Конкурс «The Best Employee» будет проводиться с целью:
— выявить и поощрить лучших сотрудников компании;
— повысить заинтересованность в повышении качества выполнения работы сотрудниками компании.
Предлагаем к участию в указанном конкурсе допускать сотрудников, которые проработали в ПАО «Аэрофлот» не менее 3 месяцев.
Проводиться данный конкурс будет в следующем порядке.
Во-первых, определение «The Best Employee» по итогам квартала будет осуществляться Руководителем ПАО «Аэрофлот» самостоятельно на ежемесячной основе, руководствуясь такими критериями как:
— перевыполнением плана продаж (равно или более 100%);
— отсутствием замечаний со стороны руководства и клиентов;
— отсутствием нарушений внутренних процедур и политик компании.
Руководителем ПАО «Аэрофлот» до 25 числа каждого месяца производится систематизация полученных данных по всем сотрудникам, а также осуществляется проверка на наличие как благодарностей, так и жалоб на выдвинутые кандидатуры. Если выявлено, что жалоба является обоснованной, то кандидатура данного сотрудника выбывает из списка претендентов на победу в конкурсе. После того, как список лучших сотрудников утвержден, он подлежит размещению на внутреннем сайте ПАО «Аэрофлот».
Сотрудник, который получил звание «The Best Employee» по итогам квартала, получает ценный подарок и благодарственное письмо от руководства.
Во-вторых, участвовать в конкурсе «The Best Employee» года могут сотрудники, которые являются финальными победителями в конкурсе «The Best Employee» по итогам работы за квартал. Среди данных кандидатов будет проводиться конкурс, основными этапами которого будут являться:
— оценка в форме собеседования;
— детальный анализ деятельности сотрудника в течение года (будут учитываться такие показатели как выполнение плана и результаты деятельности по итогам работы с клиентами ПАО «Аэрофлот»).
Следовательно, конкурс будет проводиться в два этапа:
— 1-й этап — необходимо определить «The Best Employee» по итогам работы за квартал;
— 2-й этап — необходимо определить «The Best Employee» по итогам работы за год.
Для большей наглядности предлагаем создать специальную страницу на интернет-портале ПАО «Аэрофлот» для информации о каждом сотруднике. По мере конкурса, на данной странице необходимо размещать информацию обо всех достижениях каждого сотрудника, который принимает участие в конкурсе: указывается количество обслуженных клиентов, также можно указать информацию о поступивших денежных средствах, соблюдении внутренних правил и норм, которые действуют в ПАО «Аэрофлот» и т. д.
Сотрудник, получивший по результатам работы за месяц наиболее высокие баллы по всем показателям деятельности, перемещается на уровень выше. Если же в деятельности определенного сотрудника отмечено некоторое несоответствие установленным критериям оценки, то данный сотрудник остается на том же уровне, на котором он был до этого. У тех сотрудников, у которых были низкие показатели или нарушения, уровень понижается.
На ежеквартальной основе тем сотрудникам, которые продемонстрировали наиболее высокие результаты деятельности по всем показателям, предлагаем вручать ценный денежный подарок от Руководителя ПАО «Аэрофлот».
По результатам работы за год, сотрудник, достигший наивысшего уровня деятельности в сравнении с другими сотрудниками ПАО «Аэрофлот», завоевывает почетное звание «The Best Employee». Поощрением за отличную работу может выступать следующий приз: семейная туристическая путевка на отдых (желательно в ту страну, которую выберет сам победитель конкурса), либо ценный приз.
Сотрудник, также показавший за данный период высокие результаты, но несколько ниже, чем основной победитель конкурса, получает ценный подарок за хорошую работу. Сотрудникам, которые в течение года также показывали хорошие результаты в работе, предлагается в качестве вознаграждения выдавать грамоты и ценные подарки от руководства ПАО «Аэрофлот».
Внедрение данной системы премирования и ее эффективность будет выражаться в улучшении системы оплаты труда сотрудников ПАО «Аэрофлот», а также в возможности повышения по карьерной лестнице в том случае, если сотрудники показывают высокие результаты деятельности.
2. Система материальной мотивации сотрудников ПАО «Аэрофлот».
Следующим важным мероприятием будет создание системы материальной мотивации сотрудников ПАО «Аэрофлот».
Данными мероприятиями будут являться следующие предложения:
— оплата времени болезни (предлагаем ПАО «Аэрофлот» предоставлять работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);
— оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (ПАО «Аэрофлот» предоставляют один оплачиваемый день в месяц — так называемый личный или детский день);
— оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам ПАО «Аэрофлот»;
— оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
— оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок — полностью или частично);
— оплата обедов;
— оплата детских садов для детей сотрудников компании;
— оплата посещения фитнес-клубов.
3. Бесплатное обучение.
Предлагаем 1 раз в квартал проводить бесплатное обучение для сотрудников ПАО «Аэрофлот» по тем темам, которые их наиболее всего волнуют (как в профессиональной сфере, так и в личной сфере). Выбор темы будет осуществлен на основании голосования среди сотрудников ПАО «Аэрофлот». Данное мероприятие будет являться методом нематериального мотивирования сотрудников.
Предлагаем начать данный блок по мотивированию сотрудников ПАО «Аэрофлот» с тренинга «Принципы ведения эффективных переговоров». Необходимость проведения обучения сотрудников принципам ведения эффективных переговоров связана с тем, что переговоры проходят как внутри ПАО «Аэрофлот» между его сотрудниками, так и с поставщиками, партнерами, клиентами, контролирующими органами власти и другими заинтересованными лицами.
Данное обучение будет направлено на развитие способностей у сотрудников компании проводить эффективные переговоры, как с внешними партнёрами, так и с клиентами ПАО «Аэрофлот», особенно при внедрении новых услуг в данной сфере, чтобы избежать возможных отрицательных последствий. А также данное обучение позволит усовершенствовать переговорные навыки сотрудников с помощью использования различных стратегий переговоров и с помощью наработки определенных моделей поведения в самых различных ситуациях ведения деловых переговоров (например, при партнёрстве, манипуляциях и др.).
Основная цель обучения — научить сотрудников организации применять технологии и инструменты убеждения и влияния ведя переговоры, помочь освоить механизмы защиты от нежелательного воздействия, а также уметь применять различные способы и методы стратегического маневрирования.
По мере прохождения обучения его участники подробно изучат следующие блоки.
Блок 1. Основы введения в программу обучения. Понятие «переговорный процесс».
Данный блок несет в себе цель получить представление об общей концепции переговоров, представляющей собой основу деловой коммуникации, исследовать основные понятия и структуру переговорного процесса, стили ведения переговорного процесса. Также бонусом будет изучение особенностей поведения таких участников переговоров как иностранные клиенты. Основной целью блока будет актуализация старой информации и получение новых знаний участниками в области переговорного процесса.
Результатами первого блока для участников обучения будут следующие аспекты:
1. Участники смогут рассмотреть концепцию переговорного процесса, особенности конфликта интересов сторон. Изучение также подлежат ключевые особенности переговорного процесса.
2. Участники научатся определять причины возникновения конфликтных ситуация в переговорах, смогут видеть и понимать различия в предъявляемых позициях и реальных интересах сторон, а также скрытых мотивах.
3. Участники поймут этапы и логический процесс переговоров.
4. Участники смогут рассмотреть стили ведения переговорного процесса, изучат плюсы и минусы каждого стиля.
5. Участники смогут исследовать особенности ведения деловых переговоров в разных странах и между разными национальностями.
Блок 2. Стратегия и тактика процесса переговоров.
Данный блок необходим для овладения концепцией стратегических и тактических основ переговоров. Основной целью блока является приобретение умений различать стратегические цели партнеров по переговорам, уметь анализировать факторы, которые влияют на выбор стратегии и тактики. По результатам данного блока его участники должны научиться определять самую оптимальную тактику переговорного процесса, учитывая стратегию партнёра.
Результатами второго блока для участников обучения будут следующие аспекты:
1. Участники поймут, что стратегия и тактика — это факторы, определяющие успех ведения переговорного процесса.
2. Участники изучат плюсы и минусы разных стратегий.
3. Участники смогут понимать стратегии оппонентов, проводить анализ факторов, которые влияют на выбор стратегии.
4. Участники поймут, какими ресурсами они обладают с точки зрения эффективности переговорщика.
5. Участники смогут определять варианты тактики переговорного процесса, зависящей от определенной стратегии.
6. Участники смогут определять основные модели переговорного процесса с тактической и стратегической позиций.
Блок 3. Процесс подготовки к переговорам.
Данный блок служит для понимания значения процесса подготовки к переговорному процессу, так как это исходный этап переговорного процесса. Основной целью блока является понимание принципов и инструментов планирования процесса переговоров.
Результатами третьего блока для участников обучения будут следующие аспекты:
1. Участники изучат понятие структуры этапа подготовки к переговорам (этапы анализа проблем и определения итоговой цели, сбора информации о партнёре, планирования переговоров, первых контактов с партнёром).
2. Участники смогут применять алгоритмом анализа проблемной ситуации.
3. Участники смогут формулировать цели и результаты переговоров, руководствуясь критериями SMART.
4. Участники смогут применять техники сбора данных о партнёре.
5. Участники смогут создавать подготовительные планы к предстоящим переговорам.
6. Участники смогут формулировать подходы к переговорам (переговорные концепции), планировать процесс переговоров, разрабатывать виды соглашений и эффективные методы достижения договоренностей.
7. Участники смогут изучить принципы формулирования позиции (основная позиция, запасная позиция).
8. Участники рассмотрят несколько способов подачи позиции:
— открытая позиция;
— закрытая позиция;
— подчеркивание общности в позиции;
— подчеркивание различия в позиции.
9. Участники изучат принципы определения состава участников переговорщиков (делегация).
10. Участники поймут алгоритм создания повестки дня для переговорного процесса (основные вопросы, их последовательность и пр.).
Блок 4. Партнерские переговоры.
Настоящий блок служит для понимания концепции ведения переговорного процесса в условиях взаимодействия с партнёрами. Основной целью модуля является процесс овладения технологиями и инструментами ведения переговорного процесса в условиях партнёрства.
Результатами четвертого блока для участников обучения будут следующие аспекты:
1. Участники смогут изучить концепцию равноправного партнёрского взаимодействия.
2. Участники поймут значение, принципы и механизмы аргументации в переговорном процессе.
3. Участники смогут изучить технику «Вы — подхода», как одного из методов аргументации в переговорном процессе.
4. Участники научатся работать с различными типами возражений со стороны партнёров.
5. Участникам станет понятен процесс работы с возражениями. Они смогут проработать в тренировочном режиме все этапы процесса работы с возражениями.
6. Участники смогут освоить технологии работы с имеющимися возражениями таких партнёров как клиенты, контрагенты, и другие стороны, принимающие участие в процессе делового общения:
— прием Сократа;
— прием бумеранга;
— прием расщепления;
— прием «да,. но…»;
— прием перелицовки;
— прием положительных ответов.
8. Участники проведут практическое занятие по проработке в тренировочном режиме различных методов работы с возражениями оппонентов.
9. Участники изучат навыки снижения эмоционального стресса в процессе переговоров.
Модуль 5. «Жесткие» переговоры.
Настоящий блок служит пониманием концепции «жёсткого» переговорного процесса. Основной целью блока является умение использовать технологии и инструменты ведения и противостояния нежелательному воздействию в условиях «жёсткого» переговорного процесса.
Результатами пятого модуля для участников обучения будут следующие аспекты:
1. Участники поймут концепцию «жёстких» переговоров: их условия и правила ведения «жестких» переговоров, изучат ситуации, в которых лучше всего использовать техники «жёстких» переговоров. У участников обучения сформируется внутренняя готовность к проведению данного вида переговоров.
2. Участники поймут концепцию влияния в условиях «жёстких» переговоров с точки зрения психологии.
3. Участники смогут исследовать манипуляционные приемы, когда одного из субъектов переговоров подводят незаметно к намерениям, определенным решениям и конкретным действиям, которые отвечают целям манипулятора.
4. Участники смогут изучить концепцию «слабых струн», а потом они смогут выявить их собственные «слабые струны», которые обуславливают подверженность манипуляциям другого субъекта при «жёстких» переговорах.
5. Участники смогут овладеть техниками обнаружения ложной информации. Они узнают, что представляет собой техника «считывания» информации о партнере в переговорах: позы, мимика, жесты, речь и ее использование в собственных интересах.
6. Участники смогут изучить разнообразные методы силового давления, применяемого в переговорах, таких как шантаж, приемы подкупа, «жёсткого» убеждения, принуждения.
7. Участники овладеют техникой обесценивать аргументацию партнёра и изучат способы перехвата и удержания инициативы в так называемых «жёстких» переговорах.
8. Участники изучат жёсткие методы воздействия, а также приемы работы с такими методами как обструкция, давление, угрозы и уловки.
9. Участники смогут освоить основы противостояния манипуляциям и различным видам некорректного влияния, таким как:
— приемы психологического самбо;
— приемы информационного диалога;
— приемы конструктивной критики;
— приемы цивилизованной конфронтации.
Отметим, что данная система мотивации будет служить руководству ПАО «Аэрофлот» для выявления наиболее перспективных сотрудников; будет служить примером деятельности как данного предприятия в целом, так и каждого сотрудника предприятия в отдельности; являться стимулом для повышения продуктивности деятельности сотрудников ПАО «Аэрофлот». Данная система вводит как материальные стимулы (например, денежные награждения, подарки), так и нематериальные стимулы (звание лучшего сотрудника, вынесение благодарности от Руководителя ПАО «Аэрофлот», награждение почетными грамотами, а также возможность продвижения по карьерной лестнице). Следовательно, был сделан вывод, что усовершенствование системы премирования сотрудников ПАО «Аэрофлот» позволит привести в действие наиболее полный механизм мотивации деятельности сотрудников компании, чем та система мотивации трудовой деятельности сотрудников, которая существует в данный момент.
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий.
В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы коммуникаций ПАО «Аэрофлот», то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности организации. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организации с социальной точки зрения.
Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный проект, будут следующие изменения:
— будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников организации;
— потенциал работников организации будет использован в полной мере;
— профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;
— формирование у сотрудников организации будет формироваться чувство причастности к делам компании;
— будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;
— кадровые решения будут более обоснованными;
— будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);
— будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
— будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;
— проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;
— этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;
— будет возможна всесторонняя адаптация организации к условиям работы в ней;
— сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть;
— перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие задачи;
— в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки.
Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организации является устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.
Заключение
.
В заключении подведем итоги выполненной дипломной работы.
В первую очередь было осуществлено рассмотрение теоретико-методологических основ системы премирования сотрудников организации. Был сделан вывод, что мотивация представляет собой внутреннее побуждение сотрудника компании к трудовой деятельности, в то время как стимулирование трудовой деятельности сотрудников является процессом использования разнообразных внешних стимулов мотивации сотрудников организации. Стимулирование труда сотрудников организации — это один из важнейших факторов эффективного управления сотрудниками различных предприятий и организаций. С помощью данного фактора управления можно достичь очень высоких результатов деятельности сотрудников, если правильно применять лучшие теоретические методы и принципы мотивации и стимулирования сотрудников на практике.
Было показано, что есть несколько видов стимулирования труда сотрудников, лидирующее место среди которых закреплено за экономическим стимулированием труда сотрудников организации. Кроме оплаты труда в виде заработной платы, процесс стимулирования труда включает в том числе и несколько дополнительных видов экономического стимулирования сотрудников (таких как премии, различные доплаты, выплаты и так далее) и несколько видов неэкономического стимулирования деятельности сотрудников (например, награждение грамотами за высокие заслуги в трудовой деятельности, похвала, вынесение благодарности). Данные меры и составляют систему стимулирования труда сотрудников любой компании.
Также было отмечено, что модели стимулирования труда достаточно разнообразны (представлены классической моделью, моделью объективной оценки результатов, моделью субъективной оценки результатов, моделью инвестиций в человеческий капитал, моделью межфирменного стимулирования). Под процессом экономического стимулирования труда сотрудников понимается существование принципа ощутимости, принципа постепенности, принципа доступности, принципа минимизации разрыва между результатами труда и их оплатой, сочетанием моральных и материальных стимулов, а также сочетанием позитивных и негативных стимулов мотивирования к трудовой деятельности.
Если рассматривать сущность мотивационного механизма трудовой деятельности сотрудников организации, то можно утверждать, что оплата труда сотрудников является важнейшей частью системы оплаты и стимулирования трудовой деятельности, одним из инструментов, с помощью которого можно воздействовать на эффективность труда сотрудника. Формы материального стимулирования трудовой деятельности, кроме заработной платы сотрудников организации, представлены также системой премирования — бонусами, премиями и добавочными вознаграждениями. Некоторые компании устанавливают бонусы в размере до 100% годового дохода их сотрудников. В России же предусмотрено определенное вознаграждение по итогам годовой работы — тринадцатая зарплата, а также существует вознаграждение за выслугу лет в компании, ежеквартальные премии, льготы и компенсации, которые формально не связаны с результатами трудовой деятельности. Мы предложили при оплате труда сотрудников использовать не только премии и бонусы, но и конкурсную систему на звание лучшего сотрудника компании.
Во-вторых, был проведен практический анализ мотивации и премирования персонала ПАО «Аэрофлот» и описаны разработанные рекомендации по совершенствованию системы премирования сотрудников компании.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что деятельность ПАО «Аэрофлот» по многим показателям (как финансово-экономическим, так и другим) можно признать эффективной. Однако, необходимо понимать, что для успешного функционирования ПАО «Аэрофлот» должен постоянно улучшать текущие показатели и совершенствовать все бизнес-процессы.
Выявлено, что в сфере мотивации трудовой деятельности ПАО «Аэрофлот» ставит своей целью создание команды высококвалифицированных специалистов. Одним из приоритетных направлений кадровой политики является повышение эффективности работы персонала, а также сохранение и развитие существующего кадрового потенциала.
Однако система премирования в ПАО «Аэрофлот» на данный момент предусматривает только начисление отдельных премий по результатам индивидуальной деятельности. Было отмечено, что главным мероприятием по совершенствованию системы премирования будет дополнительная программа-конкурс, предусматривающая начисление ежемесячных или квартальных премий по результатам деятельности, а также дополнительных бонусов, таких как премия за звание «Лучший сотрудник квартала», премия за звание «Лучший сотрудник года». Также были предложены мероприятия по материальной мотивации сотрудников ПАО «Аэрофлот» и бесплатное ежеквартальное обучение для сотрудников компании, по темам, которые их наиболее всего интересуют. В данной работе отмечена и обоснована тесная взаимосвязь премирования и мотивации персонала. Справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) сможет способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний в ПАО «Аэрофлот», а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность.
Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в повышении привлекательности компании ПАО «Аэрофлот» за счет совершенствования системы мотивации сотрудников, была достигнута.
Список использованных источников
.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001. № 197-ФЗ.
Авдеев В. В. Управление персоналом: учебник. — М.: «Финансы и статистика», 2014. — 544 с.
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2008. — 274 с.
Адамчук В. В. Экономика труда: учебник. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2009. — 415 с.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.
Бороненкова С. А. Управленческий анализ. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 656 с.
Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 624 с.
Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов. — М.: РАГС, 2003. — 315 с.
Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5. — С. 28−30.
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. — 656 с.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов. — М.: Проспект, 2015. — 564с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2004. — № 1. — С. 38−41.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.
Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика. — 2005. — № 2. — С. 106−110.
Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 352 с.
Макарова И. К. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 98 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — 672 с.
Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.
Одегов Ю. Т. Управление персоналом: учебник. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с.
Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. — М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65.
Самыгин С. И. Менеджмент персонала: учебник. — Ростов н/Д: Мар
Т, 2002. — 480 с.
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2009. — 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
Уайтли Ф. Мотивация. — М.: Диалектика / Вильямс, 2017. — 372 c.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 736 с.
Управление персоналом / Под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Кнорус, 2015. — 360 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: «Экзамен», 2015. — 240 с.
Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс.
Медиа, РОСБУХ, 2017. — 224 c.
Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с.
Экономика предприятия: учебник. / Под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2004. — 80 с.
Яковлев Р. А. Оплата труда в организации. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.
http://www.hr-portal.ru Об опасностях использования личностных опросников для подбора персонала.
http://www.cfin.ru Применение пирамиды потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации.
Интерес к труду / ЗП.
Условия труда.
Хороший коллектив.
Престижная работа.
Самостоятельность / Проф. рост.
График работы.
БЛОК 1.
Выбор способа формирования основной заработной платы.
На основе различных тарифных ставок.
На базе единой тарифной ставки.
На основе бестарифной оплаты.
БЛОК 2.
Выбор форм оплаты труда.
Сдельная.
Повременная.
БЛОК 3.
Выбор систем или механизма регулирования Традиционные системы.
Разработка новых подходов.
Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 10%).
Сотрудники.
(сильно влияющая сила — 20%).
Конкуренты.
(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного направления — 30%).
Клиенты.
(сильно влияющая сила — 35%).
Замещения.
(не сильно влияющая сила — 5%).
