ООО «ТИС» реализует проект по производству автокомпонентов: и сиденья для коммерческого транспорта. ООО «НПО «Ростар» реализует проект по разработке и внедрению технологии производства рессоры пневматической (пневморессора).
ООО «Преттль-НК» осуществляет расширение производства кабельной продукции и организация производства кабельно-проводниковой и электротехнической продукции для предприятий железнодорожной отрасли.
ООО «Кама Кристалл Технолоджи» реализует проект по производству особо чистого оксида алюминия и проект по производству синтетического сапфира для оптоэлектроники. ООО «Инженерно-технический центр «Фиксит» реализует проект по разработке и серийному производству номенклатуры крепёжных элементов и метизов для отраслей сельскохозяйственного, транспортного и специального машиностроения. ООО «Барс Технолоджи» реализует проект производства автомобильных аккумуляторов широкого номенклатурного ряда на территории ОЭЗ «Алабуга».
Около 60% объема отгруженной продукции легкой промышленности приходится на 6 крупных предприятий: ООО «Завод «Эластик» (нетканое полотно), ЗАО «Полиматиз» (нетканое полотно), ОАО «Альметьевская чулочно-носочная фабрика «Алсу» (выпускает чулочно-носочные изделия), ЗАО «ЗДРАВМЕДТЕХ-Поволжье» (комплекты медицинские одноразовые стерильные), ОАО «Кукморский валяльно-войлочный комбинат» (валяная обувь, войлока), ОАО «Обувная фабрика «Спартак» (кожаная обувь). ПАО «Васильевский стекольный завод» — ведущий производитель термостойкой посуды из боросиликатного стекла в России. Основная продукция предприятия представлена различными вариантами кастрюлей, крышек, мисок, посудных наборов и форм для выпекания.
Развитие предприятий лёгкой промышленности Республики Татарстан, учитывая экономическую, социальную значимость, технологические критерии, может осуществляться по следующим приоритетным направлениям: повышение эффективности управления собственностью; повышение конкурентоспособности и реструктуризация предприятий лёгкой промышленности; модернизация технологических линий производства продукции; расширение номенклатуры и ассортимента импортозамещающей продукции; увеличение степени интеграции с нефтегазохимическим кластером.
Основными предприятиями деревообрабатывающей и целлюлознобумажной промышленности в Республике Татарстан являются: ПАО «Зеленодольский фанерный завод» (производство фанеры клееной), ООО «Поволжский фанерно-мебельный комбинат» (производство фанеры клееной, мебели и деталей мебели); ООО «Кастамону Интегрейтед Вуд Индастри» (плиты и продукция из МДФ); ЗАОр «Народное предприятие Набережночелнинский картоннобумажный комбинат им. С.П.Титова» (производство упаковки из гофрокартона, бумажных санитарно-гигиенических изделий, потребительской упаковки, бумаги и картона общего назначения).
Предприятие является признанным лидером в отрасли по внедрению инновационных технологий и оборудования. Ведется сотрудничествос такими ведущими мировыми производителями оборудования, как BHS (Германия), BOBST (Швейцария), Martin (Франция), Voith и Andritz (Австрия), GL&V (Швеция), Metso (Финляндия), Honeywell (Голландия). ООО «Сабинский лесхоз» — комплексное развивающиеся предприятие, которое сочетает работы по рациональному ведению лесного хозяйства с заготовкой и глубокой переработкой древесины. Комплекс позволяет осуществлять безотходную переработку 140 тысяч кубометров в год малоценной и мелкотоварной древесины.
Приоритетными направлениями развития деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности являются: расширение номенклатуры и ассортимента импортозамещающей продукции; модернизация оборудования; увеличение производственных мощностей по глубокой переработке древесины; расширение мебельных производств и производств материалов и комплектующих. ООО «Кастамону Интегрейтед Вуд Индастри» реализует проект по расширению действующего производства. ПАО «Зеленодольский фанерный завод» реализует проект по техническому перевооружению действующего производства. Дата начала вложения инвестиций — январь 2015 года. Дата окончания вложения инвестиций — декабрь 2017 года.
Стадия реализации — разработан бизнеспроект. Закупается оборудование.
Схема финансирования проекта — собственные и привлеченные средства. ООО «ПАЛП Инвест» реализует инвестиционный проект по организации производства бумаги санитарно-гигиенического назначения. Проект вышел на стадию реализации. ООО «Габбропро» реализует инвестиционный проект по созданию завода по производству поддонов из сотового картона (LPP — Low Profile Pallets).
В 2014 г. проведены проектные работы. Начало производственной деятельности — ориентировочно середина 2016 г. Ряд республиканских предприятий машиностроения, химической и лёгкой промышленности можно условно сгруппировать по направлению «производство лекарственных средств и медицинских изделий». Приоритетными направлениями в области производства лекарственных средств и медицинских изделий Республики Татарстан является расширение ассортимента производимых лекарственных средств и субстанций, соответствующих нормам надлежащей производственной практики, а также модернизация существующих производств.
Для достижения приоритетов развития промышленных предприятий-производителей лекарственных средств и медицинских изделий, реализуются следующие основные направления: кластерная активация. Формирование промышленных кластеров с участием субъектов промышленной деятельности, отраслевых центров инжиниринга, профильных научных и учебных заведений; технологическое перевооружение производственных мощностей республиканских производителей лекарственных средств и медицинских изделий, а также государственных учреждений науки и образования, работающих в кооперации с производителями и создание научноисследовательского потенциала для выпуска конкурентоспособной продукции; выпуск фармацевтической промышленностью Республики Татарстан стратегически значимых лекарственных средств и жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, замещающих импортные аналоги; вывод на рынок инновационной продукции.
Предприятиями, осуществляющими выпуск лекарственных средств и медицинских изделий, реализуются инвестиционные проекты, в том числе: ОАО «Татхимфармпрепараты» реализует проект создания цеха по производству мазей. ЗАО «Здравмедтех-Поволжье» в 2016;2023 гг. планирует к реализации проект по организации производства специальных хирургических одноразовых стерильных изделий из нетканых материалов для защиты пациента и медицинского персонала.
ОАО «Казанский медико-инструментальный завод» планирует реализацию ряда инвестиционных проектов по расширению номенклатуры выпускаемых товаров, а также крупный проект создания центра газовой стерилизации медицинских изделий.
3.2 Мероприятия по развитию системы менеджмента качества ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Современная ситуация и выявленные проблемы в сфере развития СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» ставит перед проектом следующие основные цели:
Обеспечить соответствие уровня развития СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» современным требованиям.
Обеспечить гармонизацию интересов персонала и интересов ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Взять под строгий контроль постоянно растущие издержки на СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Усилить заинтересованность в саморазвитии качества ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Управление дальнейшим развитием СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» предлагается реализовать на принципах проекторного менеджмента, для этого был разработан организационный проект «Проект СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Миссия проекта — создание условий для эффективного развития СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» и достижение максимальной эффективности процессов обеспечения качества, тем самым, формируя основы для динамичного развития.
Цель организационного проекта — совершенствование реализации процесса управления качеством в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Основным источником финансирования предложенных мероприятий является часть финансовых ресурсов ПАО «Нижнекамскнефтехим» полученный за счет основной деятельности в 2016;2017 гг.
Других средств использовать не планируется.
Характеристики проекта приведены в таблице 3.1
Таблица 3.1 — Характеристика проекта СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Критерии проекта Характеристика проекта По масштабу изменений средний — корпоративный По целям терминальный По срокам среднесрочный По сложности организационно сложный По типу использования результата внедренческий По классу мультипроект По виду проекта инновационный По функциональной направленности организационный Тактические цели проекта СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим»:
Использовать современные технологии обеспечения качества;
Обеспечить полный охват персонала СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим»;
Повысить компетенции персонала в сфере качества.
Таблица 3.2 — Оценка целей проекта СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» по критериям SMART.
Наименование Кол-во Ограничение по стоимости, руб. Ограничение по срокам Исполнитель Использовать Кайдзен Охват 80% персонала 950 000.
До конца 2017 г. Администрация Команда проекта Использовать 6σ Охват 90% персонала 120 000.
До конца 2017 г. Администрация Команда проекта Создание системы мониторинга качества Охват 100% персонала 249 984.
До конца 2017 г. Администрация Команда проекта Повышение эффективности СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» предполагается в формате 30−20−50. То есть:
30% - за счет оптимизации процессов СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим»,.
20% - за счет повышение уровня контроля за реализацией требований СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
50% за счет более полного вовлечение персонала в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Продолжительность реализации подготовительного этапа — фазы проекта по совершенствованию СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» с 1 июля 2017 года по 1 декабря 2017 года.
Основное окружение проекта совершенствования СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Внутренняя среда проекта:
1. Владельцы ПАО «Нижнекамскнефтехим».
2. Руководители подразделений ПАО «Нижнекамскнефтехим».
3. Кадровая служба ПАО «Нижнекамскнефтехим».
4. Рабочая группа проекта ПАО «Нижнекамскнефтехим».
5. Служащие — персонал ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Внешняя среда проекта:
6. Региональные — местные власти.
7. Покупатели ПАО «Нижнекамскнефтехим».
8. Контрагенты ПАО «Нижнекамскнефтехим».
9. Жители территории присутствия магазинов ПАО «Нижнекамскнефтехим».
10. Бизнесструктуры территории Основные заинтересованные стороны проекта по совершенствованию СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» приведены в таблице 3.
3.
Таблица 3.3 — Матрица стейкхолдеров проекта по совершенствованию СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Уровень важности Уровень влияния Высокий Низкий Высокий Региональные — местные власти Владельцы ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Руководители подразделений ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Кадровая служба ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Рабочая группа проекта ПАО «Нижнекамскнефтехим» Низкий Жители территории присутствия магазинов ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Бизнесструктуры территории Покупатели ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Контрагенты ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Персонал.
Календарный план работ по проекту СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» представлен в таблице 3.
4.
Таблица 3.4 — Календарный план проекта по совершенствованию СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Наименование работы Дата начала Дата окончания Первоначальное исследование СМК 11.
07.17 24.
07.17 Изучение альтернативных вариантов и рисков развития СМК 12.
07.17 30.
07.17 Исследование и установление причинно-следственные связи СМК и результатов деятельности 18.
07.17 29.
07.17 Детальная разработав элементов проекта 01.
08.17 10.
08.17 Согласование проекта изменения СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» 10.
08.17 12.
08.17 Детализация сметы и плана работ по реализации СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» 12.
08.17 19.
08.17 Согласование документации СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» 19.
08.17 20.
08.17 Формирование рабочей группы реализации СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» 22.
08.17 29.
12.17 Последовательная реализация мероприятий проекта СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» 01.
01.18 30.
06.18 Пилотный прогон новой СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» 01.
07.18 31.
12.18.
Матрица коммуникаций проекта СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» представлена в таблице 3.
5.
Таблица 3.5 — Матрица коммуникаций проекта СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Информация Кто передает Кому передает С какой частотой В какой форме Отчет о статусе проекта РП Заказчика Вся команда проекта 1 раз в 2 недели по понедельникам Отчет о статусе проекта Протокол совещания команды проекта РП Подрядчика Вся команда проекта В течение 2 дней после совещания Протокол Замечания к документу Рецензент документа Автор документа В соответствии с расписанием Список замечаний к документу Запрос на изменение утвержденного содержания проекта Любой член команды проекта РП Подрядчика По мере появления Запрос на изменение Наступление какого-либо риска или проблемы, влияющей на успешное завершение проекта Любой член команды проекта Руководитель проекта По мере появления Произвольная форма с указанием: причины появления, влияния на проект, предложения по решению (минимизации) последствий Письмо по электронной почте Любой член команды проекта Любому члену команды проекта По мере необходимости В теме указать ключевое слово «Проект СМК».
Проект СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» будет использовать процессный подход. Основой процессного подхода являются бизнес-процессы. Бизнес-процессы пересекают границы функциональных подразделений, выполняются на разных уровнях в организации. Наблюдения показывают, что чем выше уровень управления, тем сложнее идентифицировать процесс, которому принадлежит выполняемая функция. Причиной тому служит совмещение нескольких целей при выполнении одного действия. Все большую часть времени занимает неформализованное общение с сотрудниками и клиентами, обмен информацией относительно условий контрактов, рисков, согласования сроков.
В качестве примера разработан проект Паспорта процесса «Анализ затрат на качество в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Таблица 3.6 — Паспорта процесса «Анализ затрат на качество в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Блок-схема Описание процесса Ответственность Участники Документ Ежемесячная информация по затратам на качество Главный бухгалтер Бухгалтерия Паспорта процессов СМК Составление отчета о затратах на качество Начальник подразделения Персонал Паспорта процессов СМК Разработка мероприятий по снижению затрат на качество Начальник подразделения Руководители подразделений Паспорта процессов СМК Экспертная оценка разработанных мероприятий Начальник подразделения — магазина Руководители подразделений Паспорта процессов СМК Составление диаграммы Парето разработанных мероприятий Начальник подразделения — магазина Персонал Паспорта процессов СМК Определение финансовых затрат Начальник ПЭО Разработчик мероприятия Паспорта процессов СМК Определение временных ресурсов Разработчик мероприятия Разработчик мероприятия Паспорта процессов СМК Подготовка отчета по разработанным мероприятиям Начальник подразделения — магазина Персонал Паспорта процессов СМК Согласование и утверждение мероприятий Начальник подразделения — магазина Генеральный директор Паспорта процессов СМК Руководитель (владелец) процесса: Начальник подразделения — магазина Потребители процесса: подразделения.
Модель процессов представляет собой иерархически упорядоченный список процессов.
Выходные данные процесса:
ежемесячный отчет по затратам на качество;
лист экспертной оценки мероприятий;
отчет по разработанным мероприятиям.
В таблице 3.7 приведены ожидаемые эффекты от внедрения процессно-ориентированного управления в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Таблица 3.7 — Эффекты от внедрения процессно-ориентированного управления в практику СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Решаемые проблемы: Эффекты: Длительные сроки подготовки и высокие трудозатраты на формирование оценки затрат на качества Высокая погрешность (до 10%) расчёта затрат на качество реализованной продукции Низкая прозрачность данных при формировании показателей СМК Отсутствие унификации форм СМК ответственных распорядителей и заявок и регламентации процедур их формирования Отсутствие единого механизма формирования отчётов об исполнении бюджетов по СМК Отсутствие возможности проведения вариантного прогнозирования, сравнения и хранения различных версий проектов оптимизации затрат СМК Отсутствие алгоритма консолидации затрат Противоречивость показателей в процессе формирования сводных и консолидированных бюджетов по СМК Размытая ответственность специалистов за результаты Унифицированная методология и бизнес-процессы управления СМК и обеспечение полной прозрачности данных при формировании бюджетов по мероприятия СМК с возможностью детализации значений показателей до уровня первичных документов.
Рост ответственность служб за результаты реализации планов СМК.
Сокращение сроков подготовки документов и снижение трудозатрат в рамках СМК.
Обеспечение своевременности формирования и обеспечение непротиворечивости плановых показателей по качеству в процессе формирования сводных и консолидированных планов предприятия, а так же повышение точности планирования.
Получение единого информационного ресурса, с распределением прав доступа заинтересованным лицам (от специалистов предприятий до директора предприятия) и прозрачный контроль со стороны СМК Ориентация на развитие системы качества ПАО «Нижнекамскнефтехим» в условиях современного развития стала объективной необходимостью, так как перспективы развития связаны с четырьмя основными направлениями:
1) добиться лидерства в качестве;
2) через дифференциацию инструментов обеспечения качества;
3) концентрация на мотивировании персонала;
4) концентрация на оптимизации бизнес-процессов.
Таким образам, дальнейшее развитие ПАО «Нижнекамскнефтехим» следует рассматривать как реализацию потенциала предприятия выраженных через категории «качество» — «удовлетворенность потребителя» — «вовлечение персонала».
Основой развития СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» могут стать две концепций: 6σ и Кайдзен.
Для вовлечения персонала в поиск путей повышения эффективности СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» предлагается применить систему Кайдзен. В переводе с японского языка слово «кайдзен» переводится как непрерывное совершенствование. Согласно данной идее, в процессе совершенствования участвуют все члены коллектива ПАО «Нижнекамскнефтехим», притом, что материальные затраты на ее реализацию относительно небольшие. В рамках системы управления производительностью труда персонала ПАО «Нижнекамскнефтехим» систему Кайдзен следует рассматривать как систему постоянного совершенствования применяемых технологий, стандартов труда, элементов процессов, надежности, различных процессов снижения затрат, эффективности труда, и других аспектов деятельности ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Основу данной системы включает 5 важных элемента (см. рис. 3.1).
Рисунок 3.1 — Основные элементы системы Кайдзен.
Система Кайдзен применяется посредством создания и постоянной работы Кайдзен-команд из персонала ПАО «Нижнекамскнефтехим». В соответствии с задачами, которые решаются, предлагается формировать 5 видов команд (см. рис. 3.2).
Рисунок 3.2- Кайдзен — Команды ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Для ее нормального функционирования и эффективности повышения качества, в организации должны быть созданы благоприятные условия для реализации всех элементов системы Кайдзен. Основа системы Кайдзен направлена на «вовлечение персонала», так как непосредственно от него будет зависеть поиск путей повышения производительности труда. Данная система подразумевает вовлечение в процесс совершенствования все категории персонала ПАО «Нижнекамскнефтехим», отдельно взятого работника, независимо от подразделения и уровня.
Каждый работник ПАО «Нижнекамскнефтехим» на постоянной основе вносит свои предложения по небольшим улучшениям. Данные предложения вносятся постоянно, а не эпизодами на протяжении определенного периода времени. Они представляют собой небольшое улучшение, и в большинстве случаев не играют глобальной роли, но будут основанием для более полного использования и развития потенциала персонала.
Далее предлагается использовать подход 6 σ в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим». Данные подход воздействия на мотивацию в системе качества предприятия основывается на оценке согласованного с потребителями уровня допусков процессов, т. е. он должен быть больше или равен ± 6σ (σ - это среднее квадратичное отклонение характеристики процесса). Так же особенностью данного подхода являет его увязка уровня мотивационного воздействия с такими переменными как: числом дефектов на 1 млн. возможностей; потери связанные с качеством; уровень разброса параметров (по σ) (см. таблицу 3.8).
Таблица 3.8 Матрица «Подход 6 σ в СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Уровень разброса параметров (по σ) Числом дефектов на 1 млн. возможностей Уровень затрат на устранение дефектов как доля от общего объема, % Уровень в системе качества предприятия 6σ 3−4 Менее 10 Идеальный уровень в системе качества предприятия 5σ 233 10−15 Мегаэкономический (мировой) уровень в системе качества предприятия 4σ 6210 16−20 Макроэкономический (национальный) уровень в системе качества предприятия 3σ 66 807 21−30 Мезоэкономический (региональный) уровень в системе качества предприятия 2σ 308 537 31−40 Низкий уровень в системе качества предприятия 1σ 690 000 Более 40 — Для ее нормального функционирования и эффективности повышения эффективности системы качества, в ПАО «Нижнекамскнефтехим"должны быть созданы благоприятные условия для реализации всех элементов системы, а именно:
Первым элементов выступает командная работа. Каждый отдельный сотрудник компании должен работать в команде, стремясь к достижению общих целей и желаемого совершенствования в трудовой деятельности.
Втором элементом выступает персональная дисциплина коллектива компании. Она является первостепенным составляющим успеха организации.
Третьим элементом выступает моральное состояние коллектива компании. Не имеет значения, достигнет ли организация успехов при реализации совершенствований, либо нет, работники должны стремиться к сохранению своего морального духа.
Четвертым элементом выступает вовлечение персонала в процесс повышения качества компании. Благодаря обмену информации и взаимодействию сотрудникам становится возможным оценить, на сколько эффективно они работают, по сравнению с работой других, что позволит выявить недостатки и улучшить свою работу.
Пятым элементом служит высказывание предложений по улучшению системы качества компании. Дело в том, что абсолютно всем сотрудникам необходимо дать возможность высказывать предложения по улучшению, ведь чем больше людей анализируют ситуацию, тем больше вариантов по ее решению будет поступать.
Таким образом, основным фактором компании для использования подхода 6σ, является направление внимания на оптимизацию процесса управления основными факторами и параметрами мотивации в системе качества.
Заключение
.
Как показало проведенное исследование, развитие современных предприятий определяются множеством факторов как внешней, так и внутренней среды. Однако XXI век по праву называют веком качества. Только качество работ при всем многообразии производимых аналогичных товаров может привлечь потребителя и обеспечить перспективное развитие предприятия.
В современном мире категория качество взаимоувязана со всеми видами деятельности. Ее действие распространяется на все этапы жизненного цикла продукции и процессы управления современных предприятий от первоначального выявления потребностей рынка до конечного выпуска продукции предприятия. В этой связи отечественные производители усилили внимание к таким понятиям как качество, надежность, конкурентоспособность и безопасность, больше стали уделять внимание сертификации систем качества, соблюдению закона о защите прав потребителей. Все это свидетельствует об изменении отношения к управлению качеством работ, как со стороны потребителей, так и производителей Многоплановость и разнообразие методов управления качеством требует от руководства структурирования потоков информации, их адаптацию под условия конкретного предприятия, выбор действенных и целесообразных методов, которые способны повышать его конкурентоспособность предприятия, корректировать цели организации и способы их достижения.
Мировой опыт успешных компаний является весомым аргументом в необходимости заимствования и применения методов управления качеством на отечественных предприятиях, что улучшит социально-экономический статус не только конкретной хозяйственной единицы, но и государства в целом.
По моему убеждению, выбор методов управления качеством зависит как от размера предприятия, от уровня его доходности, вида специализации, уровня квалификации персонала, так и в значительной степени от заинтересованности высшего руководства в развитии, совершенствовании производственных процессов на основе применения научных экономических инструментов.
В ходе исследования было обосновано доказано, что внедрение менеджмента качества в соответствии с международными стандартами связано с внедрением процессного управления в деятельность предприятия.
Для организации функционирования системы менеджмента качества необходимо, чтобы система менеджмента прошла следующие этапы: документирование существующей деятельности; построение системы учета; построение системы анализа; мероприятия по улучшению; система контроля и развития. Заканчивается построением системы документации, описания того, как выполняется работа в организации и кто за неё отвечает. При этом в процессе функционирования проводятся корректировки по уточнению инструкций и положений.
Таким образом, внедрение системы менеджмента качества позволяет упорядочить процессы, происходящие на предприятии; скорректировать их с учетом интересов потребителей; обеспечить эффективное функционирование менеджмента всего предприятия.
Проведены анализ показал, что в практике ПАО «Нижнекамскнефтехим» применения систем управления качеством можно выделить два этапа:
этап контроля качества при приемке товара в магазины сети ПАО «Нижнекамскнефтехим»;
статистический этап контроля качества по списанию товаров сети ПАО «Нижнекамскнефтехим».
Наиболее проблемными зонами в сфере качества ПАО «Нижнекамскнефтехим» являются:
отсутствие четко сформулированной руководством политики и целей, как следствие этого невозможность определять и планировать ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач в системе СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим»;
построение деятельности управления качеством в ПАО «Нижнекамскнефтехим» по постоянным алгоритмам без учета изменения ситуации;
низкой заинтересованности персонала ПАО «Нижнекамскнефтехим» в повышении качества товаров и обслуживания.
Для решения данных проблем предлагается:
Мероприятие 1: Кайдзен — философская концепция управления, основная мысль которой означает совершенствование в постоянном ритме. Совершенствование подразумевает внесение улучшений в процесс постепенно, маленькими шагами. Целью данной концепции является усовершенствование деятельности СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» при помощи внутренних запасов, не привлекая крупные инвестиции со стороны. При успешном внедрении системы Кайдзен, происходят значительные изменения в компании, которые могут привести к положительным результатам: сокращение потерь рабочего времени, денег, материалов; увеличение качества товаров и услуг; система не требует крупных финансовых затрат на реструктуризацию компании, так как основные изменения происходят на местах; увеличение количества потребителей, которые удовлетворены предоставленными услугами или приобретенными товарами.
Мероприятие 2: 6σ базируется на реализации потенциала предприятия выраженного через категории «качество» — «удовлетворенность потребителя» — «мотивация персонала». Для управления данными категориями в условиях СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» применим подход 6 σ. Данные подход воздействия на процессы в системе качества предприятия основывается на оценке согласованного с потребителями уровня допусков процессов, т. е. он должен быть больше или равен ± 6σ (σ - это среднее квадратичное отклонение характеристики процесса). Так же особенностью данного подхода являет его увязка уровня мотивационного воздействия с такими переменными как: числом дефектов на 1 млн. возможностей; потери связанные с качеством; уровень разброса параметров (по σ).
Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта разхвития СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим»: социальные — повышение эффективности использования кадрового потенциала; привлечение в кадровый состав компетентных и профессиональных сотрудников; снижение текучести кадров; повышение уровня социально-психологического климата коллектива; снижение уровня конфликтогености и стресса в коллективе; повышение удовлетворенности как персонала, так и клиентов магазина.
Экономические — сокращение расходов, связанных качеством; повышение эффективности деятельности магазина за счет роста производительности и более полным использование потенциала современных технологий СМК.
Повышение эффективности и рост реализации потенциала СМК ПАО «Нижнекамскнефтехим» позволяет говорить не только об эффекте, но и об эффективности предложенного проекта.
Список литературы
Аблатыпов Т. Потребитель выбирает качество (Текст (/ Т. Аблатыпов, Д. Бадретдинова // Охрана труда и соц. страхование. — 2012. — N 1. — С.54−57.
Анттила Ю. Кризисы предприятий: угрозы и новые возможности для менеджмента качества (Текст (/ пер. А. Раскина // Стандарты и качество. — 2010. — N 3. — С.50−53.
Астафьев С. Роль общественного самоуправления в сфере качества продукции и услуг (Текст (/ А. Астафьев // Стандарты и качество. — 2012. — N 7. — С.64−66.
Бережнов Г. В. Безопасность как фактор повышения конкурентного потенциала качества (Текст (/ Г. В. Бережнов, И. В. Саблина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 13. — С.14−20.
Булохова Т. Управленческий учет затрат на качество на предприятиях железнодорожного транспорта (Текст (/ Т. Булохова // Стандарты и качество. — 2011. — N 5. — С.60−63.
Версан В. Г. Качество — стратегический путь возрождения России (Текст (/ В. Г. Версан // Стандарты и качество. — 2013. — N 8. — С.63−66.
Волгин В. В. Малый автосервис. (Текст (/ В. В. Волгин — М.: Дашков и Ко, 2013 — 564 с.
Горбашко Е. Качество как аспект макроэкономического исследования (Текст (/ Е. Горбашко, И. Дюков, Е. Васильева // Стандарты и качество. — 2013. — N 3. — С.54−59.
Горячев В. В. Управление качеством оборонной продукции при внедрении СМК (Текст (/ В. В. Горячев // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 12. — С.44−48.
Гусев Б. Качество — основа инновационного развития российской экономики, импортозамещения промышленной и аграрной продукции (Текст (/ Б. Гусев, А. Покатов // Стандарты и качество. — 2012. — N 5. — C.64−69.
Демакова Е. А. Качество продукции как объект мониторинга закупок для государственных нужд / Е. А. Демакова, Н. А. Егорова // Стандарты и качество. — 2012. — N 6. — C.50−53.
Качество в глобальном масштабе: анализ, тенденции и возможности (Текст (/ М. Самсоновой // Стандарты и качество. — 2013. — Т.8, N 11. — С.84−88; Т.8, N 12. — С.76−79.
Копосов А. С. Применение контент-анализа для оценки качества продукции (Текст (/ А. С. Копосов // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 2. — С.42−45.
Лаврентьева Л. Управление модернизацией на промышленном предприятии на основе оптимизации качества продукции (Текст (/ Л. Лаврентьева, А. Самойлов, А. Шарина // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 8. — С.74−80.
Лебедев С. Н. Профессиональный подход к качеству и управлению качеством (Текст (/ С. Н. Лебедев // Соц.-гуман. знания. — 2010. — N 6. — С.243−252.
Лещанкина Е. Менеджмент качества: результативность и эффективность (Текст (/ Е. Лещанкина // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.65−73.
Лысова М. А. Формирование потребительского качества продукции (Текст (/ М. А. Лысова, Н. А. Грузинцева, Б. Н. Гусев // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 12. — С.34−38.
Магомедов Ш. Качество потребляемой продукции — показатель качества жизни (Текст (/ Ш. Магомедов // Маркетинг. — 2011. — N 4. — С.3−13.
Материалы ПАО «Нижнекамскнефтехим», 2017.
Маслов Д. Качество и власть: 10 лет противоречий (Текст (/ Д. Маслов // Стандарты и качество. — 2013. — N&#.
160;10. — С.68−71; N 11. — С.54−57.
Михайлов А., Романов Ю. Обитатели миража: коммуникации специального назначения. (Текст (/ А. Михайлов, Ю. Романов — М.: Олма-Пресс, 2011. — 288 с.
Муратов А. С. Конвергенция управленческих концепций: контроллинг и менеджмент качества (Текст (/ А. С. Муратов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 1. — С.13−19.
Огнева С. Аудит качества и его развитие (Текст (/ С. Огнева // Стандарты и качество. — 2014. — N 2. — С.74−75.
Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014 — 401 с.
Панова А. С. Качество товаров, работ, услуг как правовая категория (Текст (/ А. С. Панова // Журн. рос. права. — 2010. — N 10. — С.79−85.
Пантелеев В. Ю. Вопросы обеспечения качества и безопасности товаров, работ, услуг и защиты потребителей (проблемы уголовной и административной ответственности) (Текст (/ В. Ю. Пантелеев // Рос. юрид. журнал. — 2012. — N 5. — С.161−168.
Петров Н.И. И снова о качестве как о российской национальной идее (От качества продукции — к качеству экономики страны) (Текст (/ Н. И. Петров // Стандарты и качество. — 2012. — N 12. — С.90−94.
Петров Н. И. Что едим и почему до сих пор живы? Заметки о качестве продуктов питания (Текст (/ Н. И. Петров // Стандарты и качество. — 2012. — N 7. — С.74−79.
Петров Н. И. Качество наших машин (Текст (/ Н. И. Петров // Стандарты и качество. — 2012. — N 2. — С.104−109.
Радченко Т. В. Разработка Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях (Текст (/ Т. В. Радченко, С. М. Ковалев, В. М. Ковалев // Деньги и кредит. — 2010. — N 11. — С.21−35.
Разумов-Раздолов К. Л. Качество деятельности — комплексная характеристика развития предприятия // Стандарты и качество. — 2011. — N 10. — С.76−79.
Римингтон Р. От обеспечения качества к созданию ценности: взаимодействие факторов качества, производительности и риска (Текст (/ пер. с англ. Ю. Смиренской // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 3. — С.4−10.
Розенталь О. М. Стандарты и качество оценки соответствия (Текст (/ Розенталь О. М., Хохлявин С. А. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 237с.
Савин К. Н. Качество — главный приоритет России в ее будущем (Текст (/ К. Н. Савин // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 7. — С.8−10.
Савин К. Н. Качество как национальная идея России: эволюция, законы, направления и перспективы (Текст (/ К. Н. Савин, Т. А. Сизикина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 2. — C.10−13.
Салимова Т. Стратегическое планирование в системе менеджмента качества (Текст (/ Т. Салимова, Е. Савелова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.70−74.
Сизикин А. Ю. Ноосферное качество как фундаментальный базис устойчивого развития экономики (Текст (/ А. Ю. Сизикин // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 22. — С.36−40.
Скворцов Т. П. Концепция адаптивного управления качеством производства по системным рискам (Текст (/ Т. П. Скворцов // Стандарты и качество. — 2012. — N 9. — С.82−86.
Стандартизация и сертификация в сфере услуг (Текст (/ А. В. Ракова. — М.: Мастерство, 2010. — 208 с Сухарева Е. Оценка качества торговых услуг (Текст (/ Е. Сухарева // Маркетинг.
— 2011. — N 3. — С.41−57.
Сидорская, И. В. Условия эффективной коммуникации (Текст (/ И. В. Сидорская // Информация — Коммуникация — Общество (ИКО-2011): Материалы VIII Всероссийской научной конференции / Санкт-Петербург, 27−28 января 2011.
— СПб., 2011. — С. 138−141.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 322 с Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б.
— М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 322 с.
Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / В. Алешин, А. Зотова. — М.: Кно.
Рус. 2016. — 376с.
Экономический анализ хозяйственной деятельности / О. Е. Качкова, М. В, Косолапова, В. А. Свободин — М.: Кно.
Рус. 2016. — 360с.
Экономика организации (предприятия) / под ред. Н. А. Сафронова. — М.: Экономисть, 2012. — 618 с.
От 0,61 до 1 Зона оптимального.
От 0,5 до 0,6 Зона введение новых услуг.
От 0 до 0,35 Зона полной перестройки.
От 0,36 до 0,49 Зона корректировки.
интегрированный коэффициент качества.
Факторы качества.
Сырье и материалы.
Методы выполнения процесса.
Внешняя среда.
Оборудование.
Персонал.
Система методов управления.
Организационные методы.
Экономические методы.
Социально-психологические методы.
Экспертные методы.
Технологические методы.
Стабилизирующие.
Распорядительные.
Дисциплинарные.
Стимулирование сотрудника.
Стимулирование группы.
Стимулирование предприятия.
Воспитательные.
Психологические.
Контроль качества.
Воздействие на качество.
Оценивание.
Бальные.
Ранги.
