Необходимо предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры и, следовательно, разрешение вышеперечисленных проблем:
внедрение программы по социальной адаптации сотрудников;
совершенствование системы стимулирования персонала.
2.4 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО «Промсвязьбанк"Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, фиксирует корпоративную идентичность, но и помогает транслировать эту систему ценностей. В качестве предложений по совершенствованию корпоративного кодекса «Промсвязьбанка» можно предложить разработку ключевых факторов успеха и доведение их до каждого сотрудника. Ключевым фактором успеха банка в достижении его целей является качество обслуживания. Банк не сможет достичь успеха без реализации следующих мероприятий:
повышение гибкости управления банком для обеспечения быстроты реакции на меняющиеся условия рынка и потребности клиентов;
оптимизация структуры персонала;
совершенствование системы управления рисками и экономической безопасностью. Банку необходимо эффективно использовать имеющиеся у него преимущества, к которым относятся:
использование индивидуального подхода к каждому клиенту;
доверие клиентов;
предложение таких банковских продуктов, которые максимально соответствуют потребностям конкретного клиента (то есть каждого);умение быстро и эффективно разрабатывать и продвигать новые банковские продукты;
наличие налаженных, безопасных, современных и эффективных информационных систем. Подводя итоги, можно сказать, что каждой организации необходимо иметь собственный Кодекс корпоративного поведения, т.к. он дает практические рекомендации, что и как надо делать, чтобы такие общечеловеческие ценности, как честность, доверие, справедливость, стали неотъемлемой частью корпоративной жизни организации. Исходя из анализа сложившейся ситуации в компании, можно сказать, что первым корректирующим мероприятием должно стать вовлечение «теневых» сотрудников в коллектив. Опираясь на опыт общения с сотрудниками и обширное знание руководителя о многих сферах их жизни, выбор на вовлечение пал на давнюю сотрудницу И. Данный выбор обоснован тем, что вовлечение именно этой сотрудницы из группы «теневых» предположительно окажет наибольший положительный эффект на коллектив в целом. По предварительным данным сотрудница И.
проработала в коллективе около 7 лет, но так и ни с кем кроме непосредственного руководителя не смогла наладить контакт. Просмотрев данные ее вопросника, было отмечено, что сотрудница склонна к компромиссам, относится к горизонтальным индивидуалистам и коллективистам (по 44 балла). Процесс вовлечения совершался в несколько этапов. Первый этап: налаживание контакта, завоевание доверия — проводились беседы на различные темы во время обеденных перерывов и рабочих моментов. Второй этап: вовлечение сотрудницы в общие беседы внутри финансового отдела. Третий этап: налаживание контакта со всеми членами коллектива путем выполнения просьб, связанных с выполнением ее непосредственной работы.
Тем самым наладив контакт, сотрудница И. в скором времени смогла открыто высказывать свое мнение в неформальных беседах, не касающихся рабочих моментов, сначала внутри малой группы (отдел), а затем и во всем коллективе. Впервые смогла оптимизировать связь и совместную с другими отделами работу. По мнению эксперта изменила мнение коллег о себе в положительную сторону и повысила свою самооценку. Проанализировав организационную культуру и атмосферу в коллективе, было принято решения разрабатывать корректирующие мероприятия, направленные на большую открытость организационной системы, повышение информированности сотрудников, их доверия друг другу.
Поскольку члены исследуемого коллектива давно знают друг друга, привыкли доверять мнению и решениям руководства, корректирующие мероприятия направлены сверху вниз, исходят от авторитетных в компании людей. Одним из первых корректирующих мероприятий стал информационный стенд в офисе, на котором первое время появлялась общая информация (список с днями рождениями, выставками, график отпусков, решения руководства), через месяц начали появляться информационные листы от сотрудников. Наличие возможности доносить интересную и полезную информацию до своих коллег положительно отразилось на всем коллективе. Тематическим продолжением информационного стенда стал ящик предложений — ящик, куда сотрудники могли положить свои предложения по любому вопросу. Такой ящик предусматривает возможность анонимности, что на первом этапе поспособствовало начать сотрудникам выражать свое мнение и вносить предложения. Так как ящик предложений был несовсем понятным нововведением, то было решено наглядно продемонстрировать его назначение.
На тот момент для коллектива была актуальна тема покупки цветного ксерокса в офис. Многие сотрудники заявляли о необходимости такого приобретения, но никто не подходил к руководству с таким предложением, так же практически никто не мог достаточно точно аргументировать необходимость покупки и привести ее экономическое обоснование. Был разработан миниопросник из 3х вопросов, связанных с необходимостью и причинами покупки цветного ксерокса. Сотрудникам было предложено заполнить данный опросник и заполненный вариант опустить в ящик предложений. В результате проведения такого опроса все сотрудники четко и агрументированно смогли ответить на все поставленные вопросы.
После обработки данных совместно с одним из сотрудников, результаты были оглашены коллективу и руководству компании. По итогам данного мероприятия уже проводится финансовый анализ и оценка возможности выделения денег и выбора марки для приобретения цветного ксерокса. То есть коллектив увидел, что если высказывать свое мнение и вносить предложения, то может быть достигнут определенный результат. На данный момент каждую неделю в ящике появляются 1−2 листа с изложенными в них предложениями касательно рабочего процесса и общественных дел. Поскольку корректирующие мероприятия должны повысить эффективность ведения бизнеса, то необходимо изменить представление самой компании ее сотрудниками. Прежде всего встал вопрос об изменении сайта компании, повышения его эффективность.
Для начала было необходимо определить целесообразность этих изменений. Была создана группа из трех человек (члены разных отделов компании), которой было поручено совместно с автором данной работы решить каким образом будет изменен сайт компании. Первоочередно определили с какой целью создавался сайт и какова его цель на данный момент. Разработали стратегию по изменению сайта, его содержанию, дизайну и продвижению.
Главным нововведением на сайте стали публикации сотрудников на тему того, что они думают о компании, в которой работают. В процессе разработки находится форум, в котором посетители сайта могут задать любые вопросы и получиться в он-лайн режиме всю необходимую информацию. Все изменения были согласованы с руководителем и сейчас находятся в стадии реализации. С открытием нового направления, которое является сопутствующим для всех существующих ранее, основной задачей являлась подборка сотрудников, способных гармонично влиться в существующий коллектив и налаженный рабочий процесс. Новые сотрудники вызвали неоднозначную реакцию в коллективе. Ранее конфликтующие сотрудники нашли общую точку соприкосновения в обсуждении перспектив развития отношений и рабочего процесса с новыми коллегами. Нельзя не отметить, что «старый» коллектив начал рассматривать вновь прибывших, как возможных конкурентов. Только после разъяснения руководством всему коллективу о единении работы всех отраслей и направлений как единой команды, напряженность спала, стало наблюдаться взаимопонимание, поддержка, взаимное решение возникающих проблем. Исследуемая Компания представляет собой симбиоз нескольких направлений, у каждого из которых есть свой ведущий специалист, который предлагает идеи руководству от своего отдела.
Совместно с руководителем было принято решение еженедельно проводить планерки с ведущими специалистами, на которых определяется план работы конкретного сектора на неделю — месяц (обсуждаются командировки, планируются встречи, решаются вопросы по заключению контрактов и договоров с клиентами, обсуждается рыночная ситуация и т. д.), выслушиваются предложения, обсуждаются существующие проблемы и способы их решения. Диалог между руководством и членами коллектива является той психологической устойчивостью, которая необходима для достижения целей и развития открытых отношений. Одним из стратегически важных направлений в корректирующих мероприятиях является достижение психологического равновесия при работе с клиентами. Проводится обучение сотрудниками работающих и потенциальных клиентов по проведению совместных проектов по устранению недостатков, оказания консультативной и практической помощи. За время проведения исследования наблюдались изменения первоначальных решений руководства при условии объективных, экономически состоятельных и аргументированных предложений со стороны сотрудников. На лицо метод демократического и открытого управления производственными процессами. Основная задача работы Компании — работа единой команды для достижения главной общей цели. Единение коллектива происходит не только при решении производственных вопросов, но и из проведения культурно-массовых мероприятий. Большинство идей в ящике предложений было посвящено именно данному виду совместной деятельности. За период формирования коллектива (15 лет) неоднократно проводились корпоративные празднования и торжества (новогодние, масленица, празднования дней рождений, походы в боулинг).
Как выяснилось, члены коллектива с удовольствием готовы проводить свободное время с коллегами, в том числе ходить вместе в музеи, театры, экскурсии и развлекательные центры. В настоящие время по предложению сотрудников готовится график возможного посещения Третьяковской галереи, Новоиерусалимского монастыря и комплекса. Сотрудники с готовностью отреагировали на предложения поучаствовать в футбольном чемпионате среди других фирм. Подводя итог всему выше сказанному хочется отметить, что в процессе исследования и претворения в жизнь корректирующих мероприятий были определены следующие феномены:
На первом этапе исследования участие приняли ВСЕ. Реакция на новых сотрудников — коллектив сплотился перед неизвестностью, но со временем полностью принял новых членов. Сотрудники стали открыто вносить предложения на собраниях и принимать совместные взаимовыгодные решения. Коллектив начал сам вставать на путь открытости, еще до введения корректирующих мероприятий. Проведенное исследование и примененные на практике знания и навыки дали за короткий срок положительный результат, хотя многое еще предстоит сделать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема исследования состояла в том, возможны ли изменения в организационной культуре и системе взаимоотношений в коллективе со сложившимися за годы принципами поведения, традициями, форматом и психологией общения. Помимо разумного сокращения издержек, нужны и другие подходы для сохранения устойчивости бизнеса, в частности, повышение реализуемости внутреннего творческого потенциала предприятия. Предприятие в условиях кризисной неопределенности не может работать по-старому: необходим приток свежих идей для инновационных решений, как изнутри, так и снаружи. Для этого организационная культура должна перестать быть жесткой и закрытой, а стать более творческой и открытой. В данной работе представлены практические методы преобразования организационной культуры Компании. Поскольку решение преобразовать коллектив принадлежит руководству, нашей задачей стало как можно продуктивнее и эффективнее организовать процесс нашего сотрудничества, обеспечить квалифицированное сопровождение всего проекта. Была поставлена цель продиагностировать организационную культуру коллектива и разработать корректирующие мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнеса. Объектом исследования явился сформировавшийся за 15 лет коллектив компании «Промсвязьбанк», а предметом исследования — организационная культура и система отношений внутри данного коллектива. Были выполнены следующие задачи:
Проведен литературно-теоретический обзор по понятиям «трудовой коллектив» и «организационная культура"Осуществлен анализ деятельности «Промсвязьбанка».Разработаны корректирующие мероприятия, направленные на повышение эффективности работы коллектива и бизнеса в целом. Все проводимые в Компании мероприятия четко согласовывались с руководителем, принимались совместные решения, что в итоге принесло видимый положительный результат. Немаловажно отметить, что произошедшие изменения порождают у сотрудников компании желание не останавливаться на достигнутом, а двигаться и развиваться дальше. Итогом проделанной работы является уникальность практического примера преобразования организационной культуры сформировавшегося коллектива. Коллектив как система сам начал преображаться, и своевременная реакция руководства и предпринятые меры показали, что возможно добиться положительного результата за короткий срок (6 месяцев). Главное — не останавливаться на достигнутом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Андреева Г. М. Социальная психология Москва: Аспект Пресс, 2009.
Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ, 2009.
Андреева Г. М., Социальная психология. — М., 2010.
Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2008.
Бойко В.В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.
М.: Мысль, 2003.
Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций).-М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М/ Триада Лтд 2007.
Выханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент.
М., Гардарика, 2006.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов М.: Норма-Инфра, 2008.
Гришина Н.В., Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. Автореферат канд. дисс.
Л., 2008.
Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 2003.
Де Врис М. К. Мистика лидерства. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. М.: Претекст, 2008.
Донцов А.И., Психология коллектива.
М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник для вузов.
М.: Академия, 2000.
Егоршин Л. П, Основы управления персоналом: Учебное пособие. — Новгород:
НИМБ, 2003.
Емельянова Е.Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. Москва: Армада-пресс, 2008 г. Ершов А. А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. — Л., 2006 .3акиров Ш. М., Савруков Н. Т. Менеджмент: Конспект лекций. -СПб.: Политехника, 2006. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002.
Кайдалов Д.П., Суименко Е. И., Единоначалие и коллегиальность.
М., 2009.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / Практикум. — М.: Инфра-М, 2009.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е. М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001. Кураков Л. П., Кураков В. Л. Экономико-юридический словарь. -Чебоксары: изд-во ЧГУ, 2000.
Липатов С.А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры. Дис. Канд. Псих. Наук. М., 2009.
Липатов С. А. Опросник «Шкалы организационных парадигм» Л. Л. Константина // Журнал практического психолога, 2005, № 2, Малышев К. Б. Психология управления. М., 2000.
Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Парыгин Б. Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В. А. Ядова.
Л., Изд-во «Наука», 2001.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие.
Самара: Изд-во «БАХРАК-М», 2001.
Руденский Е.В., Социальная психология: Курс лекций.
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.
Скотт Д.Г., Конфликты пути их преодоления / Внешторгиздат,-Киев, Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — Санкт-Петербург: Энергоатомиздат, 2007.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. М.: Питер, 2008Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate Cultures. T.
he Rites and Rituals of Corporate Life. -A ddison-Wesley publishing company, inc., 2002. Triandis G. I ndividualism and Collectivism.
Boulder etc.: Westview-press, 2005.
Приложение 1Вопросник «Атмосфера в коллективе"Ответьте, пожалуйста, на каждый пункт вопросника. Нравится ли вам ваша работа? Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, выбрали бы вы вашу нынешнюю работу? Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна? Удовлетворяет ли вас оснащение и оборудование, которое вы используете в работе? Насколько удовлетворяет вас оплата труда? Есть ли у вас возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью? Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время? Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить? Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем? Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты? Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?
