Использование аутсорсинга в управлении персоналом

Для повышения материальной заинтересованности в качестве премии необходимо осуществлять выплаты, привязанные к результатам деятельности управленческого персонала. В частности, премия может складываться из части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководителей департаментов (например, за год при достижении определенных показателей). Таким образом, на основании вышесказанного в компании «Пфайзер» расчет премий должен осуществляться следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный генеральным директором компании). Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

недопустимый — премия не выплачивается;

низкий — 10% премии;

плановый (100% выполнения задач) — 30% премии;

выше планового — 50% премии. По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии. 3.

Выбор инструментов (методов) формирования системы премирования. Для принятия стратегических управленческих решений руководителям департаментов компании «Пфайзер» необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения должен использоваться такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (KeyPerformanceIndicators). На первом этапе реализации данной программы необходимо составить список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем были разработаны специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя (Приложение 8).

Все показатели — условные, чтобы не раскрывать закрытую информацию компании «Пфайзер». Способ расчета.

1. Увеличить стоимость компании «Пфайзер». ROCE: Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 — T) / CE. CE = D + S. Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активыEBITDA: Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль — Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (- Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные — Проценты, полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам — Переоценка активов.

2. Лидерство в строительной отрасли по издержкам. Годовое сокращение удельных издержек (%): Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц. Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%): % отклонений за год. Общие (производственные) и административные издержки на компанию: ПН + АН, где: ПН — производственные издержки; АН — административные издержки.

3. Максимизация использования имеющихся активов. Поток свободных денежных средств: Чистая прибыль минус налоги. Эффективность инвестиций. Срок окупаемости проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом. Ток Иок = сумма (Пчt — Аотчt), t = 1, где t — срок реализации проекта.

4. Внедрение новых технологий для увеличения производительности труда: Объем продаж. Для того, чтобы нам был понятен механизм расчета премии, сотрудники КА рассчитали размер премии руководителя медицинского департамента за квартал, при условии, что его заработная плата в среднем составит 60 000 рублей в месяц (по приведенному выше расчету).Цель 1. «Увеличение стоимости компании». По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:

60 000 руб. (оклад) * 6 / 100 = 3600 руб. По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет: 60 000 руб.

* 18 / 100 = 10 800 руб. Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам"По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: 60 000 руб. * 18 / 100 = 10 800 руб. По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет: 60 000 руб. *

18 / 100 = 10 800 руб. По показателю «Общие и административные издержки» премия составит 10%. Расчет: 60 000 руб. * 6 / 100 = 3600 руб. Цель 3. «

Максимизация использования имеющихся активов"По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 10%. Расчет: 60 000 руб. * 6 / 100 = 3600 руб. По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет: 60 000 руб. * 50 / 100 = 30 000 руб. Цель 4. «Внедрение новых технологий».

Премия составит 30%. Расчет: 60 000 руб. * 18 / 100 = 10 800 руб. Итого: при достигнутых результатах премия руководителя медицинского департамента составит 84 000 рублей за квартал. При внедрении данной системы премирования наша задача (специалистов отдела персонала) донести до руководителей следующую ключевую информацию: для чего проводятся изменения в системе премирования; какого результата ожидает руководство организации; какие новые стратегические цели ставит генеральный директор компании «Пфайзер» перед руководителями отделов. Подобный подход позволит нам минимизировать риски сопротивления персонала предполагаемым изменениям.

3.3. Реализация процесса лизинга персонала кадровым агентством «ColemanServices» при внешнем обучении сотрудников ООО «Пфайзер"Результаты анализа системы управления персоналом показали, что в компании «Пфайзер» большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Такой подход обусловлен высоким уровнем конкуренции компаний на рынке медицинской продукции, а также постоянно обновляющимся ассортиментом фармацевтической продукции. Принимая во внимание важность уровня квалификации персонала, система обучения в компании является не просто планируемым процессом, но постоянно совершенствующимся с помощью обратной связи от сотрудников, прошедших обучение (Приложение 5, 7).Так как процедуры обучения происходят регулярно, процесс замещения отсутствующих сотрудников становится все более актуальным. К тому же, перераспределение нагрузки на оставшихся работников не является эффективным, потому что способствует их быстрой утомляемости и созданию дополнительного напряжения.

Введение

в штат одного сотрудника на подмену отсутствующим тоже не является целесообразным, т.к. обучение, как правило, бывает не более 5 дней в месяц, таким образом, в остальное время данный сотрудник может быть не востребован, а это говорит снижению о неэффективном расходовании финансовых ресурсов. Поэтому в подобной ситуации процесс лизинга является самым оптимальным решением, к тому же он осуществляется на постоянной основе, в каждом департаменте компании «Пфайзер» есть внештатные сотрудники — ассистенты отдела. Таким образом, схема функционирования лизинга персонала на момент обучения основных сотрудников будет выглядеть следующим образом:

Кадровое агентство «ColemanServices» совместно с руководителем подразделения, куда подбирается сотрудник, формируют перечень необходимых компетенций для кандидатов, в соответствии с корпоративной культурой компании. Так, например, на наш взгляд, модель ключевых возможных компетенций может выглядеть следующим образом

Ключевые компетенции для сотрудников ООО «Пфайзер"№ п/пКомпетенция

Характеристика1.Планирование и организация

Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий2. Качество работы

Выполнение работы в соответствии с требованиями компании3. Взаимодействие и сотрудничество

Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей4. Приверженность организации

Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия5. Ориентация на результат

Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами6. Ответственность

Способность отвечать за результаты работы7. Принятие решений

Готовность принимать решения и реализовывать их8. Коммуникабельность

Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение9. Активность и энергичность

Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность10. Работа с информацией

Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей компании

Для того, чтобы возможно было отбирать как специалистов, так и руководителей, в дальнейшем следует определить необходимые уровни для предложенных компетенций. Так, например, для руководителя уровень принятия решений должен быть высоким (2), а для специалиста достаточно среднего (1) и т. д. Далее специалистами КА происходит отбор кандидатов с учетом компетенций, а также квалификации, сроков использования, количества. Учитывая то, что лизинговые специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании «Пфайзер», их отбирают с помощью особых методик. Наиболее эффективной и минимальной по времени (это опробовано нами на практике), на сегодняшний день является современная компьютерная технология ExtendedDISC, основанная на системном подходе. В целом, схема подбора при данном подходе будет выглядеть следующим образом: Шаг 1.

Определение профиля (портрета) «идеального» кандидата на закрываемую позицию. Эта работа производится при помощи программного продукта под названием Анализ должности ExtendedDISC. Технически, руководитель этой позиции отвечает на вопросы программы (спецвопросники), выбирая из предложенных вариантов наиболее близкие этой должности ответы. Результатом этого анализа является обработанное компьютером мнение одного или нескольких руководителей (усредняется программой) и представление образа т.н. «идеального» кандидата в письменной и графической форме. Следует особо отметить, что программа просчитывает мнения именно конкретных руководителей этой конкретной должности в данной конкретной организации. Шаг.

2. Составление объявления о вакансии. Эта работа выполняется на основе Анализа должности по определенной технологии, обеспечивающей получение резюме только от наиболее интересных кандидатов. Таким образом, поток ненужных резюме сокращается в разы. Шаг.

3. Отбор резюме. Эта работа проводится непосредственно лицом, ответственным за подбор (сотрудник КА). Задача — отобрать из имеющихся резюме кандидатов, удовлетворяющих заявленным техническим критериям (возраст, пол, образования, опыт работы и пр.). Шаг 4. Первое собеседование.

Не проводится. Проводится тестирование программным продуктом Анализ личности ExtendedDISC. В результате 10-минутной самостоятельной работы кандидата, программа генерирует отчет Анализ личности, в котором указываются все необходимые параметры человека в письменной и графической форме. С кандидатом пока никто не разговаривает. Шаг 5. Второе собеседование.

Приглашаются те кандидаты, резюме которых прошли отбор ответственного лица, а профиль Анализа личности соответствует или максимально близок к «идеальному» из Анализа должности. Проводится собеседование по сокращенной программе, поскольку большое количество информации о кандидате уже имеется из отчетов по Анализу личности. Шаг 6. Теми же методами проводится Анализ личности непосредственного начальника будущего работника. Для наиболее успешной работы, их профили должны быть близкими: обычно мы принимаем на работу по профессиональным качествам, а увольняем за личностные.

Можно также провести Анализ рабочей пары ExtendedDISC, из которого будет понятна их взаимная эффективность при выполнении различных задач. Шаг 7. Проводится Анализ группы ExtendedDISC отдела (если еще нет в базе данных организации), где будет работать сотрудник, для того, чтобы убедится, что новый сотрудник органично впишется в коллектив, а общая эффективность работы отдела и психологический климат не пострадают. После чего формируются заключения о наиболее желательных кандидатах. После прохождения всех отборочных процедур специалисты принимаются в штат кадрового агентства «ColemanServices"и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора. На заключительном этапе процесса лизинга, при выборе конкретного варианта лизинговой схемы, происходит согласование договора, где определяются условия лизинга — оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20−30% оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки. Документальное оформление кадровым агентством «ColemanServices"трехсторонних лизинговых отношений с компанией «Пфайзер» и специалистами. Трехсторонние отношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и договором между компанией «Пфайзер» и кадровым агентством. Таким образом, компания «Пфайзер» не заключает отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между кадровым агентством «ColemanServices"и компанией «Пфайзер».

Специалисты предоставляются компании «Пфайзер» для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока. Таким образом, использование лизинга персонала при обучении штатных сотрудников, поможет компании, не увеличивая нагрузки на остальных сотрудников, продолжать эффективную деятельность. Дополнительных затрат данный вариант не принесет, т.к. финансовые ресурсы на лизинг персонала учтены бюджете компании. 3.

3. Расчет социально-экономической эффективности проекта

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий в сфере управления персоналом является выявление закономерностей данного процесса. О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат. Для начала рассчитаем возможные затраты, связанные с внедрением разработанных мероприятий (табл. 3.3).Таблица 3.3Наименование показателей затрат на разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)Капитальные затраты Затраты на разработку системы KPI для расчета оплаты трудаZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1,1)Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование

Зпр — другие расходы (оплата специалистов КА) Z1 = 18 000×2×1×1,1×1,26 + 107 000 = 156 896 Затраты на разработку критериев эффективности работы работников компании «Пфайзер» для определения переменной части заработной платы Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1,1)Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование

Зпр — другие расходы (оплата специалистов КА) Z2 = 18 000×2×0,5×1,1×1,26 + 57 000 = 81 948 Затраты на разработку специальных мотивационных карт, отражающих цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя компанииZ3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/пКс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование

Зпр — другие расходы (оплата специалистов КА) Z3 = 18 000×1×0,5×1,1×1,26 +136 000 = 148 474 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ4=К1+К2+К3-К4 16 000Z4 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты403 318Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу Повышение квалификации менеджера

Канц. и типограф.

расходы156 000 + 13 000 + 3000 = 172 000 Итого текущие затраты172 000Итого годовые на 1 году (текущие + капитальные)

575 318Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Повышение качества услуг — стоимость продукции до и после мероприятий (4403), руб.; - себестоимость единицы продукции (услуги) до (3196) и после (3100) мероприятий, руб.;=1 082 100 руб. Повышение качества услуг принесет компании дополнительно 1 082 100 рублей в год2. Повышение уровня квалификации работников

ВК — высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;ЗС — среднемесячный заработок одного рабочего (43 513), руб.;ЧН — численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (5); - процент выполнения норм выработки (15), %.=0,75=527 978,0 руб.Повышение уровня квалификации работников принесет компании дополнительно 527 978,0 рублей в год3. Повышение уровня трудовой дисциплины

ПП- число прогулов рабочих в год, дн. (12,4);ПФ — годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.=36 739,21 руб. Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы компании на 36 739,21 рублей в год. Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:=1 082 100+527978+36 739,21= 1 646 817,21 рубля

Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по непроизводственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления

Ру1;Ру2 — расходы на управление до (660 450 000) и после (462 315 000)

мероприятий, руб.;А1;А2 — годовой объем реализуемых услуг до (4 403 000 000) и после (6 714 575 000) мероприятий, руб.=402 874 500 руб. В результате проведенных мероприятий ожидается снижение затрат на управленческий персонал в размере 402 874 500 рублей в год.

2. Повышение корпоративной культуры

Кк — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т. п.). Определяется экспертным путем. Экспертным путем был определен коэффициент в размере 1,15=463 305 675 руб. Экономический эффект от повышения корпоративной культуры после проведенных мероприятий ожидается в размере 463 305 675 рублей

Сумма всех показателей экономической эффективности от непроизводственных факторов равна:=402 874 500+463305675=866 180 175 руб. Общий итог оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала составит =1 646 817,21+866 180 175=867826992,21 рублей в год. Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 575 318 рублей, время осуществления проекта примем за один год. Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011 г. составляет 12−14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год). 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу, (1)где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл- сумма дисконтированных капиталовложений, руб., (2)где- капиталовложения в расчетном году, руб. Квл = 575 318×0,82 = 471 760,76 рубля. tн-начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк-конечный шаг (конечный год расчетного периода);- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt-экономические результаты, достигаемые в расчетном году, 867 826 992,21 руб. Отсюда вычислим ЧДД = (867 826 992,21- 575 318)* 0,82 — 471 761= 710 674 611,85 руб. В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле, (3)ИД = (1/471 761) * (867 826 992,21- 575 318)* 0,82 = 1507,4Индекс доходности является 1507,4. Капиталовложения в совершенствование системы аутсорсинга в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 575 318/ (1+471 761) * 1 = 1,22Следовательно, реализация проекта вполне оправдана. ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = mint, при котором (5)Ток = (4 512 199,2- 575 318)* 0,82 = 3 228 242,6 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 471 761 рубль. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (867 826 992,21- 575 318)* 0,82 /471 761 = 1507,4 В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

6. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в компании. Социальная эффективность характеризуется качеством социальных отношений в организации: Эуп = f (Ээ; Эо; Эс), где: Эуп — эффективность управления персоналом;

Ээ- экономическая эффективность управления персоналом;

Эо — организационная эффективность управления персоналом;

Эс — социальная эффективность управления персоналом. Коэффициент социальной эффективности рассчитывается по формуле:

Ксоцэфф = Nрабпр * (Ктек + Кзпл), (7)где: Ксоцэфф — коэффициент социальной эффективности;Nрабпр — количество рабочих мест, создаваемых в результате проекта (Nрабпр= 1);Ктек — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;

Кзпл — коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе

Коэффициент, характеризующий снижения текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кбзр = Ктект / Ктек, (8)где: Ктек — коэффициент текучести в организации после реализации мероприятий;

Ктекг- средний коэффициент текучести в Москве, по данным по данным территориального органа Росстата, составляет 7,43.Кбзр= 7,43 / 4,5 = 1,65Коэффициент, характеризующий превышение уровня заработной платы по проекту над средним уровнем заработной платы в городе, рассчитывается по формуле: Кзпл = Кзплпр / Кзплмо, (9)где: Кзплпр — уровень оплаты труда по проекту (вместе с премиями);Кзплмо — средний уровень заработной платы в Москве, по данным территориального органа Росстата, составляет 36 497 руб. Кзпл= 48 866 / 36 497 = 1,34Ксоцэфф = 1 * (1,34 + 1,65) = 2,99Таким образом, расчет социальной эффективности проекта показывает, что в результате проведенных мероприятий по использованию аутсорсинга в управлении персоналомуровень стабильности кадров и качество жизни работников компании «Пфайзер» существенно увеличится. 3.

4. План по внедрению проектных мероприятий в организации

В рамках данного проекта разработан план реализации предложенных мероприятий по использованию аутсорсинга в управлении персоналомкомпании «Пфайзер», в котором учтены их характеристики, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение (таблица 3.6). Таблица 3.6Мероприятия по использованию аутсорсинга в управлении персоналом

МероприятияПланымероприятий

СрокиОтветственные за исполнение

Лизинг персонала

Отбор персонала по особым методикам. Составление трудового договора

В течение всего года

Руководитель департамента по работе с персоналом

Совершенствование системы оплаты труда

Расчет функционального веса должностей для определения базовой части заработной платы. Расчет фонда оплаты труда. Определение критериев эффективности работы работников компании"Пфайзер" для определения переменной части заработной платы. Расчет премий работников компании.

26.112 011 — 20.122 011

Руководитель финансового департамента

Разработка методики расчета премий руководителей отделов на основе KPIОпределение механизмов переменной части денежного вознаграждения

Проведение расчетов премий12.

12 010 — 28.12 011

Руководитель финансового департамента

Средства обеспечения предлагаемых мероприятий:

Научно-методическое (НМ): нормативы и законодательные акты. Организационно-административное (ОА): управленческая компетентность. Материально-техническое (МТ): компьютеры; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т. п.Юридическое (Ю): Законодательство РФ; Трудовой кодекс; нормативные акты компании «Пфайзер» (Устав, Положения приказы и т. п.).Информационное (И): прикладной пакет 1С/ расчет заработной платы. Выводы

Таким образом, мероприятия по использованию аутсорсинга в управлении персоналом компании «Пфайзер» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации. Заключение

Аутсорсинг персонала — это сознательная передача какой-то функции организации, компании или фирмы внешнему провайдеру на договорной основе, в случае, когда провайдер обладает необходимым персоналом для выполнения данных видов услуг. Представители современного бизнеса очень активно осваивают услуги аутсорсинга, поскольку данное направление обладает довольно большим потенциалом. Работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени менеджера по управлению персоналом. Последнее время в этом на помощь современным кадровикам приходят аутсорсинговыекомпании. Аутсорсинг персонала фактически освобождает компанию от потребности в содержании дорогостоящего штата сотрудников и предоставляет замечательную возможность пользоваться услугами высококвалифицированных специалистов, предоставляющих персонал. В ходе данного исследования выявлены общие для всех очевидные преимущества применения аутсорсинга персонала: Уменьшение прямых расходов предприятия за счет снижения числа сотрудников в штатном расписании. Приобретение дополнительного времени для освоения и применения НR-отделами новейших методик обучения и управления персоналом. Значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников. Снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками. Возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления. Возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие. Однако необходимо отметить, что аутсорсинг функций управления персоналом таит в себе и ряд опасностей.

Например, в случае неожиданного отказа от услуг провайдера или его банкротства, компания столкнется с необходимостью срочно искать новых партнеров и заново вводить их в дела организации, или же ей придется начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто, т.к. отсутствуют необходимые знания и опыт, ведь в течение длительного времени организация пользовалась услугами привлеченных специалистов вместо обучения своих. Кроме вышеперечисленного, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, снижение качества при недобросовестности аутсорсера и утечка коммерческой информации. В рамках данного исследования был проведен анализ деятельности компании ООО «Пфайзер». Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый период работы компании значения многих показателей улучшились: выручка возросла на 7,09%, себестоимость — на 6,06%, прибыль от реализации — на 5,55%, фондоотдача — на 4,48%. Рентабельность производства и рентабельность продаж увеличились незначительно — на 0,1% и 0,92% соответственно. Фонд оплаты труда и средняя годовая заработная плата работников выросла на 6,37%. Текучесть кадров незначительная, в 2011 году она составила 6,5%, что находится в пределах нормы. На основе анализа основных проблем в системе управления персоналом предложен проект мероприятий по передаче определенных функций на аутсорсинг компании «ColemanServices», которая является признанным экспертом кадрового рынка России.

Компания готова предложить своим клиентам гибкие и удобные формы сотрудничества, начиная с подбора одного специалиста на начальную вакансию в отдаленном городе России, и заканчивая выполнением комплексных HR-проектов под ключ во многих городах одновременно. В рамках данного проекта определены этапы реализации лизинга персонала. Компании ООО «Пфайзер» услуга лизинга персонала дает следующие возможности:

С большей эффективностью перераспределять статьи бюджета. Снизить юридические и трудовые риски связанные с персоналом. Оптимизировать количество сотрудников в штатном расписании. Устранить издержки на подбор персонала, кадровое делопроизводство и бухгалтерию. Привлекать специалистов на проектную работу. Свести к минимуму объем административной работы, связанной с оформлением командировок и предоставлением социальных льгот. Устранить затраты, связанные с расчетом и выплатой заработной платы. Оптимизировать затраты на тренинги и компенсационные пакеты. Таким образом, лизинг персонала позволяет компании

ООО «Пфайзер» взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в своей деятельности. В рамках данного исследования также предложен подход к новой системе оплаты труда работников компании с использованием ключевых показателей эффективности. Для оценки эффективности и формирования структуры оплаты труда на примере медицинского департаментапредложен пошаговый алгоритм построения эффективно действующей системы KPI: Определена структура заработной платы, ее составляющие. Проведен расчет функционального веса должностеймедицинского департамента для определения базовой части заработной платы. Проведен расчет фонда оплаты труда отдела. Определены критерии эффективности работы сотрудников компании для определения переменной части заработной платы. Разработкапоказателей эффективности (KPI) специалистами кадрового агентства «ColemanServices"открывает перед компанией ООО «Пфайзер» следующие возможности:

оценка своего текущего состояния и помощь в формировании стратегии;

четкая трансляция целей компании руководителям отделов, а цели отделов — каждому сотруднику;

контроль деловой активности в реальном времени;

создание эффективной системы материального стимулирования персонала и разработка системы премирования для достижения целей компании, оптимизирование бюджета заработной платы. Также осуществлено создание прозрачной и объективной методики расчета премий для установления непосредственной зависимости оплаты труда руководителей департаментовот достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами компании ООО «Пфайзер». Предложена достаточно гибкая и динамичная премиальная система премирования, которая в случае изменения стратегии компании или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования. Данная система премирования позволяет повысить заинтересованность всех руководителей отделов в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития компании. Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия имеют высокую экономическую и социальную эффективность. Таким образом, благодаря осуществлению предложенных мероприятий по использованию аутсорсинга в управлении персоналом, компания «Пфайзер» сможет повысить эффективность и результативность своей деятельности, тем самым повышая уровень конкурентоспособности компании и осуществляя решение задач по управлению человеческими ресурсами.

Список литературы

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с. («Университетская серия»)Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.financialguide.ru/article/outsourcing/autsorsing-v-upravlenii-personalom-osobennosti-preimushhestva-i-nedostatkiАутсорсинг персонала // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.coleman.ru/outsourcing-personalБасаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

— 464 с. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. -

224 с. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций.

— М.: А-Приор, 2009. — 168 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с. Дворцевая В. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон.

// [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.top-personal.ru/issue.html?1552

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — 512 с. Закаблуцкая Е. А. Управление персоналом.

Руководитель и HR-специалист. — СПб.: Речь, 2009. — 238 с. Зенкин Д. Аутсорсинг в сфереHR: какой вариант выбрать? // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.top-personal.ru/issue.html?2060

Кадровый аутсорсинг — управление персоналом в чужие руки // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.ir-sintez.com/content/view/57/72/Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.

1.htmlКарташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 236 с. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 368 с. Краснова Н. В. Диагностика системы управления персоналом и организационно-кадровый аудит // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.krasnova.su/wp-content/uploadsЛапин А. Формирование системы управления персоналом // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.logistics.ru/21/7/3/i8₄₆₉.htmЛукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. -

М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с. Никифорова Н. А, Управление персоналом. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2010. -

512 с. Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. — 464 с. Построение системы управления персоналом. Основные принципы // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.staffmanagement.ruПотемкин В. К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — 370 с. Принципы построения системы управления персоналом // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://praktikmanager.ruРогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 324 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009.

— 368 с. (Серия «Совет директоров»)Система управления персоналом // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1₂.htmlСпивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с. Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bizeducation.ru/library/management/hrmТенденции развития аутсорсинга в управлении персоналом в России и других странах // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.financialguide.ru/article/outsourcing/tendencii-razvitiya-autsorsinga-v-upravlenii-personalom-v-rossii-i-drugih-stranahУправление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 712 с. Чеховских И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. — М.: Эксмо, 2010. — 154 с. Эффективность аутсорсинга и возможности его применения // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://timesnet.ru/blogs/1508/Приложения

Приложение 1Состав подсистем системы управления персоналом организации

Приложение 2Анкета нового сотрудника ФИО Сотрудника*(полное имя, фамилия, отчество) Служба/ отдел*________________________________________________________________служба, отдел) Должность*(новая, замена — нужное подчеркнуть. Если замена, то кого.)Дата принятия на работу:*Испытательный срок (до какого числа):*Территориальное размещение**Внутренний тел. Номер** Есть / создать

Городской телефонный номер (присвоить / нет)**Логин для входа**famalija.imja (латинскими буквами) Рабочая почта: (передается по наследству, привязана к названию должности, на пример: famalija.imja.@egotranslating.ru) **Личная почта: ___________________________________(уничтожается после увольнения сотрудника. По умолчанию совпадает с Логином для входа) **Доступ к Интернет (да/нет):**Карта доступа (да/нет):**Доступ к сетевым ресурсам и БД: *** - заполняется инспектором по кадрам** - заполняется руководителем отдела

Подпись и должность сотрудника: Подпись и должность руководителя отдела: Примечание: Заполненная анкета передается в бумажном или электронном виде начальнику отдела персонала. Для своевременного занесения данных, анкету необходимо подать не позднее, чем за 24 часа до выхода нового сотрудника. Приложение 3Личный план вхождения в должностьна период испытательного срока

ФИОДолжность

ПодразделениеИспытательный срок с «____"_____________ 20_г. по «____» ___________20_г. Ответственный сотрудник на период адаптации№Содержание плана Срок исполнения

Отметка о выполнении1. Вводный инструктаж:

история организации;

продукция и услуги;

структура предприятия (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, Ответственное лицо — менеджер по работе с персоналом .1-й день2. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

представление коллегам;

условия работы — рабочий график, отпуска и выходные, больничные листы;

объяснение распорядка работы;

постановка целей;

ознакомление с Положением о службе и отделе;

подписание должностной инструкции; ознакомление с особенностями работы отдела; ознакомление с процедурами, относящимися к деятельности сотрудника;

ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

создание мотивации — возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо. Подготовка пакета базовых документов — Менеджер по работе с персоналом.

1-й день3. Организация работы со смежными отделами (перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы; технология взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки; возможные сложности производственного процесса; механизмы решения проблем)

2-й день4. Практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация предприятия к данной должности, в соответствии с должностной инструкцией. Ответственное лицо: наставник3−5 день5. Наставник дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику. Ответственное лицо: наставник5-й день6. Самостоятельная работа в должности в соответствии с должностной инструкцией. Ответственное лицо: наставник4 недели7. Наставник подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника: оцениваются результаты работы, вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п.)Ответственное лицо: наставник

Конец 4-я неделя8. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев, либо ранее) руководитель отдела представляет в отдел по работе с персоналом: заполненный личный план вхождения в должность, служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, отчета сотрудника о результатах выполнения заданий в период испытательного срока. Ответственное лицо — руководитель отдела.

1−3 месяца

Выводы по результатам прохождения испытательного срока:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Ответственный сотрудник на период адаптации_________________________________ /____________________/Руководитель подразделения ___________________________________ /____________________/Сотрудник _________________________________ / __________________Приложение 4СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА"____" ____________ 20__г. №Москва

В целях внедрения принципов Политики предприятия «Учиться и учить, подтверждать и совершенствовать традиции и мастерство при работе над каждым заказом» прошу направить на обучение ___________________________________________________________________________________(Описание потребности в обучении) Сотрудника (ов) отдела _________________________________№ФИОДолжность1Пожелания по выбору обучающей организации/преподавателя ____________________________________________________________________________Пожелания по тематике обучения ____________________________________________________________________________Желательный период обучения: с ____________ 20__г. по _________________20__г.Руководитель службы / отдела

Ф.И. О. Руководитель департамента по работе с персоналом

Ф.И. О. Приложение 5Электронный журнал заявок и мероприятий по обучению сотрудниковкомпании ООО «Пфайзер» на ___ полугодие 20__г. № Дата подачи заявки

Внутренний заказчик (Ф.И.О., должность, отдел) Описание потребности в обучении

Желательная дата начала обучения

Сотрудник, направляемый на обучение (Ф.И.О., должность, отдел) Дата начала обучения Тематика обучения

Образовательное учреждение/ преподаватель

Отметка о фактическом проведении обучения (проведено, отложено, отменено) с указанием причин

Период обучения/ количество часов

Сотрудник, направленный обучение (Ф.И.О., должность, отдел)

Оценка удовлетворенности сотрудника обучением (от 1 до 5) Оценкасотрудника преподавателем или выдержка из св-ва об обучении (от 1 до 5) Оценка эффективности обучения Внутренним заказчиком

Применимость полученных знаний на практике. Новизна полученной информации

Соответствие содержания курса его целям

Доступность изложения

Убедительность приведенных примеров13 141 516 171 819

Приложение 6ПРИКАЗЫВАЮ:

Направить на обучение по ______________________________________________________________________________(вид обучения, тематика обучения)

с ____________ 200_г. по _________________200_г. с отрывом/без отрыва от производства Сотрудника (ов):№ФИОДолжность

Отдел, Центр/служба1Финансовому департаменту оплатить обучение сотрудников предприятия

Руководителю департамента по работе с персоналом ознакомить сотрудников с приказом. Контроль над исполнением данного приказа возложить на генерального директора. Руководитель департамента по работе с персоналом

Основание: заявка на обучение № (Служебная записка №____) от __________)С приказом ознакомлен:___________________ /___________________/Приложение 7Направление на обучение (повышение квалификации) ФИО сотрудника, должность, отдел Вид обучения _________________________________________________________________(семинар, конференция, курсы…)Обучающая организация/преподаватель ___________________________________________(наименование)Продолжительность обучения: ___________ Форма: с отрывом/без отрыва от производства

Наименование: ________________________________________________________________Дата: _____________________________ Время: _____________________________________Программа обучения _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Заключение сотрудника

Оцените удовлетворенность прослушанным курсом в соответствии с предложенным ниже показателям:

Единичные показатели

Оценка (от 1 до 5, где 5-высший балл) Применимость полученных знаний на практике

Новизна полученной информации

Соответствие содержания курса его целям

Доступность изложения

Убедительность приведенных примеров

Предложения и рекомендации по применению полученных знаний (навыков) на предприятии:

Предложения и рекомендации по улучшению программы обучения

Подпись сотрудника: ____________/_____________/ Дата: «____» ____________ 200__г.

Заключение

Преподавателя (свидетельство о внешнем обучении прилагается):Оценка сотрудника (от 1 до 5, где 5 — высший балл): __________Рекомендации: Подпись Преподавателя: ____________/______________/ Дата: «___» __________ 200__г.

Заключение

Руководителя отдела:

Итоговая оценка (от 1 до 5, где 5 — высший балл): __________Рекомендации о продолжении сотрудничества с обучающей организацией/преподавателем: да нет в крайнем случае

Подпись Руководителя: ____________/______________/ Дата: «___» __________ 200_Приложение 8Карта мотивации руководителя медицинского департамента компании «Пфайзер» ЦелиKPIВес

Ед. измерения

ЗначениеПериодичность расчета

Уровень выполнения плана

ПремияНедопeстимый, 0%Низкий 10%Плановый, 30%Выше планового50%Фактический1. Увеличить стоимость компанииROCE40рубли

Плановый показатель

Ежегодно1000 тыс.

2000 тыс.

3000 тыс.

4000 тыс.

2000 тыс. EBITDAрубли

Плановый показатель

Ежегодно1000 тыс.

2000 тыс.

3000 тыс.

4000 тыс.

3000 тыс.

2. Лидерство в отрасли по издержкам

Годовое сокращение удельных издержек (%)30%Плановый показатель

Ежегодно1 020 304 030

Отклонение от нормативныхзатрат в бюджете (%)%Плановый показатель

Ежегодно1 020 304 025

Общие (торговые) и административные издержки рубли

Плановый показатель

Ежегодно1000 тыс.

900 тыс.

800 тыс.

500 тыс.

900 тыс.

3.Максими-зация использования имеющихся активов

Поток свободных денежных средств20рубли

Плановый показатель

Ежегодно500 тыс.

900 тыс.

2000 тыс.

3000 тыс.

2000 тыс. Эффективность инвестицийобъем инвестиций

Плановый показатель

Ежегодно<10 203 050 504

Внедрение новых технологий

Увеличение производительности10%Плановый показатель

Ежегодно10 203 020