Для административно-управленческого персонала предполагается установление оплаты труда по трем грейдам.
Первый грейд предполагает — низший уровень квалификации управленческого персонала.
Второй грейд предполагает — средний уровень квалификации управленческого персонала.
Третий грейд предполагает — высший уровень квалификации административно-управленческого персонала.
Таким образом, с помощью грейдов происходит дифференциация оплаты труда в зависимости от грейда и стимулирование работников на повышение уровня квалификации и грейда.
В случае если работник выполняет в течение отчетного периода все рекомендации руководства и не имеет взысканий в следующем отчетном периоде ему начисляется оплата труда по максимальной ставке.
В противном случае — работнику выплачивается заработная плата по минимальной ставке.
3.
2. Рекомендации по совершенствованию переменной части организации оплаты труда как фактора мотивации трудовой деятельности.
Премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (Таблица 8 и Таблица 9).
То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей предприятия.
Главная задача, которую необходимо решить — это повышение объема реализации на 15% от уровня прошлого года. Эту задачу разделили на несколько подцелей, таких как увеличение базы заказчиков, путем привлечения новых заказчиков, удержание старых клиентов за счет своевременного заключения с ними договоров.
Вторая задача заключалась в уменьшении издержек. Она состоит в том, чтобы: увеличить интенсивность работы сотрудников на 15% в среднем за год. Добиться выполнения поставленных целей было невозможно, используя прежнюю систему управления и мотивации персонала. Возникла потребность во внедрении эффективных методов управления и стимулирования. Учитывая специфику предприятия, персонал реализует продукцию, объем продажи которой зависит от количества заключенных договоров, имеет смысл привязать задачи именно к этим показателям. На основании этих данных была построена матрица УПЦ (МВО — Таблица 10).
Графа «план» заполняется как средний показатель по итогам последних трех или четырех месяцев. Оценка руководителя может быть представлена таким образом: исполнение приказов руководителя, опоздания или уходы раньше, число перерывов, переработки — по 2 бала максимум за каждый пункт. В результате, проставив фактические показатели и оценку, выявлялся фактический коэффициент результативности MBO каждого работника.
Таблица 10 — Матрица МВО работников склада и работников торгового зала Параметры оценки ед.измер. MBO% План факт. вып. факт.
вып.% MBO Количество заключенных договоров шт. 30 1 1 100 30 Количество отгруженной продукции по договорам шт. 30 1 1 100 30 Объем продаж тыс. руб. 20 1 1 100 20 Оценка руководителя Балл 20 1 1 100 20 Итого 100 100 Для удобства применения данной матрицы к оплате труда нужно выпустить «положение о премировании», в котором привести коэффициенты расчета заработной платы, в зависимости от показателя МВО (Таблица 11).
Таблица 11 — Коэффициенты расчета премии для работников торгового зала и склада в зависимости от показателя МВО.
MBO <50 50−70 70−90 90−110 110−120 120−130 130−150 >150 B1- первый грейд 0.4 0.6 0.8 1 1.15 1.25 1.4 1.6 B2 — второй грейд 0.7 0.8 0.9 1 1.05 1.1 1.15 1.2 В1 и В2 — уровень квалификации и одновременно градация в тарифной сетки сотрудников предприятия, то есть два уровня грейдов в оплате труда основного и вспомогательного персонала. Подобная таблица пересчета позволила не просто «округлить» показатель УПЦ, а задать меру наказания и поощрения, в зависимости от уровня выполнения целей. А именно: сотрудник категории В1, при неудовлетворительном результате получал только 40% должностного оклада и наоборот, при перевыполнении мог получить 60% в виде премии. Данная система позволит создать у сотрудников мнение, что теперь их заработная плата напрямую зависит от результатов их труда. В то же время система задала верхнюю планку для роста оборота компании: не менее чем на 10%, так как именно этот показатель руководство считает оптимальным для годового роста.
В течение года данная матрица проходит корректировку, в основном по плановым показателям, поскольку для точного задания необходимы были статистические показатели работы за период (лучше всего, когда за основу берется усредненный показатель за 6 месяцев).
Рассмотрим систему целей для управленческого персонала.
Матрица МВО для административно-управленческого персонала приведена в таблице 13. Необходимо подготовить новое положение по порядку оплаты работ, согласно данных матрицы МВО, по которому административно-управленческому персоналу устанавливались новые коэффициенты, и добавлялось пояснение «оценки руководителя»: 10% - оценка работы работника по ранее оговоренным критериям; 10% - оценка работы отдела (субъективная оценка генерального директора).
Таблица 12 — Матрица МВО начальника отдела продаж и данные для расчета премии.
Показатели Ед.изм. План MBO % план факт % выполнения Факт MBO % Количество заключенных договоров Шт. 10 1000 950 95 9,5 Количество отгруженной продукции по договорам Шт. 10 1200 1100 92 9,2 Объем продаж Тыс. руб. 50 3582 3121 87 43,5 Оценка руководителя Балл 20 20 15 15 1,5 Итого 100 63,7 Система коэффициентов для административно-управленческого персонала приведена в таблице 13.
Таблица 13 — Система коэффициентов для административно-управленческого персонала.
MBO <50 50−70 70−90 90−110 110−120 120−130 130−150 >150 В1 — первый грейд 0.3 0.5 0.7 1 1.2 1.3 1.5 1.7 B2 — второй грейд 0.4 0.6 0.8 1 1.15 1.25 1.4 1.6 B3 — третий грейд 0.7 0.8 0.9 1 1.05 1.1 1.15 1.2 Из таблицы видно, что наказание и поощрение административно-управленческого персонала сильнее, чем у торговых работников и работников склада. Сделано это было для того, чтобы административно-управленческий персонал был сильнее замотивирован на лучший результат, так как именно от него зависит общий уровень работы предприятия. Планируется, что он должен распределять работу между работниками таким образом, чтобы общие показатели были выше. Для административно-управленческого персонала помимо категорий В1 и В 2, введена категория В-3 для улучшения уровня их трудовой мотивации.
ПО данным приведенных таблиц видно, что базой начисления является единая ставка заработная, то есть минимальный размер оплаты труда, которая будет являться базой для начисления окладов.
Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника. В целом же денежное вознаграждение на предприятии будет включать цену должности, которая определяется штатным расписанием и минимальным уровнем оплаты труда на предприятии, цену поведения работников, цену результатов работы подразделения и надбавку за вклад данного подразделения в эффективность работы всего предприятия. В итоге, установление грейдов и определение их зависимости от целей предприятия позволяет усовершенствовать материальное стимулирование на предприятии.
3.3 Результаты проведенных мероприятий и их корректировка.
Проведем оценку эффективности предлагаемого проекта повышения эффективности системы материального стимулирования на предприятии.
Для этого определим доходы и затраты от реализации данного проекта.
Доходы от данного проекта выражаются в том, что применение данной системы материального стимулирования должно привести к росту выручки от реализации товаров предприятия на 15%.
Доход от реализации предприятия составят в 2017 году:
1 419 219 тыс. руб. * (100%+15%)/100% = 1 632 102 тыс. руб.
Прирост доходов составит:
1 632 102−1 419 219 = 212 883 тыс. руб.
Рост выручки приведет к росту закупочной стоимости товаров и росту материальных затрат в производства на 15% и переменные затраты в 2017 году составит:
701 753 *(100%+15%)/100% = 807 016 тыс. руб.
Прирост переменных затрат составит:
807 016−701 753= 105 263 тыс. руб.
Прирост валового дохода предприятия составит:
212 883−105 263= 107 620 тыс. руб.
Сумму общих капитальных затрат на разработку мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала более подробно отразим в табл. 14.
Таблица 14 — Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала Наименование мероприятия Затраты (тыс.
р.) Внедрение системы оплаты труда по грейду, в том числе:
исследование персонала;
консультационные услуги 4370.
5 тыс. руб. * 674 чел. = 3370.
1000 ИТОГО 4370.
Таким образом, на осуществление проекта по совершенствованию системы материального стимулирования необходимо затратить 4370 т.р. единовременно.
Текущие затраты на реализацию проекта включают увеличение фонда оплаты труда с начислениями вследствие роста объема реализации на 50% и составят: 116 751 тыс. руб. *50%/100%= 58 376 тыс. руб.
Общие затраты на реализацию данного проекта составят:
4370+58 376=62746 тыс. руб.
На основании полученных данных составим плановый отчет о прибылях и убытках предприятия в таблице 15.
Таблица 15 — Плановый отчет о прибылях и убытках на 2017 год, тыс. руб.
Показатели 2016 год (факт) 2017 год (план) Прирост Выручка от реализации продукции 1 419 219 1 632 102 212 883.
Себестоимость реализованной продукции 1 169 589 1 337 598 168 009 переменные 701 753 807 016 105 263 постоянные 467 836 530 581 62 746.
Прибыль от реализации 249 630 294 504 44 874.
На основании данных таблицы 17 видно, что в результате реализации проекта чистая прибыль предприятия вырастет на 44 874 тыс. руб.
Прирост валового дохода составляет 107 620 тыс. руб.
Экономический эффект от реализации проекта составит:
Эффект = Прирост валового дохода — Затраты;
Эффект = 107 620−62 746=44874 тыс. руб.
Экономическая эффективность проекта = Эффект/Затраты *100%;
Экономическая эффективность проекта = 44 874/(62 746+105263)*100% = 26,71%.
Корректировка мероприятий заключается в том, что в течение года данная матрицы МВО и система грейдингов проходит корректировку, в основном по плановым показателям, поскольку для точного задания необходимы были статистические показатели работы за период (лучше всего, когда за основу берется усредненный показатель за 6 месяцев).
Таким образом, эффективность предлагаемых мероприятий составит 26,71%, что означает каждый рубль, вложенный в мероприятия, принесет 26,71 копейку прибыли.
Заключение
.
Объектом исследования в данной работе является ООО «ГК РССТАНКОМ», которое занимается оптовыми продажами кухонь.
Анализ основных экономических показателей ООО «ГК РССТАНКОМ» показал, что темп роста товарной продукции в сопоставимых ценах составил 134,7%, объем реализованной продукции увеличился в 4 раза, прибыль от реализации и балансовая прибыль предприятия возросли. Из отрицательных тенденций можно отметить незначительное сокращение рентабельности и увеличение затрат на 1 рубль реализованной продукции, что связано с ростом цен на сырье, материалы и ТЭР. То есть общее увеличение прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли говорят об увеличении абсолютного экономического эффекта (рост его объясняется ростом объема деятельности предприятия), в то время как рентабельность характеризует относительную эффективность и снижается за счет роста расходов предприятия. (При росте абсолютной эффективности, относительная эффективность может снижаться за счет более сильного роста расходов).
Оплата труда работников ООО «ГК РССТАНКОМ» осуществляется по повременно-премиальной системе оплаты труда: Генеральным директором ООО «ГК РССТАНКОМ» штатному расписанию в пределах диапазона должностных окладов тарифных разрядов ЕТС.
Анализ динамики и структуры фонда оплаты труда ООО «ГК РССТАНКОМ» показал, что доля постоянной части оплаты труда увеличилась, а переменная часть оплаты труда уменьшилась. Это говорит о том, что стимулирование по тарифным ставкам и окладам для предприятия играет большую роль, чем выплаты премий и надбавок, что негативно сказывается на заинтересованности работников данной организации в результатах своего труда.
В данной работе для совершенствования оплаты труда ООО «ГК РССТАНКОМ» предлагается структуру денежного вознаграждения формировать следующим образом:
— денежное вознаграждение на предприятии должно включать цену должности, определяемую грейдом работника, который определяется штатным расписанием и минимальным уровнем оплаты труда на предприятии,.
— цену поведения работников, цену результатов работы подразделения и надбавку за вклад данного подразделения в эффективность работы всего предприятия, что определяется системой МВО.
Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что в результате их реализации прирост валового дохода составит 107 620 тыс. руб. за счет роста заинтересованности работников в результатах своего труда.
Экономический эффект от реализации проекта составит 44 874 тыс. руб., а его экономическая эффективность 26,71%.
Корректировка мероприятий заключается в том, что в течение года данная матрицы МВО и система грейдингов проходит корректировку, в основном по плановым показателям, поскольку для точного задания необходимы были статистические показатели работы за период (лучше всего, когда за основу берется усредненный показатель за 6 месяцев).
Таким образом, эффективность предлагаемых мероприятий составит 26,71%, что означает каждый рубль, вложенный в мероприятия, принесет 26,71 копейку прибыли.
Список использованных источников
.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 № 197 — ФЗ (ред. от 02.
05.2015); гл. 21; ст. 135 [сайт]. URL:
http://www. consultant.ru/popular/tkrf (дата обращения: 07.
11.16).
Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р. Я. Политика доходов и заработной платы. — Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2013. — 224с.
Алавердов А. Р. Управление персоналом. — М.: Соминтэк. 2013. -329 с.
Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы — ожидание и реальность. //Экономист. 2016. — № 4, с.14−19.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М. 2015. 468с.
Базарова Т. Ю. Управление персоналом. Практикум [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. — 239 с.
Бакаев, А. С. Основы менеджмента [Текст] / А. С. Бакаев. — СПб: Персонал, 2012. — 451 с.
Бандурака, О. М. Персонал предприятий: учебник [Текст] / О. М. Бандурака, Н. П. Коробов. — М.: ИНФРА, 2012. — 342 с.
Беляцкий, Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства [Текст] / Н. П. Беляцкий. — Минск: Высшая школа, 2012. — 321 с.
Бизюкова, И. В. Кадры управления [Текст]: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. — М.: Экономика, 2009. — 342 с.
Бланк, И. А. Основы менеджмента [Текст] / И. А. Бланк. — Екатеринбург: Ельга, 2011. — 564 с.
Блейк, Г. Научные методы управления [Текст] / Г. Блейк, Д. Моутон. — М: Инфра, 2011. — 576 с.
Богдановская, Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Л. А. Богдановская. — СПб: Мир, 2013. — 532 с.
Бондарь, И.Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / И. Ю. Бондарь, В. И. Пахомов. — М: ИГТЕУ, 2011. — 502 с.
Бурлаков В. Б. Мотивационный климат организации //Управление персоналом. 2016. № 4, с.28−35.
Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие — М.: ТК Велби, издательство Проспект. 2012. — 96 с.
Волгин А.П., Матирко В. П., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело. 2013. — 456 с.
Ворст, И. Экономика фирмы [Текст]: учебник / И. Ворст, П. Ревенлоу.
Пер. с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. -.
М: Высшая школа, 2011. — 657 с.
Гнездовский А. П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2016. 190с.
Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2016. 468 с.
Грачев, М. А. Управление трудом [Текст] / М. А. Грачев. — М.: Инфра, 2012. — 754 с.
Грязнов А. Я. Основы организации и оплаты труда. М.
2013. 320с.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2015. — № 3, с.34−37.
Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2016 — 569 с.
Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Дряхлов Н., 85 Куприянов Е. // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 2 — с.83−88.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ. 2014. — 1092 с.
Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. — СПб.: Северо-Запад. 2014. — 345 с.
Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2013. — 321 с.
Захаров А. Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда / А. Н. Захаров — Вестник НГИЭИ, 2014. — выпуск № 9. — с. 19−29.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2016. — 541 с.
Приложение Единая тарифная сетка ООО «ГК РССТАНКОМ».
Разряд Тарифный коэффициент Месячная тарифная ставка (руб.) Часовая тарифная ставка, руб. час Должностные категории 1 1 23,33 рабочий 1-го разряда 2 1,04 24,26 рабочий 2-го разряда 3 1,09 25,42 рабочий 3-го разряда 4 1,142 26,64 рабочий 4-го разряда 5 1,268 29,58 рабочий 5-го разряда 6 1,407 32,82 рабочий 6-го разряда 7 1,546 4075,32 специалист первой категории 8 1,699 5822,52 специалист второй категории 9 1,866 6394,83 специалист третьей категории 10 2,047 7015,12 ведущий специалист 11 2,242 7683,39 главный специалист 12 2,423 8303,68 второй зам. начальника отдела 13 2,618 8971,95 первый зам. начальника отдела 14 2,813 9640,22 начальник отдела 15 3,036 10 404,45 Третий заместитель директора 16 3,259 11 168,68 Второй заместитель директора 17 3,51 12 028,86 Первый заместитель директора 18 4,5 15 421,62 генеральный директор
