Стратегия финансов является частью общей стратегии предприятия ГАЗ. Она связана с определением и уточнением путей экономического развития предприятия и направлена на привлечение и распределение денежных ресурсов. Предприятие ГАЗ может применять две стратегии:
Стратегия управления текущими финансовыми операциями. В рамках данной стратегии выработать дифференцированный подход к партнерам с целью оптимизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия. Данная стратегия позволит эффективно управлять затратами, связанными с поставкой материально-производственных запасов, хранением и сбытом готовой продукции. Стратегия привлечения финансовых средств. Данная стратегия определит оптимальное соотношение внутренних и внешних источников привлечения финансовых средств. Будут привлекаться собственные финансовые ресурсы (прибыль) и внешние — инвестиции Европейского банка реконструкции и развития.
Заключение
.
Выбор стратегии любого предприятия должен основываться на анализе внешней и внутренней среды и потенциале предприятия. На автомобильном рынке постоянно разрабатываются новые модели, способные удовлетворить развивающиеся потребности покупателей, появляются новые технологии производства. Фактор организации производства, заложенный при основании предприятия ГАЗ, исторически заложенная в его организацию диверсификация выпуска массовой продукции, неоднократно помогали ГАЗу удержаться на автомобильном рынке. Предприятие ГАЗ предельно эффективно пользовалось как фордовскими организационными заделами, так и советскими. В данной курсовой работе был проведен конкурентный анализ и анализ внутренней деятельности предприятия ГАЗ, сформулирована миссия предприятия ГАЗ, основные цели и разработана общая стратегия предприятия. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГАЗ, проведенный в данной курсовой работе показал следующее:
Автомобильный рынок является очень емким, но рыночная среда складывается не самым благоприятным образом для предприятия ГАЗ. На автомобильном рынке сложилась жесткая конкуренция, практически все компании стремятся достигнуть более выгодного положения на рынке. Основными конкурентами предприятия ГАЗ являются АО «Авто.
ВАЗ" и АО «ЗИЛ». В ближайшее время ЗИЛ будет пытаться увеличить долю рынка за счет увеличения объема продаж или расширения ассортимента, например, выпуска автобусов. Авто.
ВАЗ будет расширять свой продуктовый портфель за счет грузовиков и/или автобусов. Большое количество поставщиков (сырья и комплектующих) и их географическая раздробленность делают предприятие ГАЗ уязвимым и зависимым. Предприятие ГАЗ обладает хорошими ресурсами в виде мощной инструментально-технической базы. Из-за неполной загруженности производственных мощностей предприятие обладает определенным потенциалом увеличения выпуска автомобилей. Но на данный момент основная часть производственных фондов изношена. ГАЗ имеет опыт работы на международном рынке, и экспортирует свою продукцию. Издержки предприятия ГАЗ достаточно велики. На балансе ГАЗа находятся непрофильные активы (жилье, детские сады, совхозы и т. д.). Неэффективная трудовая занятость персонала и его большой штат также увеличивают издержки предприятия. Стратегия по снижению издержек отразилась на качестве готовой продукции, и создало негативный имидж у конечных потребителей. Пользуясь монопольным положением в сегменте автомобилей среднего класса и в сегменте грузовых автомобилей, предприятие ГАЗ слабо поддается влиянию со стороны конечных потребителей. Список использованной литературы.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2014. — 312 с. Ансофф И. Стратегическое управление. -.
М.: Инфра, 2013. — 432 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2013. — 189 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций.
— М.: Знание, 2014. — 384 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. — 233 с. Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2013.
— 344 с. Гальперин В. М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2013. — 698 с. Герчикова И. Н. Менеджмент. ;
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 499 с. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. ;
М.: АМИ, 2013. — 188 с. Островенко Д. Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011. 117 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 211 с. Алексеев Н.
Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2013. — С. 34−39 Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии.
— 2012. — № 1. — С. 118−121.Демченко С.
Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. ;
2012. — № 1. — С. 23−30.Сысоева Е. А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие// Экономические науки. Экономика и управление.
— 2012. — № 12 (73).
— С. 283−287 Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России // Наука и промышленность России, № 1, 2014. — С. 44−48Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2014 г. — № 4.
— С. 3−21Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2013. — №.
3 (20). — С.34 — 39Базисные стратегии развития организации. // HR-P ortal. Сообщество HR-Менеджеров.
http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiВакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.//.
http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.htmlИспользование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//.
http://www.iteam.ru/publications/marketing/section28/article_2320/Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков.
http://bre.ru/risk/15 556.html.
http://www.cfin.ru сайт «Корпоративный менеджмент"Приложение 1Для экспертно-аналитического метода будут применяться следующие критерии оценок: 5 — «очень хорошая ситуация для предприятия"4 — «хорошая ситуация для предприятия"3 — «ситуация для предприятия ниже среднего уровня"2 — «плохая ситуация для предприятия"1 — «очень плохая ситуация для предприятия"0 — «сохранение ситуации"Таблица 2Экспертные оценки для внутренней среды предприятия ГАЗВнутренняя среда:
Оценка.
Сильные:
мощная инструментально-техническая база12 345исторически заложенная в организацию возможность диверсификации выпуска массовой продукции12 345ценовое преимущество на рынке в сегменте среднего класса автомобилей 12 345организация совместных предприятий (СП)012345поставки продукции на экспорт 12 345возможность внедрения современных методов организации труда и организации управления производственными процессами12 345.
Слабые:
большой износ производственных фондов12 345неполная загруженность производственных мощностей12 345низкое качество продукции12 345нерентабельность непрофильных активов предприятия (жилье, детские сады, совхозы и т. д.)012345неэффективная трудовая занятость персонала (большой штат).
12 345негативные стереотипы связанные с отечественным автопромом у потребителей12 345.
Приложение 2Таблица 3Экспертные оценки для внешней среды ГАЗВнешняя среда:
Оценка.
Возможности:
лоббирование интересов на межправительственном уровне 12 345благоприятный прогноз развития парка автомобилей до 2005 года;
12 345высокая емкость автомобильного рынка12 345реформирование действующих производств12 345диверсификация выпуска массовой продукции12 345приобретение новых технологий на базе СП12 345.
Угрозы:
высокая конкуренция на рынке автомобилей12 345зависимость от поставщиков комплектующих12 345снижение объема динамики производства автомобильной промышленности12 345создание СП конкурентами с мировыми лидерами автомобильной промышленности12 345рост цен на комплектующие сырье и энергоносители12 345валютные риски12 345заградительные пошлины со стороны внешнего рынка12 345снижение спроса на продукцию из-за развития альтернативных видов транспорта12 345.
Приложение 3 Рис. 1. Поставщики сырья и материалов для ГАЗ Рис. 2 Поставщики комплектующих для ГАЗПриложение 4Таблица 4Сравнительные характеристики автопроизводителей.
Автопроизводители АМО «ЗИЛ"АО «Авто.
ВАЗ"АО «ГАЗ"АО «Ижмащ-Авто"АО «Кав.
З"АО «Кам.
АЗ"АО «Москвич"АО «Павловский автобус"АО «СеАЗ"АО «УАЗ"АО «Урал.
АЗ"ФПГ «Донинвест"Соотношение цена/качество.
СреднееСреднее.
СреднееНизкое.
НизкоеВысокое.
НизкоеСреднее.
СреднееВысокое.
СреднееВысокое.
АссортиментЛ, ГЛЛ, Г, АЛ, ГАЛ, ГЛАЛЛ, Г, АГЛРынок.
НННРМРРРРРМРОбъем продаж, шт.995 032 845 811 944 668 955 878 821 423 573 945 573 001 144 280 547 328Л- легковые автомобили, Ггрузовики, Аавтобусы.
Ннациональный, Ррегиональный, Мместный.
Рис. 3 Карта стратегических групп.
Приложение 5Таблица 5Виды предпринимательских единиц (ПЕ) предприятия ГАЗ№Параметрып/пПотребность.
ТехнологияТип клиента.
Географический район1Производство легковых микроавтобусов.
ГГАЗ- 322 174−410ГАЗ- 322 140−408Таксомоторные парки, конечный потребитель.
РоссияСтраны СНГЗарубежные страны2Производство грузовых автомобилей.
ГАЗ-3302ГАЗ-3309ГАЗ-33 081.
Автотранспортные предприятия, логистические компании, Министерство обороны, сельскохозяйственные предприятия.
РоссияСтраны СНГЗарубежные страны3Производство автобусов.
ГАЗ-2217ГАЗ-322 132ГАЗ-3221.
Автотранспортные предприятия, туристические компании.
РоссияТаблица 6Параметры выделения видов бизнеса ГАЗНаименование видов бизнеса.
Темпы роста.
Объемы продаж на год оценки.
Доля рынка1. Легковые автомобили для России и СНГ1,3 606 120,132. Легковые автомобили на экспорт1,324 270,000053.
Грузовые автомобили для России и СНГ1,14 456 330,594. Грузовые автомобили на экспорт4,631 600,000075.
Автобусы для России1,3 876 140,29Приложение 6Рис. 4 Матрица БКГ для предприятия ГАЗТаблица 7Матрицы БКГ для предприятия ГАЗТемпы роста.
ВысокиеЗвезды:
Дикие кошки:
4. Грузовые автомобили на экспорт.
НизкиеДойные коровы:
3. Грузовые автомобили для России и СНГСобаки:
1. Легковые автомобили для России и СНГ2. Легковые автомобили на экспорт5. Автобусы для России.
ВысокаяНизкая.
Доля рынка.
Приложение 7Рис. 5 Прогнозная оценка видов деятельности ГАЗРис. 6 Матрица Мак-Кинзи для предприятия ГАЗПриложение 8Оценка привлекательности рынка для предприятия ГАЗ 1. Легковые автомобили для России и СНГ2. Легковые автомобили на экспорт3. Грузовые автомобили для России и СНГ4. Грузовые автомобили на экспорт5. Автобусы для России.
ПризнакКритерии.
Удельный вес.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
Привлекательность рынка.
Высокие входные барьеры на рынок10 330 110 440 330 220.
Поддержка государства54 201 521 052 515.
Размер и емкость рынка204 803 603 605 100 224.
Сезонная зависимость53 151 521 042 015.
Темп роста203 601 204 805 100 128.
Требования к технологиям и капиталовложению20 240 120 240 480 120.
Уровень конкуренции15 230 115 230 345 230.
Энергетические потребности53 151 542 021 015 Итого:
100 290 140 290 410 145Оценка конкурентной позиции ГАЗ 1. Легковые автомобили для России и СНГ2. Легковые автомобили на экспорт3. Грузовые автомобили для России и СНГ4. Грузовые автомобили на экспорт5. Автобусы для России.
ПризнакКритерии.
Удельный вес.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
ОценкаРезультат.
Конкурентная позиция предприятия.
Возможности НИОКР10 330 110 440 110 220.
Доля на рынке10 330 110 440 110 330.
Имидж марки10 220 110 440 110 330.
Качество продукции10 330 110 440 220 330.
Квалификация персонала5 420 315 525 210 315.
Маркетинг10 110 110 440 110 220.
Производственные мощности5 420 210 420 210 315.
Рост доли на рынке5 315 210 420 210 315.
Сервисные центры10 330 110 440 110 330.
Цена10 550 220 550 330 440.
Эффективность производства542 021 042 015 420.
Стимулирование сбыта10 330 110 440 220 330 Итого:
100 305 135 415 155 295.
