Фрагмент диаграммы с 31.
05.2015 г. по 18.
01.2016 г. представлен на рисунке 10. Ввиду достаточной продолжительности проекта нет возможности представить диаграмму целиком. Рисунок 10 — Диаграмма Ганта для проекта (наиболее вероятный исход) Составим календарный план реализации проекта в таблице 8. Таблица 8 — Календарный план реализации проекта (наиболее вероятный сценарий) Работы.
ДатаПродолжительность1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой31 мая 2015 г.
11.2. Подготовка документов01 июня 2015 г.
11.3. Сдача документов заявителем в ИНФС02 июня 2015 г.
11.4. Получение готовых документов08 июня 2015 г.
51.5. Открытие в банке расчетного счета09 июня 2015 г.
11.6. Изготовление печати для своей фирмы10 июня 2015 г.
12.1. Подготовка непроизводственных площадей30 июня 2015 г.
202.
2. Подготовка производственных площадей09 августа 2015 г.
402.
3. Закупка и установка производственного оборудования18 сентября 2015 г.
402.
4. Подбор и обучение персонала07 ноября 2015 г.
502.
5. Закупка материалов и комплектующих16 декабря 2015 г.
402.
6. Выпуск пробной партии26 декабря 2015 г.
102.
7. Освоение производства25 марта 2016 г.
902.
8. Сертификация24 апреля 2016 г.
303.
1. Маркетинговые исследования29 апреля2016 г.
53.2. Организация интернет-магазина09 мая 2016 г.
103.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг).
19 ноября 2016 г.
1943.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения).
29 ноября 2016 г. 10Заключение.
Из приведенного анализа обосновывается актуальность использования гибкого управление проектами в сфере инноваций. Использование гибкого управления проектами возможно в случае крупных и сложных проектов. Гибкий подход изначально разрабатывался с учетом основных принципов, позволяющих максимизировать гибкость и адаптивность к масштабу проекта. По мере развития гибкого подхода внедрялись различные принципы менеджмента с целью повышения функциональности подхода. Организации могут использовать эту функциональность, чтобы скорректировать свои гибкие операции в зависимости от размера и нужд отдельно взятого проекта.
Компания «TechnoGlassEngineering» основана в 2004 году и занимается производством и продажей светозащитных стекол. Компания «TechnoGlassEngineering» разработала и запатентовала в феврале 2004 года технологию TGE-Electrochrome, на основе которой создано электрохромное стекло TGE, меняющее свой цвет под воздействием электрического тока, без применения каких бы то ни было тонирующих пленок. Корпоративный стандарт управления проектами это набор регламентно-нормативной документации, которая описывает методологию управления проектами, применяемую в компании. В основе КСУП лежат определение основных понятий управления проектами, организационная структура и мотивация. Исходя из этого разрабатывается методология управления проектами, после чего формируется офис управления проектами и разрабатывается автоматизированная система управления проектами. В рамках корпоративной системы управления проектами была обоснована необходимость и разработан проект организации производства «умных» окон со встроенным электрооборудованием. Данный проект экономически выгоден. Список использованной литературы.
Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях. (часть 1) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. — 2014.
— № 2. — С. 104 — 111. &#.
160;Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. — 2014. — № 3. — С. 186 — 201. Бакланова Ю. О. Управление портфелем инновационных проектов: стандарты, механизмы, технологии и процессы // Интеллект.
Инновации. Инвестиции. 2012. № 4. С. 61−65.Бронникова, Т.М., Разу, М.А., Разу, Б.М., Титов, С. А., Якутин, Ю. В.
Управление проектом. Основы проектного управления / М. А. Разу. — М.: КНОРУС, 2010 — 538 с.
V Бэгьюли Ф. Упрaвлeниeпрoeктoм. — Пeр. с aнгл. М.: ГРAНД, 2008.
— с. 198Ватрак В. И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В. И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом. — 2014. — № 2. -.
С. 138 — 143. Воропаев В. И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон / В. И. Воропаев, Я. Д. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки / Б. Вольфсон. — М.: Москва, 2012. -.
219 с. Гельруд, О. А. Клименко // Управление проектами и программами. — 2014. — № 4.
— С. 2 Гофф Стейси А. Сравнение систем сертификации по управлению проектами: какую выбрать? // Управление проектами и программами. — 2014. — № 2.
— С. 146 -157.Дегтярев М. А. Международные и национальные стандарты управления проектами // Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. № 3. С. 54−63.Демин А. В. Предложение по совершенствованию системы управления проектом на примере пилотного проекта «Альфа» / А. В. Демин, С. С. Ишбулатова // Научный вестник МГИИТ.
2014. № 6 (32). С. 44−49.Денисенко В. И., Матвеева М. В. Сравнительный анализ методов управления проектами // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2015. № 2 (4).
С. 80−84.Жукова Т. Н. Значение имиджа проекта в управлении взаимоотношениями со стейкхолдерами и особенности его формирования / Т. Жукова // Реклама. Теория и практика. — 2014. — № 5.
— С. 258 — 268. Зинкeвич-Eвстигнeeвa Т. Д., Фрoлoв Д.
Ф., Грaбeнкo Т. М. Тexнoлoгиясoздaниякoмaнды. — М.: Рeчь, 2009 с.89Копчарова Е. В. Корпоративный стандарт управления телевизионными проектами / Е. В. Копчарова, П. С. Зеленский // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С.
95−96.Мaзур И.И., Шaпирo В.Д. Упрaвлeниeпрoeктaми (спрaвoчник для прoфeссиoнaлoв). / И.И. Мaзур М.: «Высшaяшкoлa», 2009. — с. 198Моковозов С. А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами / С. А. Моковозов, Е. Л. Соколова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С.
107−108.Омарова З. Н. Управление рисками инновационных проектов // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 3−3. С. 379−380.Первушин В. А. Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления // Инициативы XXI века. 2010. № 4−5. С. 32−37.Персод Н. Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Наталья Персод // Стратегический менеджмент. -.
2014. — № 3. — С. 194 — 202. Персод Н. Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями / Наталья Персод // Менеджмент сегодня. -.
2014. — № 4. — С. 240 — 256. Соболева И. М. Управление проектными рисками на основе международных стандартов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 2. С. 227−231.Приложение 1Различия моделей управления проектами.
Основные характеристики.
Традиционное управление.
Гибкое управление.
Система управления.
Жесткая, иерархичная.
Гибкая, адаптивная.
Стиль управления.
Командный, контролирующий; Менеджмент отдает распоряжения.
Свободная коммуникация между всеми членами команды; Самоорганизованное управление.
ПланированиеСледование жесткому плану; Детальный план разработки до начала проекта.
Адаптивное изменение планов, план разработки эволюционирует и становится более детальным походу проекта.
ДокументооборотДокументоориентированность.
Сниженный документооборот.
Отношение к изменениям.
Противостояние изменениям, следование плану.
Адаптивность изменениям.
Вовлечение потребителя.
Вовлечение потребителя на ранней стадии проекта с последующей минимизацией участия.
Постоянное вовлечение потребителя.
Решение задач.
Проблемы адресуются руководству.
Команда самостоятельно решает проблемы.
Скорость разработки.
Медленная и структурированная разработка продукта.
Функции продукта разрабатывается посредством быстрых и частых итераций.
Принцип разработки.
Фокус на контроле процессов.
Фокус на ценности для потребителя.
Сильные стороны.
Простая, методичная, структура управления. Предсказуемость, стабильность.
Короткий цикл разработки. Высокая степень удовлетворенности заказчика. Быстрая адаптация к меняющимся требованиям бизнеса.
Слабые стороны.
Медленная адаптация к меняющимся требованиям бизнеса. Частое превышение бюджета. Частое превышение заложенных сроков. Проблематичность составления полного списка требований к продукту до начала проекта.
Сильная зависимость от приобретенных знаний отдельных членов команды; Нерелевантность стабильным предсказуемым проектам; Обязательное наличие высококвалифицированных членов команды с гуманитарными навыками.
