и штрафам перед бюджетом и внебюджетными фондами, по процентам за привлечение заёмных средств извне, по дивидендам перед акционерами и прочие пассивы.

По нашему предприятию заёмный капитал в 2006 году значительно увеличился на 1656 тыс. рублей, то есть на 1,6%.

Показатели рентабельности характеризуют отношение прибыли, полученной организацией, к затратам на ее получение. Рентабельность является одним из основных показателей эффективности работы организации и принятой ею бизнес — стратегии. Аналитиками рассматривается целый ряд показателей рентабельности, как отдельных видов продукции организации так и для различных составляющих затрат. Эти показатели рассчитывают на основании данных баланса организации, а также отчёта о прибылях и убытках.

Рентабельность предприятия показывает величину прибыли, полученную на 1 рубль стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. По данным таблицы рентабельность предприятия увеличилась на 2,39%. Это говорит о прибыльности фирмы.

Один из основных показателей рентабельности — рентабельность продаж (Р) она отражает доходность вложений средств в основное производство.

Принято считать организацию сверхрентабельной если Р > 30%, то есть на каждые 100 рублей условных вложений прибыль превосходит 30 рублей.

Когда Р принимает значение от 20 до 30%, организация считается высокорентабельной, в интервале от 5 до 20% - средняя рентабельность, а пределах от 1 от 5% - низкая. По расчётам данной таблицы мы можем сказать, что ООО «Мелета» в 2005 году было не рентабельным предприятием, а в 2006 году с увеличением объёма продаж, с покупкой нового оборудования, а привлечением новых заёмных средств предприятие поднялось на ступень выше и стало низкорентабельным предприятием.

2. Описание структуры данной организации, изобразить схематически и определить её тип

Структура данной организации является функциональной (классической), т. е. процесс деления организаций на определенные элементы, каждый из которых имеет чёткую определённую задачу и обязанности важнейшие функциональные блоки — это отделы производства маркетинга, финансов.

Такая структура имеет следующие преимущества:

Высокая квалификация специалистов и простые операции, которые не требуют частых контактов между службами. Эта структура используется в организациях, где перечень товаров ограничен и руководители решают стандартные задачи.

Тип данной организации бюрократические структуры.

3. Построить дерево целей данной организации

— непрерывное повышение качества продукций

— использование экологически-чистых продукции в производстве

— интенсификация внедрения новых технологий в деятельности предприятия Руководство предприятия должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Забота об обеспечении бизнеса необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия. Поэтому анализ наличия, источников формирования и размещения капитала имеет исключительно большое значение.

В процессе анализа необходимо:

1) изучить состав, структуру и динамику источников формирования капитала предприятия;

2) установить факторы изменения их величины;

3) определить стоимость отдельных источников привлечения капитала и его средневзвешенную цену, а также факторы изменения последней;

4) оценить уровень финансового риска (соотношение заемного и собственного капитала);

5) оценить произошедшие изменения в пассиве баланса с точки зрения повышения уровня финансовой устойчивости предприятия;

б) обосновать оптимальный вариант соотношения собственного и заемного капитала.

4. Проанализировать возможные пути развития данной организации

С переходом к рыночным отношениям изменились подходы к постановке бухгалтерского учета в организациях. Суть новых подходов к постановке бухгалтерского учета заключается в том, что предприятия самостоятельно разрабатывают учетную политику для решения своих задач, но на основе установленных государством общих правил.

Выбранная организацией учетная политика оказывает большое влияние показатели себестоимости продукции, прибыли, налогов на прибыль, добавленную стоимость и имущество, показатели финансового состояния организации, их величину. Следовательно, учетная политика предприятия является одним из главных средством формирования величины основных показателей деятельности организации, налогового планирования, ценовой политики. Без ознакомления с учетной политикой нельзя осуществлять сравнительный анализ показателей деятельности организации за различные периоды и тем более сравнительный анализ различных организаций.

Учетная политика предприятия — это принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета (первичное наблюдение, стоимостное измерение, текущая группировка и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности) К способам ведения бухгалтерского учета относятся способы группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского учета, обработки информации и иные соответствующие способы и приемы. На выбор учетной политики влияют следующие факторы:

* организационно-правовая форма организации (акционерное общество, государственное и муниципальное унитарное предприятие, общество с ограниченной ответственностью, производственный кооператив и т. д.);

* отраслевая принадлежность и вид деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, строительство, посредническая деятельность ит.д.);

* масштабы деятельности предприятия (объем производства и реализации продукции, численность работающих, стоимость имущества организации и т. д.);

* управленческая структура и структура бухгалтерии;

* финансовая стратегия предприятия;

* материальная база (наличие технических средств регистрации информации, компьютерной техники и т. д.);

* степень развития информационной системы, в том числе управленческого учета;

* уровень квалификации бухгалтерских кадров.

Предприятие самостоятельно выбирает форму учета (журнально-ордерная, мемориально-ордерная, упрощенная, машинно-ориентированная), перечень применяемых учетных регистров, их построение, последовательность и способы записи в них.

Предприятие также самостоятельно выбирает организационное построение бухгалтерии. Кроме того, бухгалтерский учет и отчетность могут осуществляться специализированной организацией или соответствующим специалистом на договорных началах. Предприятие может выделить на отдельный баланс свои производства и хозяйства, а также филиалы, представительства, отделения и другие обособленные подразделения, входящие в его состав.

В организациях малого бизнеса, не имеющих в штате кассира, его обязанности могут выполняться главным бухгалтером или другим работником по письменному распоряжению руководителя организации.

Вновь созданное предприятие должно оформить избранную им учетную политику не позднее 90 дней со дня приобретения прав юридического лица, то есть государственной регистрации.

При создании учетной политики руководитель и бухгалтер опираются на Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия».

Существенными способами ведения бухгалтерского учета, принятыми при формировании учетной политики предприятия и подлежащими раскрытию являются:

* способ погашения стоимости основных средств, нематериальных и иных активов (учет износа зданий, оборудования и машин);

* способ оценки производственных запасов, товаров и незавершенного производства и готовой продукции (расчет стоимости продукции на всех этапах се создания);

* способ учета прибыли от реализации продукции.

Учетная политика организации формируется главным бухгалтером (бухгалтером) организации и утверждается руководителем организации.

Руководитель предприятия издает приказ по учетной политике, где объявляет, каким образом в течение года будет решаться вышеперечисленный набор учетных проблем этого предприятия. В приказе должны быть конкретно отражены все те параметры финансово-экономической деятельности предприятия, которые используются непосредственно в его работе: как разделить основные средства и средства в обороте, где нижний предел стоимости средств труда, относимых к основным средства; как определять нормы амортизации нематериальных активов и на какие объекты нематериальных активов следует начислять амортизацию; по каким ценам учитывать материальные ресурсы и готовую продукцию и т. д.

При этом утверждаются:

* выбранные предприятием варианты учета и оценки объектов учета;

* рабочий план счетов бухгалтерского учета, который содержит синтетические и аналитические счета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности;

* формы первичных учетных документов, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов и формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности;

* порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации;

* правила документооборота и технология обработки учетной информации;

* порядок контроля за хозяйственными операциями;

* другие решения, необходимые для организации бухгалтерского учета.

При формировании учетной политики предприятия по конкретному направлению ведения и организации бухгалтерского учета осуществляется выбор одного способа из нескольких, допускаемых законодательством и нормативными актами по бухгалтерскому учету. Если по конкретному вопросу в нормативных документах не установлены способы ведения бухгалтерского учета, то при формировании учетной политики осуществляется разработка организацией соответствующего способа, исходя из положений по бухгалтерскому учету.

Принятая предприятием учетная политика должна быть оформлена соответствующей организационно-распорядительной документацией (приказами, распоряжениями и т. п.) организации.

Способы ведения бухгалтерского учета, избранные предприятием при формировании учетной политики, применяются с 1 января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно-распорядительного документа. При этом они применяются всеми филиалами, представительствами и иными подразделениями организации (включая выделенные на отдельный баланс), независимо от места их нахождения.

Учётная политика ООО «Мелета» на 2005 г год была утверждена приказом от 30 декабря 2004 года .В 2006 году учётная политика, как и установлено законом была принята 30 декабря 2005 года