Разработка модели управления завода игристых вин производительностью 10, 0 млн. 
бутылок в год с цехом красных игристых вин

Предположения и ограничения при составлении бюджета должны соответствовать принятым гипотезам и предположениям Бюджетным комитетом. В Пояснительной записке раскрываются предположения (ограничения), использованные при составлении бюджета, а также приводятся результаты вариантного анализа согласно сценариям (см. п.8).

Взаимосвязи составляющих Главного бюджета и последовательно составления бюджетов отражены с помощью функциональной схемы на Рисунке 2.

7.

3.2. Операционные бюджеты Бюджет продаж и бюджет оказания услуг Бюджеты продаж по группам технологий и бюджет продаж отдела по работе с дилерами в денежном выражении отражают планируемые доходы от продаж товаров по группам технологий на бюджетный период в группировке по видам товаров.

Бюджеты оказания услуг сервисного центра в денежном выражении отражают бюджетируемые доходы от продаж услуг внутренним и внешним клиентам на бюджетный период в аналитике по группам технологий.

Консолидированный Бюджет продаж Компании в денежном выражении формируется на основе следующих бюджетов:

Бюджетов продаж по группам технологий в денежном выражении Бюджета продаж отдела по работе с дилерами Консолидированный Бюджет оказания услуг Компании в денежном выражении формируется на основе следующих бюджетов:

Бюджет оказания услуг сервисного центра по группам технологий в денежном выражении Цель формирования Бюджета продаж Компании состоит в обеспечении руководителей Компании детальной информацией о доходах, которые планируется получить в течение бюджетного периода от продаж той или иной продукции тем или иным структурным подразделением (ЦФО). Бюджет продаж должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Доходы в бюджете продаж признаются на момент отгрузки по стоимости с учетом НДС и всех скидок.

Ответственными за формирование бюджетов продаж являются руководители ЦФО, занимающиеся реализацией соответствующих товаров и услуг.

Для отражения оказания услуг одним подразделением Компании другим ее подразделениям («внутренним клиентам») в бюджете продаж по группам технологий отражены потребности в услугах:

Ответственными за формирование статьи потребностей являются отделы продаж по группам технологий — «внутренние клиенты».

Для подразделения, оказывающего услуги другим подразделениям Компании, соответствующие объемы услуг являются внутренними продажами. Консолидации внешних и внутренних продаж формируются в бюджете оказания услуг сервисного центра.

График поступлений от покупателей.

График поступлений от покупателей формируется на основании бюджета продаж в денежном выражении и отражает кредитную политику компании, проводимую по отношению к покупателям.

Основная цель составления графика поступления от покупателей — это обеспечение контроля над дебиторской задолженностью и возможности адекватно прогнозировать поступление денежных средств от операционной деятельности.

Ответственными за формирование графиков поступлений от покупателей являются подразделения (ЦФО), отвечающие за формирование соответствующих бюджетов продаж.

Бюджет прочих доходов от реализации Бюджет прочих доходов от реализации отражает планируемые доходы и поступления в виде бонусов поставщиков и дополнительные доходы в виде оказания услуг доставки клиентам.

Бюджет закупок Бюджет закупок формируется по группам технологий в натуральных и денежных показателях Бюджет закупок в натуральных показателях показывает объем запасов товаров в натуральных показателях на конец месяца в разбивке по месяцам с указанием вида товаров.

Бюджет закупок в денежном выражении показывает объем запасов товаров в денежном выражении (по себестоимости в соответствии с управленческой учетной политикой Компании) на конец месяца в разбивке по месяцам с указанием вида товаров Бюджет закупок продукции на складах Компании составляется с учетом прогнозируемых остатков товара на начало бюджетного периода, а также Бюджета продаж.

Бюджеты закупок составляются с целью обеспечения бесперебойного снабжения процесса продаж, эффективного управления оборотными средствами, контроля за состоянием запасов на складах Компании. Бюджет закупок должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании. Также целью формирования бюджета закупок состоит в обеспечении руководителей Компании детальной информацией о расходах на приобретение товаров. Бюджет закупок составляется с учетом бюджетов продаж, бюджетов основных поставщиков.

Ответственным за формирование бюджета закупок являются руководитель отдела закупок.

Консолидированный бюджет закупок составляется на основе бюджетов закупок по группам технологий.

График оплат поставщикам График оплат поставщикам формируется на основании бюджета закупок в денежном выражении и отражает кредитную политику, проводимую поставщиками товаров по отношению к компании.

Основная цель составления графика оплат поставщикам — это контроль над кредиторской задолженностью перед поставщиками товаров и обеспечение возможности адекватно прогнозировать отток денежных средств от операционной деятельности.

Ответственными за формирование графика оплат поставщикам товаров является отдел закупок, отвечающий за формирование соответствующих бюджетов закупок.

Бюджет оплаты труда Бюджет оплаты труда включает в себя информацию о планируемых расходах на оплату труда персонала в группировке по Центрам финансовой ответственности, должностям и в делении на переменную и постоянную часть.

Цель формирования бюджета расходов на оплату труда — обеспечение руководителей предприятия детальной информацией о расходах на оплату труда, другим видам выплат, относящихся к фонду оплаты труда и оптимизация соответствующих расходов, а также выявление потребности в денежных средствах для оплаты соответствующих расходов. Бюджет расходов на оплату труда должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственность за формирование бюджетов расходов на оплату труда несут все руководители структурных подразделений (ЦФО) Компании в пределах своей компетенции (см. Таблицу 2).

Бюджет коммерческих расходов Бюджеты коммерческих расходов по Центрам финансовой ответственности отражают затраты (реклама и маркетинг, логистика и проч.) и выплаты, непосредственно связанные с реализацией товаров и услуг в ЦФО. Бюджет коммерческих расходов Компании представляет собой свод бюджетов коммерческих расходов Центров финансовой ответственности.

Цель разработки бюджетов коммерческих расходов — оптимизация затрат, сопоставление темпов роста продаж и данных расходов, выявление потребности в денежных средствах для оплаты соответствующих расходов. Бюджет коммерческих расходов должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственными за формирование бюджетов коммерческих расходов являются все подразделения (ЦФО) Компании, несущие соответствующие затраты (см. Таблицу 2).

Бюджет управленческих расходов Бюджет управленческих расходов отражает затраты и выплаты, необходимые для нормального функционирования компании, но не связанные напрямую с процессом реализации товаров и услуг (офисные расходы, расходы на консультационно-информационные услуги, расходы на связь, на безопасность, на обучение персонала и т. д.) в детализации по центрам финансовой ответственности.

Цель разработки бюджета управленческих расходов — оптимизация соответствующих затрат и выявление потребности в денежных средствах для их оплаты. Бюджет управленческих расходов должен в точности соответствовать контрольным и целевым показателям Компании.

Ответственными за формирование бюджетов управленческих расходов являются все подразделения (ЦФО) Компании (см. Таблицу 1).

Бюджет налогов Бюджет налогов — это документ, в котором представлена информация о планируемом начислении и уплате налогов, в группировке по видам налогов.

Цель формирования бюджета налогов — предоставление руководству компании информации о планируемых объемах налоговых платежей и предотвращение штрафных санкций со стороны налоговых органов.

Ответственным за формирование бюджета налогов является Бухгалтерия.

Бюджет внереализационных доходов и расходов Основная цель бюджета внереализационных доходов и расходов — отражение финансового результата от списания кредиторской или дебиторской задолженности, курсовой разницы, инвентаризации и доходы и расходы, не связанные с операционной деятельностью, а также доходов и расходов, оплаты и поступления по штрафам, неустойкам и т. д.

Ответственным за формирование бюджета внереализационных доходов и расходов является Финансовый отдел Компании.

Бюджеты ЦФО Для управления деятельностью структурных подразделений Компании в процессе подготовки Главного бюджета составляются Бюджеты Центров финансовой ответственности.

В качестве Центра финансовой ответственности выступает структурное подразделение (или группа подразделений) Компании, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных бюджетов и контрольных показателей Бюджет ЦФО составляется по утвержденным формам из альбома форм бюджетов.

Промежуточный финансовый результат деятельности центров прибыли — Контролируемая операционная прибыль рассчитывается без распределения накладных расходов и предназначен для оценки деятельности подразделения, как центра финансовой ответственности.

Бюджет ЦФО должен в точности соответствовать контрольным показателям ЦФО и целевым показателям Компании.

Ответственными за подготовку бюджетов ЦФО являются руководители ЦФО. (см. Таблицу 2).

7.

3.3. Другие бюджеты.

Бюджет основных средств и нематериальных активов (Бюджет ОС и НМА).

Цель формирования Бюджета ОС и НМА — состоит в определении потребности в основных средствах и нематериальных активах в увязке со стратегическими бюджетами развития Компании.

Бюджет ОС и НМА отражает все расходы, связанные с приобретением или созданием долгосрочных (внеоборотных) активов.

Все ЦФО составляют заявки о потребности в основных средствах и нематериальных активах, которые рассматриваются и утверждаются Бюджетным комитетом.

Бюджет ОС и НМА составляется на основании утвержденных заявок и текущего состояния фонда ОС и НМА в Компании.

Бюджет ОС и НМА показывает поступления и выбытия ОС и НИМА, амортизационные отчисления, как составную часть издержек и источника капитальных вложений Компании.

Ответственным за подготовку Бюджета изменений в постоянных активах является Бухгалтерия.

Бюджет текущих проектов Бюджет текущих проектов составляет при планировании новых проектов (таких как проведение НИОКР, создание нового товара). Бюджет текущих проектов составляется рабочей группой проекта. Состав статей бюджетов текущих проектов определяется рабочей группой проекта и согласовывается с Бюджетным комитетом. Бюджет текущих проектов включается все затраты и выплаты по проектам.

Цель составления бюджета текущих проектов — определение потребности в финансовых ресурсах на ведение проекта.

7.

3.4. Финансовый бюджет Финансовый бюджет обеспечивает согласование всех бюджетов и бюджетов и управление структурой капитала и объединяет три прогнозных финансовых отчета, каждый из которых также является бюджетом: Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств и Бюджетный баланс.

Бюджет доходов и расходов Назначение бюджета доходов и расходов — сопоставить все доходы и расходы предприятия за бюджетный период с выделением наиболее важных (критичных) статей расходов и источников доходов. Основная задача данного бюджета — показать руководству компании эффективность ее хозяйственной деятельности на предстоящий период.

В БДР доходы признаются «на момент отгрузки» после выставления четов покупателям и указываются в чистой стоимости без НДС.

Формат Бюджета доходов и расходов, включает следующие разделы:

Доходы Расходы Валовая прибыль Маржинальная прибыль Балансовая прибыль Финансовый результат от основной деятельности Итоговый финансовый результат Чистая прибыль Нераспределенная прибыль/убыток.

На этапе формирования БДР Компании производится согласование всех операционных и прочих бюджетов с целью обеспечения целевых значений маржинальной и чистой прибыли. По результатам данного этапа вносятся корректировки в соответствующие бюджеты и уточняются связанные с ними контрольные показатели.

Ответственным за формирование Бюджета доходов и расходов Компании является Финансовый отдел.

Бюджет доходов и расходов составляется в валюте — рубли, но также содержит справочную информацию в виде итоговых показателей за год в долларах США по курсу-прогнозу, утвержденному Бюджетным комитетом перед началом процесса бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств Бюджет движения денежных средств — это прогноз потоков наличных средств фирмы на определенный период. Он показывает момент и объем ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за отчетный период, отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

БДДС служит инструментом для управления денежными средствами с целью поддержания необходимого уровня платежеспособности Компании и недопущения, как дефицита денежных средств (кассового разрыва), так и накопления избытка ликвидности (чрезмерного остатка средств на счетах и в кассе) в соответствии с нормативом «Неснижаемый остаток денежных средств».

Уровень платежеспособности компании задается в виде неснижаемого остатка денежных средств и их эквивалентов на конец периода как норматив. При формировании БДДС не допускается снижение бюджетируемых остатков денежных средств ниже установленного целевого значения. Бюджет формируется для компании в целом.

Формат БДДС имеет следующую структуру:

Поступления и выплаты по операционной деятельности. Разность между поступлениями и выплатами по операционной деятельности. Данный показатель определяет сумму денежных средств от операционной деятельности, которая может быть направлена на инвестиции или погашение ранее взятых кредитов. Отрицательное значение данного показателя означает потребность в дополнительном финансировании операционной деятельности, за счет кредитов и/или прочих источников.

Поступления и выплаты по финансовой деятельности. В данном разделе показываются денежные потоки, связанные с получением и возвратом кредитов, выплатой дивидендов, а также прочие поступления и выплаты по финансовой деятельности.

Поступления и выплаты по инвестиционной деятельности. Данные по инвестиционным поступлениям и выплатам группируются по разделам:

Приобретение основных средств и НМА, лизинговые платежи Прочие выплаты по инвестиционной деятельности Начальный/Конечный остаток получается путем суммирования переходящих остатков и сальдо поступлений и выплат за период. При этом остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало планируемого года переходит из вступительного баланса.

Формирование БДДС происходит в несколько итераций:

составление предварительного финансового прогноза путем свода показателей из операционных и прочих бюджетов, планирование мер по балансировке бюджета, выбор оптимального варианта балансировки бюджета, по результатам балансировки бюджета внесение изменений в операционные и прочие бюджеты.

Ответственным за формирование и контроль исполнения Бюджета движения денежных средств является Финансовый отдел.

Бюджетный баланс Бюджетный баланс (ББ) позволяет спланировать изменения в активах и пассивах компании, оценить планируемые изменения финансового состояния предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.

ББ характеризует финансовое состояние Компании на конкретную дату и показывает, какими средствами финансирования обладает компания, и как используются данные средства.

Для составления баланса используется все бюджеты и бюджеты компании за исключением бюджетов потребностей.

Ответственным за формирование Бюджетного баланса является Финансовый Отдел.

8. Сценарные условия Плановые показатели деятельности Компании разрабатываются для трех вариантов сценарных условий, в соответствии с которыми формируются следующие виды плановых документов:

Пессимистичный бюджет;

Реалистичный бюджет;

Оптимистичный бюджет.

Реалистичный бюджет основан на наиболее вероятном прогнозе продаж продукции и закупочных цен, разработанном коммерческим отделом Компании. Премирование руководителей Центров финансовой ответственности и Бюджетных центов производится по результатам анализа исполнения реалистичного бюджета при построении гибкого бюджета.

Пессимистичный бюджет учитывает риск снижения объема продаж и повышения закупочных цен. Показатели для пессимистичного варианта предоставляются коммерческим отделом Компании. Целью построения пессимистичного бюджета является анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их компенсации.

Оптимистичный вариант предполагает увеличение объемов продаж сверх реалистичного варианта при сохранении цен реализации на уровне, предусмотренном реалистичным вариантом, а также вероятные благоприятные изменения для предприятия с точки зрения уровня доходов и расходов (Например, получение 100% бонуса поставщика без штрафов). Целью формирования данного бюджета является определение возможности предприятия отреагировать на повышение спроса и использования дополнительных финансовых ресурсов.

9. Унификация объектов бюджетирования Под объектами бюджетирования понимаются доходы, расходы, прибыли (убытки), поступления, платежи (выбытия), инвестиции Центров финансовой ответственности и Компании, которые должны быть унифицированы на уровне статей. Нормативным документом, регулирующим применение определенных объектов бюджетирования является «Бюджетный классификатор».

Бюджетный классификатор представляет собой иерархически организованный перечень объектов бюджетирования и их аналитических признаков: каждой статье классификатора должен соответствовать определенный аналитический признак. Бюджетный классификатор наряду с Положением по Бюджетированию является основой для автоматизации бюджетирования.

10. Гипотезы и предположения Гипотезы и предположения определяют, каким образом в бюджетах будет учитываться влияние ограничивающих внешних и внутренних факторов на показатели компании.

Наличие формализованного перечня гипотез и предположений облегчит компании проведение бюджет-фактного анализа и позволит повысить качество бюджетирования на текущий и следующие бюджетовые периоды.

Гипотезы и предположения являются наиболее изменчивой частью информационного поля системы бюджетирования, и все используемые гипотезы должны содержаться в аналитической записке к бюджетам ЦФО.

Шаблон представления гипотез и предположений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень гипотез в шаблоне является дополняемым на усмотрение Центров финансовой ответственности.

Гипотезы и предположения разрабатываются ЦФО перед составлением бюджета и утверждаются на Бюджетном Комитете согласно Регламенту бюджетирования.

11. Нормативы и ограничения Нормативы определяют точное значение показателей бюджета.

Нормативы должны соответствовать контрольным и целевым показателям.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения нормативов показателей.

Шаблон представления нормативов в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система нормативов разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в нормативы описывается в Регламенте бюджетирования.

11.2 Ограничения определяют верхнюю или нижнюю допустимую границу значения показателя бюджета.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения ограничения показателей бюджета.

Шаблон представления ограничений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система ограничений разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в ограничения описывается в Регламенте бюджетирования.

12. Порядок подготовки и утверждения бюджетов.

12.

1. Порядок подготовки и утверждения Стратегического бюджета.

Ниже описываются основные этапы подготовки и утверждения Стратегического бюджета. График подготовки Стратегического бюджета представлен в Таблице 3.

Формирование Стратегического бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Стратегического бюджета Приказом по Компании, в котором формулирует основные задачи деятельности предприятия и Целевые показатели на предстоящие 3 года с разбивкой по годам.

На основании Целевых показателей Компании ЦФО формируют предложения по значениям контрольных показателей своих подразделений с детализацией по годам и вместе с соответствующей пояснительной запиской, в которой указываются также основные гипотезы и предположения (влияние внешних и внутренних факторов, которые могут изменить контрольные показатели) принятые в процессе бюджетирования, передают их в Финансовый Отдел.

Рабочие группы по проектам формируют бюджеты текущих проектов и передают их в Финансовый отдел.

Финансовый Отдел осуществляет предварительную проверку контрольных показателей ЦФО на предмет их соответствия целевым показателям и адекватности принятых гипотез и предположения. При необходимости контрольные показатели корректируются.

Опираясь на полученные от ЦФО контрольные показатели, Финансовый Отдел формирует проект Финансовых бюджетов и Бюджет ОС и НМА, Бюджеты текущих проектов, который представляется на рассмотрение Бюджетному комитету вместе со сводом целевых и контрольных показателей (в разбивке по годам).

Окончательное утверждение Стратегического бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Стратегического бюджета.

Таблица 3. График формирования Стратегического бюджета Наименование показателей/.

бюджетов Ответственный исполнитель Кому представляется Срок исполнения (день.

месяц. текущего года) Целевые показатели Компании на плановый период Генеральный директор ЦФО 01.09 Контрольные показатели ЦФО по годам Руководители ЦФО ФД 08.09 Проект Стратегического бюджета ФД Бюджетный комитет 16.09 Утвержденный Стратегический бюджет ФД ЦФО 01.10.

12.

2. Порядок формирования и утверждения Главного бюджета В этом разделе описываются основные этапы подготовки и утверждения Главного бюджета. В Таблице 4 представлен график подготовки Главного бюджета.

Общая схема формирования Главного бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Главного бюджета Приказом по предприятию.

На основе контрольных показателей Стратегического бюджета на планируемый год структурные подразделения формируют предложения по значениям контрольных показателей с детализацией по месяцам.

На основании контрольных показателей по месяцам формируются соответствующие бюджеты и бюджеты, которые вместе с пояснительной запиской, в которой указываются основные предположения (предпосылки) использованные в процессе бюджетирования, и сводом контрольных показателей передаются для предварительного согласования в Финансовый Отдел.

ЦФО составляют бюджеты потребности в инвестициях в основные средства, нематериальные активы и капитальных вложениях и передают их в Бухгалтерию, которая после проведения Бюджетного комитета и утверждения бюджетов потребностей ЦФО в инвестициях в основные средства, нематериальные активы составляет Бюджет ОС и НМА.

Финансовый Отдел проверяет составляющие бюджеты и бюджеты Главного бюджета на предмет их соответствия Стратегическому бюджету. При необходимости в проект Главного бюджета и соответствующие контрольные показатели вносятся изменения.

После предварительного согласования Главного бюджета с Финансовым Отделом проект передается на рассмотрение в Бюджетный комитет.

Окончательное утверждение Главного бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

На этапе формирования БДР Компании производится согласование всех операционных и прочих бюджетов с целью обеспечения целевых значений маржинальной и чистой прибыли. По результатам данного этапа вносятся корректировки в соответствующие бюджеты и уточняются связанные с ними контрольные показатели.

Ответственным за формирование Бюджета доходов и расходов Компании является Финансовый отдел.

Бюджет доходов и расходов составляется в валюте — рубли, но также содержит справочную информацию в виде итоговых показателей за год в долларах США по курсу-прогнозу, утвержденному Бюджетным комитетом перед началом процесса бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств Бюджет движения денежных средств — это прогноз потоков наличных средств фирмы на определенный период. Он показывает момент и объем ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за отчетный период, отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

БДДС служит инструментом для управления денежными средствами с целью поддержания необходимого уровня платежеспособности Компании и недопущения, как дефицита денежных средств (кассового разрыва), так и накопления избытка ликвидности (чрезмерного остатка средств на счетах и в кассе) в соответствии с нормативом «Неснижаемый остаток денежных средств».

Уровень платежеспособности компании задается в виде неснижаемого остатка денежных средств и их эквивалентов на конец периода как норматив. При формировании БДДС не допускается снижение бюджетируемых остатков денежных средств ниже установленного целевого значения. Бюджет формируется для компании в целом.

Формат БДДС имеет следующую структуру:

Поступления и выплаты по операционной деятельности. Разность между поступлениями и выплатами по операционной деятельности. Данный показатель определяет сумму денежных средств от операционной деятельности, которая может быть направлена на инвестиции или погашение ранее взятых кредитов. Отрицательное значение данного показателя означает потребность в дополнительном финансировании операционной деятельности, за счет кредитов и/или прочих источников.

Поступления и выплаты по финансовой деятельности. В данном разделе показываются денежные потоки, связанные с получением и возвратом кредитов, выплатой дивидендов, а также прочие поступления и выплаты по финансовой деятельности.

Поступления и выплаты по инвестиционной деятельности. Данные по инвестиционным поступлениям и выплатам группируются по разделам:

Приобретение основных средств и НМА, лизинговые платежи Прочие выплаты по инвестиционной деятельности Начальный/Конечный остаток получается путем суммирования переходящих остатков и сальдо поступлений и выплат за период. При этом остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало планируемого года переходит из вступительного баланса.

Формирование БДДС происходит в несколько итераций:

составление предварительного финансового прогноза путем свода показателей из операционных и прочих бюджетов, планирование мер по балансировке бюджета, выбор оптимального варианта балансировки бюджета, по результатам балансировки бюджета внесение изменений в операционные и прочие бюджеты.

Ответственным за формирование и контроль исполнения Бюджета движения денежных средств является Финансовый отдел.

Бюджетный баланс Бюджетный баланс (ББ) позволяет спланировать изменения в активах и пассивах компании, оценить планируемые изменения финансового состояния предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.

ББ характеризует финансовое состояние Компании на конкретную дату и показывает, какими средствами финансирования обладает компания, и как используются данные средства.

Для составления баланса используется все бюджеты и бюджеты компании за исключением бюджетов потребностей.

Ответственным за формирование Бюджетного баланса является Финансовый Отдел.

8. Сценарные условия Плановые показатели деятельности Компании разрабатываются для трех вариантов сценарных условий, в соответствии с которыми формируются следующие виды плановых документов:

Пессимистичный бюджет;

Реалистичный бюджет;

Оптимистичный бюджет.

Реалистичный бюджет основан на наиболее вероятном прогнозе продаж продукции и закупочных цен, разработанном коммерческим отделом Компании. Премирование руководителей Центров финансовой ответственности и Бюджетных центов производится по результатам анализа исполнения реалистичного бюджета при построении гибкого бюджета.

Пессимистичный бюджет учитывает риск снижения объема продаж и повышения закупочных цен. Показатели для пессимистичного варианта предоставляются коммерческим отделом Компании. Целью построения пессимистичного бюджета является анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их компенсации.

Оптимистичный вариант предполагает увеличение объемов продаж сверх реалистичного варианта при сохранении цен реализации на уровне, предусмотренном реалистичным вариантом, а также вероятные благоприятные изменения для предприятия с точки зрения уровня доходов и расходов (Например, получение 100% бонуса поставщика без штрафов). Целью формирования данного бюджета является определение возможности предприятия отреагировать на повышение спроса и использования дополнительных финансовых ресурсов.

9. Унификация объектов бюджетирования Под объектами бюджетирования понимаются доходы, расходы, прибыли (убытки), поступления, платежи (выбытия), инвестиции Центров финансовой ответственности и Компании, которые должны быть унифицированы на уровне статей. Нормативным документом, регулирующим применение определенных объектов бюджетирования является «Бюджетный классификатор».

Бюджетный классификатор представляет собой иерархически организованный перечень объектов бюджетирования и их аналитических признаков: каждой статье классификатора должен соответствовать определенный аналитический признак. Бюджетный классификатор наряду с Положением по Бюджетированию является основой для автоматизации бюджетирования.

10. Гипотезы и предположения Гипотезы и предположения определяют, каким образом в бюджетах будет учитываться влияние ограничивающих внешних и внутренних факторов на показатели компании.

Наличие формализованного перечня гипотез и предположений облегчит компании проведение бюджет-фактного анализа и позволит повысить качество бюджетирования на текущий и следующие бюджетовые периоды.

Гипотезы и предположения являются наиболее изменчивой частью информационного поля системы бюджетирования, и все используемые гипотезы должны содержаться в аналитической записке к бюджетам ЦФО.

Шаблон представления гипотез и предположений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень гипотез в шаблоне является дополняемым на усмотрение Центров финансовой ответственности.

Гипотезы и предположения разрабатываются ЦФО перед составлением бюджета и утверждаются на Бюджетном Комитете согласно Регламенту бюджетирования.

11. Нормативы и ограничения Нормативы определяют точное значение показателей бюджета.

Нормативы должны соответствовать контрольным и целевым показателям.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения нормативов показателей.

Шаблон представления нормативов в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система нормативов разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в нормативы описывается в Регламенте бюджетирования.

11.2 Ограничения определяют верхнюю или нижнюю допустимую границу значения показателя бюджета.

Бюджеты должны составляться с учетом выполнения ограничения показателей бюджета.

Шаблон представления ограничений в виде таблицы предоставляется Финансовым отделом. Перечень нормативов в шаблоне является дополняемым в соответствии с целевыми и контрольными показателями ЦФО.

Система ограничений разрабатывается Финансовым отделом и утверждается на Бюджетном комитете перед составлением бюджетов.

Регламент внесения изменений в ограничения описывается в Регламенте бюджетирования.

12. Порядок подготовки и утверждения бюджетов.

12.

1. Порядок подготовки и утверждения Стратегического бюджета.

Ниже описываются основные этапы подготовки и утверждения Стратегического бюджета. График подготовки Стратегического бюджета представлен в Таблице 3.

Формирование Стратегического бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Стратегического бюджета Приказом по Компании, в котором формулирует основные задачи деятельности предприятия и Целевые показатели на предстоящие 3 года с разбивкой по годам.

На основании Целевых показателей Компании ЦФО формируют предложения по значениям контрольных показателей своих подразделений с детализацией по годам и вместе с соответствующей пояснительной запиской, в которой указываются также основные гипотезы и предположения (влияние внешних и внутренних факторов, которые могут изменить контрольные показатели) принятые в процессе бюджетирования, передают их в Финансовый Отдел.

Рабочие группы по проектам формируют бюджеты текущих проектов и передают их в Финансовый отдел.

Финансовый Отдел осуществляет предварительную проверку контрольных показателей ЦФО на предмет их соответствия целевым показателям и адекватности принятых гипотез и предположения. При необходимости контрольные показатели корректируются.

Опираясь на полученные от ЦФО контрольные показатели, Финансовый Отдел формирует проект Финансовых бюджетов и Бюджет ОС и НМА, Бюджеты текущих проектов, который представляется на рассмотрение Бюджетному комитету вместе со сводом целевых и контрольных показателей (в разбивке по годам).

Окончательное утверждение Стратегического бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Стратегического бюджета.

12.

2. Порядок формирования и утверждения Главного бюджета В этом разделе описываются основные этапы подготовки и утверждения Главного бюджета. В Таблице 4 представлен график подготовки Главного бюджета.

Общая схема формирования Главного бюджета Генеральный директор Компании инициирует процедуру формирования Главного бюджета Приказом по предприятию.

На основе контрольных показателей Стратегического бюджета на планируемый год структурные подразделения формируют предложения по значениям контрольных показателей с детализацией по месяцам.

На основании контрольных показателей по месяцам формируются соответствующие бюджеты и бюджеты, которые вместе с пояснительной запиской, в которой указываются основные предположения (предпосылки) использованные в процессе бюджетирования, и сводом контрольных показателей передаются для предварительного согласования в Финансовый Отдел.

ЦФО составляют бюджеты потребности в инвестициях в основные средства, нематериальные активы и капитальных вложениях и передают их в Бухгалтерию, которая после проведения Бюджетного комитета и утверждения бюджетов потребностей ЦФО в инвестициях в основные средства, нематериальные активы составляет Бюджет ОС и НМА.

Финансовый Отдел проверяет составляющие бюджеты и бюджеты Главного бюджета на предмет их соответствия Стратегическому бюджету. При необходимости в проект Главного бюджета и соответствующие контрольные показатели вносятся изменения.

После предварительного согласования Главного бюджета с Финансовым Отделом проект передается на рассмотрение в Бюджетный комитет.

Окончательное утверждение Главного бюджета оформляется приказом Генерального директора по группе компаний.

Службы Финансового Отдела доводят до структурных подразделений Компании утвержденный вариант Главного бюджета.

Таблица 5.

№ п.п. Наименование показателя / документа / этапа Ответственный за подготовку и предоставление Сроки предоставления Ответственный за согласование и утверждение 1 Прогноз исполнения бюджета на текущий год экономист 01−05.10 Финансовый директор 2 Список основных гипотез и предположений на следующий год в соответствии с анализом исполнения текущего года, статистических данных, прогноз макроэкономических показателей, внешних нормативов, например, налогов, стоимости кредитов и проч. экономист, Финансовый директор, Коммерческий директор, Главный бухгалтер 01−08.10 Финансовый директор, Генеральный директор 3 Актуальный стратегический бюджет в соответствии с исполнением текущего бюджета и основных гипотез и предположений экономист 08-.

10.10 Финансовый директор 4 Основные задача и цели деятельности компании на предстоящий год на основе стратегического бюджета Целевые показатели для предприятия Генеральный директор Финансовый директор 10−20.10 Генеральный директор 5 Контрольные показатели, нормативы и ограничения для центров финансовой ответственности. Генеральный директор Финансовый директор Руководители ЦФО 20−25.10 Бюджетный комитет 6 Бюджет продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях по отделам продаж групп технологий, отделу по работе с дилерами. Пояснительная записка к бюджету.

График поступления платежей от покупателей с указанием условий расчетов и дебиторской задолженности. Руководители отделов продаж по группам технологий, Коммерческий директор 25−31.

10. Бюджетный комитет 7 Бюджет прочих доходов от реализации Руководители отделов продаж по группам технологий, Коммерческий директор 30−31.10 Бюджетный комитет 8 Бюджет оказания услуг сервисным центром составляется на основе бюджета продаж. Пояснительная записка к бюджету.

График поступления платежей от покупателей с указанием условий расчетов и дебиторской задолженности Технический директор 01−05.11 Бюджетный комитет 9 Консолидированный бюджет продаж Консолидированный график поступлений платежей экономист 06−08.11 Бюджетный комитет 10 Бюджеты закупок коммерческой продукции с указанием бюджетируемых запасов в натуральных и стоимостных показателях для обеспечения продаж отдела продаж по группам технологий, отдела по работе с дилерами и сервисного центра. Пояснительная записка к бюджету.

Графики расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности для обеспечения закупок для отдела продаж по группам технологий, отдела по работе с дилерами и сервисного центра Менеджеры по закупкам по группам технологий, Коммерческий директор 06−11.11 Бюджетный комитет 11 Консолидированный бюджет закупок Консолидированный график расчетов с поставщиками экономист 11−13.11 Бюджетный комитет 12 Бюджет коммерческих расходов.

Коммерческий директор, Технический директор, Начальник ТЛО, экономист 14−24.11 Бюджетный комитет 13 Бюджет управленческих расходов.

Все ответственные лица центров затрат, экономист — предоставляет свод 14−24.11 Бюджетный комитет 14 Бюджет оплаты труда.

экономист 24−30.11 Бюджетный комитет 15 Бюджет налогов.

Главный бухгалтер 30.11−02.12 Бюджетный комитет 16 Бюджет внереализационных доходов и расходов Экономист, главный бухгалтер 26−29.11 Бюджетный комитет 17 Составление заявок потребности в основных средствах и НМА Все ответственные лица ЦФО 11−20.11 Бюджетный комитет 18 Бюджет основных средств и НМА, расчет амортизационных отчислений Главный бухгалтер 20−25.11 Бюджетный комитет 19 Бюджет текущих проектов Рабочие группы проектов 20.10−19.11 Бюджетный комитет 20 Формирование бюджетов ЦФО на основе функциональных бюджетов экономист 01−05.12 Бюджетный комитет 21 Финансовые бюджеты — первоначальный вариант:

Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Бюджет по балансовому листу экономист 06−10.12 Бюджетный комитет 22 Анализ финансовых показателей, составление пояснительной записки Рассылка материалов членам Бюджетного комитета экономист 11−13.12 Бюджетный комитет 23 Согласование бюджетов на Бюджетном комитете В случае внесения согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов — составление нового варианта бюджетов 14.12.

15−20.12.

21−25.12 (периоды корректировок) Бюджетный комитет 24 Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО 26.12 Бюджетный комитет 25 Предоставление утвержденных бюджетов и контрольных показателей ЦФО экономист 27−29.12.

13. Порядок уточнения и корректировки бюджетов.

13.

1. Корректировки Стратегического бюджета Ежегодно до 28 февраля выполняется анализ исполнения Стратегического бюджета с выявлением причин отклонений и оценка достижимости установленных Целевых показателей. По результатам анализа Генеральный директор определяет значения целевых показателей на третий год и в случае необходимости принимает решение о пересмотре целевых показателей на следующие два года.

Все корректировки, вносимые в действующий вариант Стратегического бюджета, оформляются документально и сохраняются в виде приложений к первоначальному варианту Стратегического бюджета.

13.

2. Корректировка Главного бюджета.

Ежеквартально за 15 дней до начала следующего квартала финансовый отдел подготавливает прогноз исполнения Главного бюджета для Бюджетного комитета и оценка достижимости установленных контрольных показателей. В случае невозможности выполнения запланированных контрольных показателей по объективным причинам (например, изменение конъюнктуры и иных внешних факторов), Бюджетный комитет Компании поручает руководителю ЦФО, отвечающего за исполнение соответствующих контрольных показателей, сделать необходимые корректировки — но не позднее, 5 дней до начала следующего квартала.

Главный бюджет (в разбивке по месяцам) корректируется от даты пересмотра и до конца бюджетного периода. До даты пересмотра действуют ранее утвержденные плановые показатели. Корректировки, вносимые в действующий вариант Главного бюджета, оформляются документально и сохраняются в виде приложений к первоначальному варианту бюджета.

14. Порядок контроля и анализа исполнения бюджетов.

14.

1. Отчеты об исполнении бюджетов.

В рамках управленческого учета выделяются следующие этапы контроля и исполнения бюджетов и бюджетов:

формирование оперативных сводок и управленческих отчетов с фактическими данными;

формирование контрольных отчетов (сопоставление плановых и фактических данных).

Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов составляются в различных аналитических разрезах с приведением плановых и фактических значений за отчетный период и с накоплением от начала бюджетного периода.

Ответственным за организацию и ведение управленческого учета (в т.ч. за проведение бюджет-факт анализа) на предприятии является Финансовый Отдел.

Отчеты об исполнении бюджета продаж, бюджета доходов и расходов, бюджета денежных средств Компании составляются после завершения отчетного периода и предоставляются Финансовым Отделом на 10-й рабочий день следующего месяца. Ежеквартально составляется отчет об исполнение бюджета по балансовому листу. В отчетах приводятся плановые и фактические показатели за период, а также рассчитываются отклонения фактических показателей от плановых в абсолютном и относительном выражении. К каждому отчету прилагается пояснительная записка с анализом причин отклонений. Отчет подписывается руководителем подразделения, ответственного за исполнение соответствующего бюджета или бюджета.

Анализ исполнения Стратегического бюджета Компании в целом осуществляет Финансовый Отдел ежегодно.

Финансовый Отдел ежеквартально готовит Прогноз выполнения Целевых показателей Компании с информацией о том, какое воздействие оказали или могут оказать последние события, не учтенные при утверждении Стратегического бюджета, на достижение этих показателей.

Отчеты об исполнении бюджетов и бюджетов Компании ежемесячно рассматриваются на заседаниях Бюджетного комитета.

14.

2. Контроль за расходованием денежных средств Все решения, связанные с распределением финансовых ресурсов и проведением расчетов с контрагентами по всем формам оплаты, осуществляются исключительно на основе месячного БДДС.

Расходы, перечисленные в бюджете и утвержденные Бюджетным комитетом, не требуют повторного одобрения в момент проведения расчетов. Если возникают расходы, не указанные в бюджете, то их рассматривает Генеральный директор или уполномоченное им лицо и принимает решение либо об использовании резерва на непредвиденные расходы, либо о переносе расходов на следующий период.

Резерв на непредвиденные расходы формируется в момент составления БДДС как процент от неснижаемого остатка денежных средств на счетах Компании. Величина соответствующего процента устанавливается Бюджетным комитетом и зависит от точности бюджетирования расходов и неопределенности в поступлении платежей от клиентов.

Допустимым расхождением между фактическими и плановыми показателями является (5% от указанных в бюджетах или бюджетах величин.

Расхождения сверх утвержденных величин по расходной части бюджета или бюджета требуют письменного объяснения причин на имя Генерального директора Компании.

В случае, если по заключению Бюджетного комитета причины сверхнормативного расхождения между фактическими и плановыми показателями по расходной части бюджетов или бюджетов будут признаны необоснованными, то это учитывается при расчете премиальной части ответственного за исполнение соответствующего бюджета или бюджета в соответствии с утвержденной системой мотивации (премиальная часть будет снижаться).

Приложение 2.

Положение о внутреннем контроле Внутренний контроль — процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля — Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении.

Мониторинг системы внутреннего контроля Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях: оценки качества работы системы в конкретный период времени; определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на:

— достижение целей Предприятия;

— выяснения существенности этих ошибок;

— определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

— разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля.

Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки.

Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля.

Совет директоров и исполнительные органы Предприятия ответственны за создание надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Предприятия.

Совет директоров Предприятия и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Предприятия в области внутреннего контроля.

В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Предприятия.

Председатель Правления Предприятия организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Предприятия по направлениям их деятельности.

Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Предприятия несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля.

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Предприятия (далее — Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию.

Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Предприятия.

2. Отсутствием ограничений в части:

— получения Департаментом любой информации о деятельности Предприятия;

— представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Предприятия и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия;

— обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

— поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

— включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

3. Невмешательством руководящих лиц Предприятия, структурных подразделений и работников Предприятия, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач.

Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора3 и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита.

Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Предприятия в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия.