Организационная культура образовательной организации

С понятием организационной структуры тесно связано понятие организационной культуры (идеологии по определению Г. Минцберга, которую он относит к базисным частям любой организации). Практика показывает, что, управляя организацией, больше всего времени и усилий менеджмент тратит на создание формальной структуры. Именно структурно-функциональные характеристики организации традиционно считаются объектом управления.

При этом, любой руководитель почти всегда понимает, что истинный облик организации описывается не ее штатной структурой и даже не характером решаемых задач или направленностью деятельности. Подлинное лицо любой организации составляют люди, которые в ней работают. Нетрудно представить себе две образовательные организации с практически одинаковыми формальными структурами, штатным расписанием, но при этом невозможно найти два абсолютно одинаковых педагогических коллектива.

Особенности образовательной организации, ее неповторимый облик становятся понятны тогда, когда мы обращаем внимание на «социальность» этой системы, которая, вообще говоря, и создаст основные проблемы в управлении. Именно в этой «социальности» проявляет себя неформальная структура организации, убеждения, ценности, нормы поведения, отношения, модели организационного поведения — все, что определяет специфику данной организации, отличает ее от других.

Что дает менеджеру образования понимание особенностей организационной культуры?

Прежде всего, возможность увидеть, чем реально отличается его образовательная организация от других, на чем базируется ее уникальность. Понимание организационной культуры позволяет менеджеру образования правильно диагностировать текущую ситуацию и определять перспективы развития, объективно оценивать человеческие ресурсы и потенциал образовательной организации в целом. Руководитель может принимать более эффективные решения, опираясь на знание реального состояния возглавляемого им коллектива. Кроме того, понимание организационной культуры помогает менеджеру предугадать реакцию подчиненных, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций. И наконец, понимание организационной культуры дает руководителю возможность оценить перспективы использования чужого опыта (в том числе и управленческого).

Любой человек является носителем определенной культуры, выстраивает свое поведение в зависимости от усвоенных им культурных норм. Это некоторый внутренний свод правил, инструкций, критериев, табу, которые приобретаются в процессе воспитания, вырабатываются с опытом и отбираются из этого опыта.

Вместе с тем, обладая индивидуальными поведенческими моделями, системами ценностей, убеждениями, люди по-разному ведут себя в разных группах, т. е. поведение человека в организации во многом определяется сложившимися в ней писаными и неписаными правилами, культурными установками, набором представлений о должном поведении, нормах, запретах, ритуалах и т. д., которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Это и есть организационная культура, и ее понимание — первый шаг на пути грамотного управления организацией.

Понятие организационной культуры. В общем смысле культура (от лат. cultura — «возделывание», «воспитание») — это совокупность материальных и духовных ценностей, которыми владеют общество и отдельный человек. Культура есть совокупность социально приобретенных и передаваемых из поколения в поколение ценностей, идей, традиций, норм и правил, посредством которых люди организуют свою жизнедеятельность. Термин «культура» для любого человека понятен и прост, однако известность и употребимость этого понятия обманчива, когда мы говорим не о культуре вообще, а о культуре организации.

Существуют различные точки зрения на определение понятия организационной культуры. Так, по мнению одних авторов (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен), организационная культура представляет собой некое вторичное образование, которое можно использовать как инструмент для достижения целей, в частности, регулировать поведение работников. Этот инструмент, во-первых, помогает организации выжить, адаптироваться к внешней среде и быть ею признанным, во-вторых, с его помощью организация может эффективно работать как единая команда. Сторонники другого подхода (в частности, Э. Петтигрю) полагают, что оргкультура — это то, что отличает данную организацию от любой другой, ее индивидуальность, особенность, лицо.

Большая группа исследователей сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных представлений, принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью членов организации философия, идеология и способы взаимодействия, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Одно из наиболее распространенных и известных определений организационной культуры принадлежит Эдгару Шейну. " Культура — паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Другое часто используемое определение приводится О. С. Виханским и А. И. Наумовым: " Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через «символические'' средства духовного и материального внутриорганизационного окружения«^[1].

Несмотря на множественность и разнообразие определений организационной культуры, в большинстве из них явно присутствуют общие моменты. Так, во многих определениях речь идет о наборе (комплексе, совокупности и пр.) компонентов, т. е. организационная культура представляется как некоторая система, элементами которой выступают:

• — нормы, ценности, убеждения, представления, установки;
• — образцы поведения, обычаи, традиции, способы деятельности, методы решения проблем;
• — символы, ритуалы, мифы.

Целый ряд определений акцентирует внимание на функциях организационной культуры: групповая интеграция и идентификация, регуляция поведения, внешняя адаптация. И наконец, ряд авторов понимает организационную культуру как некую обобщенную характеристику организации, формирующую ее уникальность и неповторимый облик («лицо») по аналогии с характером человека.

Сущность и содержание организационной культуры. Организационная культура существует всегда, во всех организациях. В большинстве случаев люди осознают ее наличие, что проявляется в гордости за свою организацию, или, наоборот, в восприятии ее как «каторги». В обычных условиях организационная культура присутствует как естественный и незаметный элемент внутренней среды организации. Организационная культура лежит в основе норм поведения, принятых в данной организации. Каждая организация разрабатывает собственный набор правил и предписаний, регулирующих повседневное поведение сотрудников. Организационная культура помогает поддерживать устойчивые связи и отношения как внутри самой организации, так и ее отношения с внешней средой.

По мнению М. М. Алексеевой^[2], наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции.

• • Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для возникновения негативных тенденций и разрушающего влияния внешней среды.
• • Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому члену организации ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию.
• • Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил (в том числе неписаных) организационная культура регулирует поведение людей в процессе совместной деятельности.
• • Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, снижая тем самым издержки управления.
• • Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы организации и в действующую систему отношений.
• • Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая человеческий капитал и систему социальной стабильности.
• • Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды. Каждый работник является не только членом организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника.
• • Функция регулирования отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с ее организационной культурой. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

Какие факторы оказывают влияние на организационную культуру?

Во-первых, это внешние, внеорганизационные факторы, такие как национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая в обществе культура, принадлежность к определенной сфере деятельности и пр.

Во-вторых, внутриорганизационные факторы: личность руководителя, цели, задачи и структура организации, квалификация, образование, общий уровень культуры сотрудников и пр.

Для менеджера очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, трудно поддается изменению. Ее нельзя изменить приказом или сформировать за один день. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к потере сотрудниками организации ощущения стабильности, вызывает сопротивление. В деятельности любой организации рано или поздно наступает момент, когда необходимость изменений становится очевидной, но инициированные руководством перемены не дают заметного эффекта. Значительная часть проблем, связанных с невозможностью добиться позитивных результатов даже при наличии высокой мотивации сделать это, обусловлено инерционностью организационной культуры.

В феномене организационной культуры наиболее интересен механизм ее влияния на поведение и деятельность членов организации. Этот механизм удобно рассматривать, основываясь на следующей модели организационной культуры (рис. 3.8)^[3].

Рис. 3.8. Составляющие организационной культуры.

Ведущим элементом организационной культуры выступают базовые и инструментальные ценности, которые признаются таковыми большинством сотрудников организации. Это могут быть официально декларируемые, объявляемые во всеуслышание принципы (философия организации), идеалы, к реализации которых стремится организация, такие, например, как «высокое качество образования». При этом ценности организации могут быть как позитивными (социально одобряемыми), например, уважение личности учащегося, взаимопомощь и пр., так и негативными, в частности, ярко выраженный национализм, угодничество и т. д.

Система отношений формирует и определяет поведение и характер взаимодействия сотрудников в отношении собственной организации, других членов коллектива, выполняемой деятельности, потребителей, окружающего мира в целом. Это, например, такие отношения, как отношение педагога к учащимся, отношение руководителя к подчиненным, отношение к педагогической профессии и т. п.

Поведенческие нормы — это установленные (зафиксированные в документах или негласные) требования к сотрудникам организации, а также принятые ограничения, которые определяют нормативное поведение сотрудников в тех или иных стандартных ситуациях. Например, обращение к учащимся на «вы», вставание учеников при входе учителя в класс и пр. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели поведения.

Действия и поведение сотрудников в реальных ситуациях. В отличие от нормативного поведения, это реально демонстрируемое в тех или иных ситуациях типичное поведение сотрудников организации. Оно отражает групповой опыт, сложившиеся стереотипы и методы работы, которые передаются из поколения в поколение и не требуют обязательной письменной фиксации, язык, принятые когнитивные системы и пр. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по реальным действиям и поведению сотрудников организации часто можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной деятельности, успешному решению задач, поддержанию здоровой психологической атмосферы и пр.

Помимо перечисленных, исследователи выделяют в характеристике организационной культуры еще два значимых элемента, отличающих ее от обычной концепции некой общности представлений или ценностей.

Первый из них состоит в том, что культура организации предполагает наличие у ее членов некоего уровня структурной стабильности. Говоря об организационной культуре, мы подразумеваем под этим не только общность базовых ценностей и представлений, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости се элементов. Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью организации, позволяющей ей отличить себя от прочих.

Другой элемент, способствующий стабильности, — структурирование или интеграция элементов, выражающееся в появлении более общих парадигм, связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения.

Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной организации, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы. Каждый человек приходит в организацию, уже обладая определенными представлениями, системой ценностей, поведенческими стереотипами. Однако «аккумулированный» в данном случае не означает «обобщенный» (суммативный), привнесенный сотрудниками в организацию, а именно «накопленный» в процессе совместной деятельности. Это значит, что говорить о коллективном опыте как основе организационной культуры имеет смысл тогда, когда организация имеет некоторую историю, определенное время своего существования. Означает ли это, что вновь созданная или «молодая» организация не обладает организационной культурой? И да, и нет; очевидно, что в этом случае правильнее говорить не о сформировавшейся, а о формирующейся организационной культуре, становление которой происходит по мере накопления коллективного опыта.

Организационная культура может быть определена как совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать се ценной и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем.

Уровни организационной культуры. Стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры.

Поверхностный («символический») уровень — это то, что можно непосредственно наблюдать (артефакты): корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг организации, гимн, стиль одежды, манера общения, внешние ритуалы и церемонии, особая архитектура зданий и т. п. Также к «символическому» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников, которые обычно передаются устно.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но сложно толковать. Основная проблема состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Подповерхностный уровень — объединяет ценности и нормы, зафиксированные в документах организации (или неписанные) и призванные быть руководящими правилами в повседневной деятельности ее членов.

Ценности ориентируют членов организации в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «учитель всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять педагога за неудачу в учебной работе. В других — все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Что может являться ценностями образовательной организации?

Например, гуманистическое отношение к личности учащегося, восприятие его активным субъектом, партнером в образовательной деятельности. Ценностью могут быть сотрудники организации: «высшая ценность пашей организации — ее люди». Ориентация на сотрудников предполагает не только высокие требования, но и внимание, заботу и содействие развитию персонала. Если в организации ценностью является карьера, то сотрудники будут стремиться к получению полномочий или должностей, позволяющих им двигаться вверх по служебной лестнице. Ситуация может зайти так далеко, что «игры престолов» приобретут для педагогов большую важность, чем процесс обучения. Способы решения конфликтов также могут являться ценностью организации. Так, в одних организациях конфликтов боятся и избегают, в других же считается, что конфликтная ситуация содержит потенциал позитивного развития отношений.

К ценностям образовательной организации можно отнести также:

• — новаторство, инициативность, проявление творчества;
• — высокий уровень преподавания, лидерство в своей области, преданность педагогической профессии;
• — справедливое и равное отношение к работникам, независимо от возраста, пола, национальности и пр.;

прозрачность процедур и критериев выдвижения на руководящие должности, коллегиальность в принятии решений, личный пример руководителя;

позитивный характер взаимоотношений, возможность контактов с высшим руководством, восприимчивость к критике и пр.

Каждая организация имеет свой набор ценностей, которые придают индивидуальные для этой организации акценты событиям, предметам, отношениям. Наиболее важные ценности приобретают характер организационной философии, которая находит отражение в миссии, целях, стратегии организации.

Если декларируемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме групповых норм способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути групповых процессов. Однако они могут выступать лишь «провозглашаемыми ценностями», которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в гой или иной ситуации, но могут не соответствовать тому, что они думают на самом деле или как будут поступать. Так, на общем собрании трудового коллектива может быть единогласно принято решение, что коллектив всецело одобряет и поддерживает политику руководства по оптимизации штатного расписания (т.е., по сути, сокращения штата), однако не факт, что это соответствует реальному мнению сотрудников.

Для того чтобы перейти па более глубокий уровень осознания организационной культуры и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, необходимо понять категорию базовых представлений.

Базовый или глубинный уровень — базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые. Большая часть из этих предположений носит всеобщий характер, т. е. выявляется в качестве факторов, определяющих поведение в конкретной ситуации. В отличие от ценностей, которые могут обсуждаться и оспариваться, приниматься и не приниматься, базовые представления кажутся членам организации настолько очевидными, что человек, не разделяющий их, подвергается всеобщему остракизму. Например, коллектив образовательной организации, базовое представление которой состоит в том, что любая инициатива наказуема, воспримет как недостойную или корыстную любую причину, побудившую одного из педагогов обратиться к руководителю с предложением об организации творческого конкурса. Подобно привычкам или стереотипам поведения, базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы сформировать новые базовые представления, необходимо изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом двухцикловым обучением, или ломкой основы^[4].

Как заметил Дуглас Макгрегор, подобные наборы представлений, касающиеся сферы человеческой деятельности, становятся основанием для создания управленческих и контрольных систем, поскольку в том случае, когда в основу взаимодействия с работниками положены те или иные базовые представления, работники со временем начинают и вести себя соответствующим образом, дабы пространство их работы было стабильным и предсказуемым^[5].

Культура организации должна изучаться на всех трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если руководитель образовательной организации не сможет понять базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать оценку декларируемым группой ценностям.

Тины организационных культур. В современной науке оформился достаточно многогранный подход к типологии организационных культур. Наиболее известной является классификация, предложенная американским социологом Хэнди (С. Handy)^[6]:

— культура власти, характеризуется тем, что власть принадлежит руководителю (лидеру), контролирующему основные процессы в организации. Любое проявление инакомыслия или сомнение в правоте руководителя рассматривается в подобной культуре как прямая угроза существованию организации, как противопоставление коллективу, и жестоко подавляется. Данный вид культуры сковывает инициативу и творчество;

культура роли представляет собой типичную бюрократическую культуру, которая характеризуется узкой специализацией подразделений и предполагает формализацию поведения и процедур в виде некоторого свода правил, обеспечивающих защиту сотрудников и стабильность организации. Основными ценностями данной культуры являются порядок, надежность, рациональность, логичность и постоянство. Организации с данным типом культуры лучше всего адаптируются к стабильным условиям внешней среды. Слабость данной культуры в том, что в ней в определенной степени блокируются нововведения и проявление инициативы;

культура задачи отдаст власть экспертам, наиболее компетентным сотрудникам. Данная культура гарантирует организацию от кризисов, так как способна организовать груд большого числа специалистов в автономных группах, при этом адекватно реагируя на изменения внешней среды. В такой организации широко используются принципы командной работы, ценятся командные достижения;

— культура личности ориентирует на поддержку людей, главное в ней — творчество. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей и удовлетворять свои потребности. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки.

Еще одну типологию разработал нидерландский социальный психолог Герт Хофстеде, на основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей^[7]:

дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто сю не обладает;

— индивидуализм — коллективизм оценивает степень интеграции индивидов в группы. В коллективистской культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо, в то время как в индивидуалистской культуре идеал — хороший лидер. В организации с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и сотрудниками осуществляются, как правило, на основе общих ценностей и норм. В индивидуалистской — преимущественно с учетом личного вклада сотрудника;

избегание неопределенности отражает готовность к изменениям. В культурах, где принято избегать неопределенности, люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. В культурах с низким уровнем избегания неопределенности изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники готовы часто менять место работы;

— мужественность — женственность отражает склонность организации следовать «мужскому» или «женскому» стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения.

Наибольший интерес для практической деятельности представляет типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, в основе которой лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей. В зависимости от ценностей, разделяемых в организации, авторы выделяют иерархический, рыночный, клановый и адхократический типы культур^[8]. Эти тины являются комбинациями двух управленческих дихотомий:

руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности, либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю;

— руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношениям с клиентами, имиджу и т. д.), либо внутренним процессам в организации, ее интеграции.

Таким образом, клановая культура строится на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, иерархическая культура отдает приоритет контролю и стабильности, признаки рыночной культуры — внешнее позиционирование и дифференциация.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала, стили управления, совокупности моделей поведения и стандартов ценностей и базовых представлений. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще в организации существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но, как правило, можно выделить доминирующую.

Управление формированием и развитием организационной культуры.

Руководители, пытающиеся изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с их сопротивлением, которое иногда невозможно объяснить рациональными причинами. Нередки случаи (особенно в периоды реорганизации), когда отдельные подразделения вместо сотрудничества вступают в открытую или неявную конфронтацию. В некоторых организациях то и дело вспыхивают внутриорганизационные конфликты, которые иногда бывают весьма затяжными и разрушительными. Пытаясь реализовать изменения, затрагивающие интересы отдельных групп, руководитель часто обнаруживает, что они не способны к взаимодействию и компромиссу. Очень часто причиной этому является не сформированность организационной культуры, существенные различия субкультур, ценностный дисбаланс.

Глубокое осознание культурных аспектов группового поведения необходимо не только для понимания происходящего в образовательной организации, но, что более важно, для определения моделей и методов управления педагогическим коллективом. Культура организации и управление ею не могут быть поняты в отрыве друг от друга. Можно утверждать, что искусство управления определяется способностью менеджера понять культуру и формировать ее. Хорошие руководители создают и изменяют культуры, посредственные — существуют в них.

Можно выделить следующие основные этапы работы менеджера по формированию организационной культуры (рис. 3.9)^[9].

Определение основных целей и ценностей, норм, образцов поведения. Управление организацией всегда имеет целью повышение эффективности деятельности. Управление организационной культурой также способствует этому. Для того чтобы культура образовательной организации «работала» на повышение эффективности деятельности, она должна соответствовать целям и ценностям современного образования. Эго требует от руководителя не только глубокого понимания места и роли образования в общественном развитии и его социальной функции, но и ясного формулирования целей и задач свой организации, а также знания основ управления организационным поведением, социальной психологии.

Рис. 3.9. Алгоритм управления организационной культурой.

Изучение сложившейся организационной культуры. Управление любым объектом, в том числе организационной культурой, предполагает анализ исходного состояния управляемого объекта. Прежде чем принять решение о необходимости изменения организационной культуры, следует понять, что она представляет собой в данный момент (фактическое состояние) и насколько она соответствует целям и ценностям современного образования, целям и задачам образовательной организации. Это соответствие определяется исходя из эталонной (идеальной, желаемой) модели организационной культуры. Лишь на основе такого сопоставительного анализа можно принимать решение о тех действиях, которые позволят перейти из исходного состояния в желаемое.

Конкретные методы изучения организационной культуры и рекомендации по их использованию в практической деятельности менеджера широко представлены в современной литературе по менеджменту.

• [1] Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.2005.
• [2] См.: Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000.
• [3] См.: Магура Л/. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. № 1.
• [4] Арджирис К. Организационное научение. М.: ИНФРА-М, 2004.
• [5] McGregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. N. Y., 1964.
• [6] Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономисть, 2006.
• [7] Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov М. Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded third edition. N.Y.: McGraw-Hill, 2010.
• [8] Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
• [9] См.: Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.