Ложные представления в деловых коммуникациях
Сущность переговорного процесса с психологической точки зрения сведена Ч. Л. Каррасом к совокупности элементов, присущих всем переговорам, т. е. связаны элементы и их детерминанты (что определяет и сами элементы, и их уровень). Элементы переговорного процесса с психологической точки зрения — это уровень ожиданий, баланс источников силы позиции, процессуально-содержательные элементы, потребности… Читать ещё >
Ложные представления в деловых коммуникациях (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Приведем в табл. 5.2 сравнение ложных представлений о коммуникативном процессе и реальности.
Таблица 5.2
Семь мифов о природе коммуникативною процесса[1]
№. | Миф. | Реальность. |
Мы общаемся только тогда, когда сами сознательно и преднамеренно выбираем общение. | Мы совершаем множество обменов информацией именно тогда, когда не осознаем своей вовлеченности в коммуникативный процесс. | |
Слушатель понимает слова так же, как мы. | У слов на самом деле нет значений; значения определяются нашим опытом и восприятием. | |
Мы общаемся, в основном, с помощью слов. | Большая часть сообщений, которые мы передаем, относящаяся к эмоциональной сфере и влияющая на восприятие, основываются не на словах, а на невербальных символах. | |
Невербальное общение — это язык молчания. | Невербальное общение использует все пять чувств. | |
Общение — это однонаправленное действие. | Общение — это двунаправленное действие. | |
Сообщение, посылаемое нами, идентично тому, которое получает слушатель. | Сообщение в том виде, как его, в конечном счете, получает слушатель, никогда не бывает точно таким же, как-то сообщение, что мы отправляем (правда, есть исключения, например факсимильная связь и т. п.). | |
Информации не бывает слишком много. | Иногда людям дают слишком много информации, и они страдают от перегрузки. |
Все эти эффекты еще раз показывают место знаний в области психологии и социальной психологии в обеспечении правильного, объективного восприятия действительности и понимании себя и других людей в тех случаях, когда вы сами или другие люди исполняют роли передатчиков и приемников информации.
Сущность переговорного процесса с психологической точки зрения сведена Ч. Л. Каррасом к совокупности элементов, присущих всем переговорам, т. е. связаны элементы и их детерминанты (что определяет и сами элементы, и их уровень). Элементы переговорного процесса с психологической точки зрения — это уровень ожиданий, баланс источников силы позиции, процессуально-содержательные элементы, потребности и цели, осознание целей и ценностей, ожидаемое удовлетворение[2].
Опасность проявления «группового мышления»
На стадии упорядочивания или на стадии продуктивности в команде может возникнуть существенная проблема, особенно если команда отказывается двигаться дальше. Это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то, что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние «группового мышления», или группизма. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач. Не достает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде[3].
Ирв Джанис (Janis I.) в 1972 г. рассматривал работу высокоэффективных команд, которые в некоторых случаях не имели себе равных, в других же ситуациях нс могли разрешить достаточно простых проблем.
Классическим примером подобных команд являлся кабинет президента Джона Кеннеди. Эта команда сумела успешно решить сложнейшие задачи, связанные с Кубинским кризисом (ей удалось предотвратить размещение на Кубе советских ракет с ядерными боеголовками). Однако эта же команда ранее приняла губительное решение и потерпела настоящее фиаско в заливе Свиней при попытке свергнуть режим Ф. Кастро, что стало следствием явных недоработок в части тылового обеспечения и нерешительности, и это было позорным поражением этой высокопродуктивной команды.
Что же изменилось? Почему одна и та же команда прекрасно справляется с одними задачами, но терпит поражение, пытаясь справится с другими? Джанис объясняет это групповым мышлением, которое, как правило, возникает вследствие следующих факторов:
- — иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной («Судя по нашему послужному списку, мы просто не можем не победить»);
- — общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников («Они ничего в этом не смыслят»);
- — рационализация. Члены команды дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса («Причина их несогласия с нами в том-то и том-то»);
- — иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений («Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок»);
- — самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения («Наверное, я ошибаюсь, — ведь все остальные придерживаются другого мнения»);
- — прямое давление. На тех членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции («Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?»);
- — защита разума от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей («Не слушайте их. Это известные смутьяны»);
- — иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства «звонкоголосых» ее членов («Если Дейв и Мелисса согласны, это и есть консенсус»).
Для преодоления этой негативной тенденции команда должна перейти через стадию упорядочивания на стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения, гетерогенность и даже определенная конфликтность. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением Джанис относит следующие:
- — эксперты-критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;
- — открытая дискуссия. Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;
- — подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;
- — сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их;
- — " адвокат дьявола". В том случае, если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли «адвоката дьявола» ;
- — повторные обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.