Перечислением этих факторов не ограничивается набор приемов эффективного и качественного обслуживания клиентов. Однако практика показывает, что серьезное отношение к реализации вышеназванных позиций дает существенный эффект, и мы их считаем достаточными в решении задачи качества обслуживания.
4. Современные информационные системы обеспечения работы с клиентами (CRM-системы). Организация качественной работы с клиентами банков сегодня немыслима без использования современных информационных технологий. В работе с клиентами в этом плане ведущее место заняли системы CRM (Customer Relationship Management), которые упорядочивают управление взаимоотношениями с клиентами, переводят эти отношения на новый, более качественный уровень. Можно выделить следующие преимущества CRM системы:
требования клиента не забываются;
в работе с клиентами исключено дублирование сотрудниками друг друга;
занесенные в базу данных сведения о связях клиентов позволяют искать новые рынки потребителей банковских услуг и продуктов, новых клиентов;
усиливается контроль за деятельностью менеджеров, работающих с клиентами; оценивается эффективность их работы;
не теряются данные о бывших и несостоявшихся клиентов, вводится система учета потенциальных клиентов;
позволяют находить «узкие» места в бизнес-процессах, ибо невозможно создать нормально работающую такую систему без детальной проработки бизнес-процессов, сопровождающих данную операцию с клиентом, что и дает возможность по-новому взглянуть на эти процедуры.
3.2 Разработка проектных решений по совершенствованию обслуживания VIP-клиентов в ОАО «Сбербанк России"После кризиса отношение VIP-клиентов к предлагаемым банками услугам по управлению их деньгами существенно изменилось. Как и ожидания относительно результатов управления личными капиталами. В индустрии private banking выявились серьезные недостатки, что привело к снижению доверия клиентов, переходу их на обслуживание из одних структур private banking в другие. В условиях нестабильности, сохраняющейся на финансовом рынке, выиграет тот банк, который услышит клиента и сможет выстроить с ним взаимовыгодные отношения. Если говорить о private banking в России, то в большинстве случаев под этим понимается VIP-сервис при практически той же линейке банковских продуктов, которая предлагается обычному клиенту. При этом та небольшая часть услуг, которые действительно соответствуют private banking в западном понимании, в первую очередь подразумевает инвестиционное консультирование и управление капиталом с использованием всех доступных финансовых инструментов. В настоящее время потребителей банковских услуг можно условно разделить на четыре группы в зависимости от целей сбережений: — low-сегмент — массовый потребитель банковских услуг с невысокими доходами, сберегающий средства, как правило, на депозитах под определенную покупку или на черный день;— middle-сегмент — более продвинутые и активные в финансовом плане россияне, имеющие хорошие перспективы карьерного роста.
Помимо депозитов, они инвестируют сбережения с целью получать более высокий доход в наиболее распространенные инвестиционные инструменты (ПИФы, ОМС, реже — самостоятельное формирование инвестиционного портфеля через брокерское обслуживание в банке или инвестиционной компании). Цель — дорогостоящие покупки, накопление первоначального капитала для начала собственного бизнеса и т. п.; — premium-сегмент — это обеспеченные люди; как правило, топ-менеджеры компаний или владельцы среднего бизнеса, предпочитающие продукты mass affluent, VIP-сервис, отдающие средства в доверительное управление.
Цель — накопление и приумножение собственного капитала; — top-сегмент — состоятельные клиенты, значительный размер капитала которых требует разработки персональной стратегии инвестирования и управления портфелем, более сложных подходов к диверсификации портфеля. Как правило, владельцы крупного бизнеса. Цель — сохранение собственного капитала и передача его по наследству. Private banking в России ориентирован на два последних сегмента, и такой вид обслуживания традиционно носит приставку VIP. Однако идентификация VIP-клиента не заканчивается его целевыми устремлениями и финансовыми возможностями для инвестирования. Необходимо дальнейшее сегментирование данных клиентов в зависимости от их склонности к риску, ожидаемой доходности, горизонта инвестирования, степени осведомленности о рынке и т. п.
Изначально к VIP-клиентам относили лиц, для которых банковские услуги организовывались в частном порядке. На этапе создания данного направления банковского бизнеса ставка делалась на клиентов, огромное состояние которых формировалось поколениями (как и отношения между семьями и банкирами). P rivate banking для таких капиталов перешел в разряд family banking.
Современный взгляд на VIP-клиента и private banking в части управления сбережениями имеет свои отличительные особенности по сравнению с ранними, «классическими» формами, а именно: — резко возросло и продолжает расти количество состоятельных людей, особо быстрыми темпами в развивающихся экономиках, что привело к формированию индустрии массового private banking; — добавилось понятие «корпоративный VIP-клиент» — сочетание обслуживания частного лица и его бизнеса, что позволяет существенно нарастить объем денег в управлении помимо частных накоплений; — произошло размывание границ private banking и розничного бизнеса банков в продуктовом разрезе, то есть универсализация услуги. В результате эксклюзивность private banking была утрачена, а технологии его предоставления фактически интегрировались в обычный розничный бизнес; — трансформировалось понятие «доверие». Из-за слабой осведомленности большинства VIPклиентов о существующих инструментах инвестирования, число которых резко выросло за последнее десятилетие, они, как правило, не рискуют размещать деньги в малознакомых инструментах. Банкам, планирующим развивать направление private banking, необходимо определить, кого они относят к категории своих VIP-клиентов. Также нужно понять, что данный тип клиента ждет от банка, и исходя из этого формировать стратегию позиционирования в целевом клиентском сегменте и продуктовую стратегию. Сейчас успех развития private banking определяется не многообразием предлагаемых инвестиционных продуктов, ценность которых снижается в условиях высокой неопределенности, волатильности финансового рынка и возможного разворота корреляций. Основным фактором успеха при работе с ВИПами становится клиентоориентированность бизнеса банка, то есть учет пожеланий клиента, его видения и требований к управлению капиталом, а также безопасность для капитала.
Поэтому ставка должна делаться не столько на знание инструментария для инвестирования, сколько на знание макросреды и факторов, определяющих рыночные тренды. В текущей ситуации все большее количество VIP-клиентов ожидают от private banking следующего: — максимальной защиты капиталов против чрезмерной доходности. VIP-клиенты готовы жертвовать доходностью своих накоплений при условии обеспечения их сохранности в случае возникновения шоков на рынках; — возможности получать консультацию по портфелю в целом при размещении капиталов, а не заниматься самостоятельной разработкой стратегии инвестирования и выбором финансовых инструментов из предлагаемого перечня; — доступа ко всем финансовым инструментам, предлагаемым глобальным рынком для широкой диверсификации портфеля в части активов, географии, валютного измерения; — наличия у банка технических средств для взаимодействия и оперативного принятия решений без непосредственного присутствия в банковском офисе. Медленно, но верно рынок управления крупными частными капиталами будет дрейфовать в сторону клиентоориентированной стратегии менеджмента. В индустрии private banking в ближайшее время конкуренция будет усиливаться под влиянием как слабого роста экономики, так и необходимости использовать имеющиеся «производственные мощности» инвестиционных подразделений банков и управляющих компаний. Выиграют те из них, кто перейдет от продажи различных банковских продуктов, в том числе инвестиционных, к удовлетворению потребности клиента, предложению решений по управлению его капиталом.
В связи с этим наиболее перспективными стратегиями позиционирования в ближайшем будущем могут стать: — «Обеспечение надежности вложений и сохранности капитала». Интересна для владельцев крупных капиталов, однако реализовать данный лозунг на практике российским банкам трудновато. Клиенты в большинстве своем будут выбирать крупные зарубежные банковские структуры (или их дочерние компании в России); — «Оперативное управление портфелем» — отклик на текущее развитие событий на финансовом рынке в силу его высокой волатильности, непредсказуемости, неопределенности и т. п. Необходимо наличие в банке профессиональной команды, способной сформировать персональную стратегию инвестирования частного капитала, а также проявить гибкость в использовании различных инструментов. Все это интересно клиентам, которые не относятся к группе крайних консерваторов и хотят получать более значимый доход. Актуально для частных российских банков, которые будут действительно оказывать услуги private banking узкому кругу лиц, а не предлагать стандартные стратегии инвестирования для тех, чей доход превышает принятый в банке порог; — «Осведомленность и работа с инструментами и провайдерами услуг на достаточно мощной платформе» — предполагает полный охват глобального рынка (пусть через контрагентов) в разрезе географии, бирж, активов, возможность использования широкого спектра финансовых инструментов на практике.
Эта стратегия наиболее интересна клиентам, желающим максимально диверсифицировать инвестиционный портфель в глобальном масштабе и проявляющим определенную осведомленность в области функционирования финансовых рынков. Продуктовая стратегия банка, предлагаемая VIP-клиентам, должна формироваться не из идеи «что имею, то и продаю», а в привязке к выбранной стратегии позиционирования. Текущий момент, характеризующийся высокой неопределенностью на рынках и высокими рисками инвестирования при определенном росте интереса к спекуляциям, вынуждает банки и управляющие компании не только предлагать различные стандартные инвестиционные продукты, но и решать вопросы их адаптации к изменяющейся рыночной ситуации. Прежние подходы, когда от VIP-клиента требовалось определиться с инвестиционной стратегией, декларацией и уровнями принимаемого риска, в условиях высокой волатильности уже не работают. Разработка линейки инвестиционных продуктов в современных условиях — дорогое удовольствие, не говоря уже о налаживании системы инвестиционного консультирования и управления крупными портфелями клиентов в индивидуальном порядке. Так, если для premium-сегмента можно разработать стандартные услуги, то для tор-сегмента банальной продуктовой линейкой уже не обойтись. Для таких клиентов необходимы как глобальная инфраструктура размещения капитала (в противном случае подразделение private banking будет неконкурентоспособно по сравнению с предложениями западных игроков или их «дочек»), так и персональный менеджер с универсальными знаниями финансового рынка в целом. Результат анализа рынка потенциальных клиентов — прежде всего, это база данных по таким клиентам, где мы должны видеть:
а) успешность этих клиентов, т. е. их состоятельность и перспективность;
б) возможность (пусть и неявную) перехода на обслуживание в наш банк. Среди потенциальных VIP-клиентов ОАО «Сбербанк России» можно выделить четыре категории клиентов (табл.
13).Таблица 13 — ПотенциальныеVIP-клиенты.
ОАО «Сбербанк России"Группа.
ОписаниеПервая Самая богатая часть российского общества с состоянием от $ 500 млн. В эту группу входят «золотые» сто человек, олигархи, на долю которых приходится 0,5% всех потенциальных клиентов РВ. Им принадлежит 75% всего российского частного капитала. Вторая.
Группа миллионеров с состоянием от $ 100 млн. до $ 500 млн. На их долю приходится 2−3% всех потенциальных клиентов РВ. Они контролируют 15% всего российского капитала. К этой категории относятся предприниматели, только что продавшие бизнес и планирующие инвестировать в России (в недвижимость, проекты, бумаги). Они более активны и при этом стремятся меньше контролировать процесс инвестиций.Третья.
Клиенты с состоянием от $ 5 млн. до $ 100 млн., портфель которых в среднем составляет $ 20−30 млн. На долю этих инвесторов приходится 30−40% всех потенциальных клиентов РВ в России. Они владеют 8−10% российского частного капитала. Четвертая Розничные клиенты с состоянием от $ 100 тыс. до $ 5млн.
На долю этой группы приходится 57% потенциальных клиентов РВ, контролирующих 2% российского капитала. Владельцев самых больших капиталов могут заинтересовать лишь достаточно специфичные банковские или инвестиционные продукты. На такие активы приходится, как правило, лишь определенная доля их больших портфелей. Эта группа клиентов отличается желанием все контролировать. Уровень самостоятельного управления капиталом у группы самых богатых людей очень высок, по этой причине она не столь перспективна для РВ. Эта категория наиболее сложна в обслуживании — клиенты имеют обширные знания о рынке и требуют создания команды для достойного управления их капиталом. Цена обслуживания таких клиентов очень высока. Как правило, они владеют акциями в построенных или руководимых ими компаниях и предпочитают осуществлять прямые инвестиции.
В целом они вкладывают мало средств в недвижимость. Среди клиентов первой категории востребована такая услуга, как Family Office (FO) — команда специалистов, управляющих всем имуществом и капиталом клиента. Вторая группа потенциальных клиентов дает возможность управлять своим капиталом другим специалистам, в то же время активно участвуя в процессе. Они, как правило, вкладывают в недвижимость (доля таких вложений у этой группы максимальна), осуществляют прямые инвестиции, вкладывают в облигации, депозиты. Наименьшая доля их вложений приходится на акции, фонды и т. д. Эта группа в ближайшие два-три года будет наиболее интересной — она будет расширяться очень быстро в связи со значительным количеством IPO. К третьей группепотенциальных клиентов принадлежат клиенты, действительно нуждающиеся в помощи, совете, управлении от банка. Эти люди построили свою компанию, заработали деньги, знают свое дело.
Им необходимо научиться у банкиров инвестировать и принимать наиболее оптимальные решения. Как правило, клиенты третьей группы инвестируют небольшую часть в недвижимость и достаточно значительную — в фонды, акции и т. д. Четвертую группу потенциальных клиентов можно охарактеризовать следующим образом. Уровень самостоятельного управления деньгами у этих клиентов возрастает: как правило, эти люди — успешные профессионалы, проживающие в крупнейших городах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и т. д.
В этой группе присутствуют специалисты банков. Они самостоятельно управляют своими портфелями, торгуют на рынке, очень активны. Клиент из этой группы нередко знает больше банкира или профессионального консультанта, поэтому для обслуживания четвертой группы требуется значительное количество специалистов высокого уровня. Таких клиентов тяжело обслуживать даже в США, не только в России. Как правило, они редко вкладывают в недвижимость или не имеют таких активов вовсе, а предпочитают активные инвестиции. В большинстве российских кредитных организаций мотивация сотрудников клиентских служб (в т.ч. работающих с VIP-клиентами) сведена к комплексу материального стимулирования.
В зависимости от сектора рынка используются различные системы оплаты труда, предусматривающие, как правило, невысокий уровень фиксированных выплат и значительную переменную часть (бонусы, премии, комиссии и т. д.).При этом в качестве критериев, определяющих размер переменной части, применяются число привлеченных за месяц клиентов, объем выданных кредитов, привлеченных депозитов и т. п.Однако, эффективность подобных систем при работе с наиболее ценными клиентами недостаточно высока. Это связано с тем, что большинство существующих методик основано на краткосрочном стимулировании продаж. В первый год после привлечения клиента менеджеру выплачиваются значительные бонусы, а затем выплаты полностью прекращаются. В результате, менеджер заинтересован только в привлечении новых клиентов, а обслуживание существующих осуществляется по остаточному принципу. Естественно, что это отрицательно сказывается на лояльности клиентов и рентабельности их обслуживания. Кроме того, VIP-менеджер оказывается недостаточно лоялен банку и легко может перейти к конкуренту, предложившему больший размер бонусов, переведя за собой значительную часть клиентской базы. С учетом вышеизложенного, предлагаем систему долгосрочной мотивации VIP-менеджеров, основанную на развитии долговременных партнерских отношений, как с наиболее привлекательными клиентами, так и персоналом банка. В рамках данной системы ежемесячное вознаграждение VIР-менеджера складывается из трех частей:
Вмес=Впост + Встим + Плоял (1)где Впост — постоянная часть, руб.;Встим-стимулирующая часть, руб.;Плоял- премия за лояльность, руб. Постоянная часть представляет собой фиксированную выплату (оклад), обеспечивающую уверенность VIP-менеджера в определенной сумме дохода и достойном уровне жизни даже в неблагоприятных условиях. В отличие от оклада, размер которого зафиксирован в трудовом договоре и пересматривается достаточно редко, стимулирующая часть зависит от эффективности работы VIP-менеджера и определяется по формуле:
Встим = Ппривл + Псопр — Шпробл (2)где Ппривл — премия за привлечение новых VIР-клиентов, руб.;Псопр — премия за качественное сопровождение существующих VIР-клиентов, руб.;Шпробл — штраф за признание VIР-клиентов проблемными, руб. Премия за привлечение новых VIP-клиентов стимулирует расширение клиентской базы банка за счет наиболее привлекательных клиентов, входящих в его целевой сегмент. Она уплачивается в первые 3 месяца после перехода VIP-клиента на обслуживание в банк и рассчитывается по формуле:
Ппривл = КС/3 * Коперац/100 (3)где КС — привлеченные от VIP-клиента (размещенные VIP-клиенту) средства, руб.;Коперац — коэффициент операций, %.Коэффициент операций, а, следовательно, и вознаграждение менеджера зависит от текущих целей банка. Если кредитная организация остро нуждается в ресурсах — максимальные значения коэффициента устанавливаются для депозитных операций. Если подобной потребности нет — для операций по размещению средств. Учитывая сложившийся в настоящее время дефицит качественных заемщиков, целесообразно использовать следующие значения данного коэффициента (таблица 14).Таблица 14 — Значения коэффициента операций.
Вид операции.
Коэффициент операций, %Привлечение средств от VIP-клиента0,05Размещение средств VIP-клиенту0,10Основной целью премии за качественное сопровождение VIР-клиентов является стимулирование менеджеров на удержание и повышение рентабельности уже находящихся на обслуживании в банке потребителей банковских услуг. Псопр = Пкл/12 *Кдл/100,(4)где.
Пкл — прибыль от обслуживания VIР-клиента за последние 12 месяцев, руб.;Кдл — коэффициент длительности обслуживания, %. При установлении значений коэффициента длительности обслуживания используются данные таблицы 15. Таблица 15 — Определение коэффициента длительности обслуживания.
Длительность обслуживания VIР-клиента в банке, летдо 3 месяцевот 3 месяцев до 1 года1−22−33−44−5свыше 5Коэффициент длительности обслуживания, %01,02,03,04,04,55,0При этом наиболее выгодным для VIР-менеджера является удержание клиентов, длительное время обслуживающихся в банке и доказавших свою финансовую устойчивость и лояльность. Если обслуживание VIР-клиента приносит банку убытки на протяжении трех календарных месяца подряд, премия за качественное обслуживание снимается. Ее восстановление возможно только после выхода на устойчивую прибыльную работу с клиентом (положительный финансовый результат на протяжении 3 месяцев подряд).
Введение
штрафа за признание VIР-клиентов проблемными вызвано необходимостью предотвращения случаев привлечения клиентов с неустойчивым финансовым положением. Кроме того, его наличие стимулирует менеджеров на скорейшее избавление от клиентов, по которым выявлены признаки проблемности, погашению их задолженности и восстановлению резервов. Данный штраф уплачивается в случае отнесения ссуд VIР-клиента в 4 или 5 категорию качества и рассчитывается по следующей формуле:
Шпробл = (Рсозд — Рвосст)/12 * Кпробл/100 (5)где.
Рсозд — резервы, созданные по ссудам VIP-клиента за последние 12 месяцев, руб.;Рвосст — резервы, восстановленные по ссудам VIР-клиента за последние 12 месяцев, руб.;Кпробл — коэффициент проблемности, %.Применение данного штрафа основано на предположении, что VIРменеджер несет ответственность за привлеченного им клиента и должен разделить с банком убытки, принесенные обслуживанием некачественного заемщика. При этом степень ответственности обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента привлечения клиента (таблица 16).Таблица 16 — Определение коэффициента проблемности.
Время, прошедшее с момента привлечениядо 1 годаот 1 года до 2 летот 2 до 3 летсвыше 3 лет.
Коэффициент проблемности, %2,01,51,00,5Премия за лояльность представляет собой надбавку сотрудникам, длительное время работающим в кредитной организации. Она направлена на вознаграждение персонала, сохраняющего лояльность банку. Плоял = О * Клоял/100,(6)где О — оклад сотрудника, согласно штатного расписания, руб.; Клоял- коэффициент лояльности, %.Значение коэффициента лояльности определяется в зависимости от времени, отработанного VIР-менеджером в кредитной организации (таблица 17).Таблица 17 — Определение коэффициента лояльности.
Число полных лет работы в банке12 345 и более.
Коэффициент лояльности, %37 121 720.
Представляется, что применение программы долгосрочной мотивации VIР-менеджеров позволит увеличить рентабельность работы с наиболее ценными клиентами банка, нарастить клиентскую базу и повысить лояльность как клиентов кредитной организации, так и ее персонала.
3.3 Оценка эффективности предложенных решений.
Для определения эффекта от внедрения программы была использована величина чистой прибыли от обслуживания VIP-клиентов в течение ближайших 5 лет. Также, учитывая неравномерное распределение денежных потоков во времени, применен показатель чистого дисконтированного дохода (NPV).Таблица 18 — Расчет результатов внедрения программы долгосрочной мотивации VIР-менеджеров.
Показатели1 год2 год3 год4 год5 год.
Количество привлеченных в банк VIР-клиентовчастных88 888корпоративных33 333.
Количество ушедших из банка VIР-клиентовчастных87 777корпоративных22 222.
Общее количество обслуживающихся VIР-клиентовчастных3 334 353 637корпоративных1 819 202 122.
Прибыль от обслуживания 1 VIР-клиента, тыс. руб.
частного397 437 450 459 468корпоративного12 4 913 25 413 65 213 92 514 204Доля проблемных VIР-клиентов, %частных7,97,57,37,37,3корпоративных13,412,712,312,312,3Убытки от 1 проблемного VIР-клиента, тыс. руб.
частного671 617 605 605 605корпоративного37 16 234 18 933 50 533 50 533 505Выплаты VIР-менеджерам, тыс. руб.
частным7 788 959 851 0841 192корпоративным1 4091 6201 7821 9602 156Прибыль от обслуживания рентабельных VIР-клиентов, тыс. руб.
частных12 6 613 74 414 6 001 531 816 052корпоративных187 820 219 844 239 456 256 457 274 052Убытки от проблемных VIР-клиентов, тыс. руб.
частных1 7491 5731 5461 5901 634корпоративных89 63 582 49 882 42 286 54 390 665Результаты расчетов (таблица 19) свидетельствуют, что в первый год после внедрения программа менее эффективна, чем действующие в настоящее время в Московском банке системы мотивации. Таблица 19 — Оценка эффекта от внедрения программы долгосрочной мотивации VIP-менеджеров1 год2 год3 год4 год5 год.
ИтогоЧистая прибыль от обслуживания VIP-клиентов1.Частные VIPклиентыбез программы10 39 410 99 011 58 712 18 412 78 057 935при внедрении программы9 53 911 27 612 6 912 64 413 22 658 754эффект от внедрения-855 286 482 460 446 848при внедрении программы11 15 413 49 614 78 815 82 116 93 972 198эффект от внедрения-3 389 911 27 012 911 3964 6102.
Корпоративные VIPклиентыбез программы93 19 102 820 112 621 122 421 132 222 563 103при внедрении программы96 776 135 726 155 252 167 954 181 231 736 939эффект от внедрения3 75 732 90 642 63 145 53 349 9 173 836при внедрении программы68 559 111 131 126 384 131 137 135 977 573 188эффект от внедрения-14 42 926 37 439 85 942 84 445 916 140 564NPV от обслуживания VIP-клиентов3.Частные VIPклиентыбез программы9 38 831 076 196 9666 35 438 287при внедрении программы8 2958 5267 9367 2296 57 638 562эффект от внедрения-743 216 317 263 222 272при внедрении программы9 4539 6939 0008 1607 40 443 710эффект от внедрения-2 867 127 736 666 102 4754.
Корпоративные VIPклиентыбез программы80 88 677 74 774 5 069 99 565 738 368 416при внедрении программы84 153 102 628 102 8 196 2 890 104 474 994эффект от внедрения3 26 724 88 128 3 126 3 324 366 106 578при внедрении программы58 10 194 179 107 105 111 133 115 235 485 753эффект от внедрения-12 22 833 30 854 44 365 59 275 869 216 9S4Однако, начиная со второго года, наблюдается значительный рост чистой прибыли и дисконтированного денежного потока. Наиболее заметным является изменение результатов работы с корпоративными VIP-клиентами. Так, в результате внедрения предложенной программы чистая прибыль Московского банка от данной категории клиентов за ближайшие 5 лет увеличится до 736 939 тыс. руб. (на 30,9%). Таким образом, применение предложенной программы долгосрочной мотивации VIР-менеджеров позволит значительно повысить эффективность работы как с корпоративными, так и частными VIР-клиентами и обеспечить кредитной организации высокую рентабельность их обслуживания. Таким образом, в результате проведенного исследования разработана и предложена к внедрению система технологических инноваций: алгоритм отбора потенциальных корпоративных VIР-клиентов, матрица целей привлечения клиентов — физических лиц, механизм долгосрочной мотивации VIР-менеджеров, комплексное использование которых позволит коммерческим банкам создать условия для формирования устойчивой базы УПР-клиентов, повысить рентабельность их обслуживания и укрепить свои позиции на рынке банковских услуг.
Заключение
.
Тема проведенного исследования — «Рынок банковских продуктов и услуг».Учитывая поставленные во введении задачи, основные выводы и рекомендации таковы:
Уточнено понятие розничного банка. Это любой банк, у которого нет крупного опорного клиента и который вынужден развивать сеть отделений для обслуживания мелких клиентов. Если следовать данной логике, то другой разновидностью коммерческих банков должен являться оптовый (крупнооптовый) банк. Под ритейловым банковским бизнесом (розничным банковским бизнесом) предлагается понимать процесс организации операций с физическими лицами с целью извлечения прибыли и дальнейшего стабильно функционирования. При классификации розничных банковских продуктов автором выделено несколько подходов и подчеркнуто, что ни один из вышеуказанных подходов не является приоритетным или наиболее «правильным».Розничным банкам продукты и услуги необходимо сделать более понятными и прозрачными для потребителей, а также уделить внимание созданию новых механизмов стимулирования розничной банковской деятельности, минимизации финансового риска и технологического обеспечения своей деятельности в свете последних достижений сектора информационных технологий. Данная рекомендация приобретает особую актуальность в кризисный период. При продвижении кредитного продукта, в частности, кредитных карт, упор можно делать на такие конкурентные преимущества продукта, как низкая комиссия за снятие денежных средств в банкомате (по сравнению с конкурентами), быстрый срок выпуска карты, отсутствие ограничений по получению наличных денежных средств в банкомате. Были определены следующие направления совершенствования обслуживания VIP-клиентов в ОАО «Сбербанк России»:
1. Повышение качества обслуживания VIP-клиентов. Чтобы создать комфортные условия обслуживания, следует реализовать ряд необходимых и вполне достаточных условий. В их числе: работа по адаптации нового клиента к условиям нормального взаимодействия с банком, создание в банке позитивной корпоративной культуры в работе, развитие коммуникаций с клиентами, оценка качества обслуживания клиентов, внедрение современных информационных систем обеспечения работы с клиентами (CRM-системы). Особое внимание следует уделить обучению сотрудников и контролю за исполнением ими полученных знаний, навыков качественной работе с клиентами.
2. Развитие продуктового ряда для VIP-клиентов. Ассортимент услуг и продуктов для VIP-клиентов в ОАО «Сбербанк России» в целом включает все основные операции, которые предлагают банки в рамках private banking. Однако для повышения конкурентоспособности банка на данном направлении и привлечения новых VIP-клиентов необходимо постоянно пересматривать продуктовый ряд для VIP-клиентов, предлагать новые продукты и услуги. Изучив современный рынок private banking в России, были определены два продукта, которые может добавить в свой ассортимент.
Московский банк Сбербанка России: ипотека для VIP-клиентови золотые депозиты. Кроме того, особенно актуальным на сегодняшний день является предложение VIP-клиентам антикризисных программ по управлению капиталом.
3. Проведение анализа рынка потенциальных VIP-клиентов. Результат анализа рынка потенциальных клиентов это, прежде всего, база данных по таким клиентам, где мы должны видеть:
а) успешность этих клиентов, т. е. их состоятельность и перспективность;
б) возможность (пусть и неявную) перехода на обслуживание в наш банк. Среди потенциальных VIPклиентов ОАО «Сбербанк России» было выделено четыре категории клиентов, для каждой из которых определены наиболее привлекательные продукты и услуги.
Список использованных источников
.
О банках и банковской деятельности: Федеральный закон № 395−1 от 02.
12.1990 г. (ред. от 04.
10.2010).О валютном регулировании и валютном контроле: Федеральный закон от 10.
12.2003 № 173-ФЗ (ред. от 22.
07.2008).О выплатах Банка России по вкладам физических лиц в признанных банкротами банках, не участвующих в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации: Федеральный закон от 29.
07.2004 № 96-ФЗ (ред. от 22.
12.2008).О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций: Федеральный закон от 25.
02.1999 № 40-ФЗ (ред. от 19.
07.2009).О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма: Федеральный закон от 07.
08.2001 № 115-ФЗ (ред. от 17.
07.2009, с изм. и доп., вступившими в силу с 06.
12.2009).О ратификации Конвенции об отмывании, выявлении, изъятии и конфискации доходов от преступной деятельности: Федеральный закон от 28.
05.2001 № 62-ФЗ.О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации: Федеральный закон от 23.
12.2003 № 177-ФЗ (ред. от 25.
11.2009).О типичных банковских рисках: Письмо ЦБ РФ от 23.
06.2004 № 70-Т.О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): Федеральный закон № 86-ФЗ от 10.
07.2002 г. (ред. от 25.
11.2009).Антонов Н. Г., Пессель М. А. Денежное обращение, кредит и банки. — М.: АО «Финстатинформ», 2005.
Банк должен уметь работать в Интернете//Коммерсантъ — 2010 — № 157 — с. 44−49.Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Под ред. проф. Е. Ф. Жукова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
Банки и банковское дело/Под ред. И. Т. Балабанова. — СПб.: Питер, 2010.
Банковское дело (под ред. проф. Лаврушина О.И.). — М.: «Финансы и Статистика», 2003.
Банковское дело/Под ред. Г. Белоглазовой, Л. Кроливецкой. — СПб.: Питер, 2008.
Банковское дело/Под. ред. Г. Г. Коробовой. — М.: Экономистъ, 2009.
Банковское дело: управление и технологии: Учеб. пособие для вузов. Под ред. А. М. Тавасиева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Банковское дело: Учебник для вузов/Под ред. Л. П. Кроливецкой.
М.: Финансы и статистика, 2004.
Банковское законодательство// www.cbr.ru/analytics/bank_system/print.asp?file=bank_laws.htmБерников А.В. К вопросу о банковской системе в России//Деньги и кредит — 2008 — № 10 — с. 23−29.Букато В. И., Головин Ю. В., Львов Ю. И. Банки и банковсие операции в России. — 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. М. Х. Лапидуса. -.
М.: Финансы и статистика. 2005. В отличие от западной практики управления рисками, в России только недавно вышли Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. ;
М.: Дело Лтд., 2000 — 189 с.
Введение
в банковское дело: Учеб. пособие / Под руководством проф. Г.
Асхауэр. — М.: 2007.
Воронин В.П., Федосова С. П. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие.
М.: Юрайт-Издат, 2002.
Вуд Р. Разработка и внедрение CRM-стратегии// www.crmonline.ru/phparticles/show_news_one.php? n_id=372Галицкая С. В. Деньги, кредит, финансы: учебное пособие/С.В. Галицкая — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2008.
Гарбузов А.К. Финансово-кредитный словарь, том II. — М.: «Финансы и Статистика», 2005.
Глушкова Н. Б. Банковское дело. Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд. — М.: Академический Проект; Культура, 2007.
Годовой отчет ОАО Сбербанка России за 2012 год. Составлен в соответствии с законодательством.
Российской Федерации о ценных бумагах, подтвержден Ревизионной комиссией.
ОАО «Сбербанк России». (Утвержден годовым Общим собранием акционеров (Протокол № 26 от 31.
05.2013).Годовой отчет Сбербанка России 2012.
Деньги, кредит, банки. Учебник/Под ред. О. И. Лаврушина. — М.: Финансы и статистика, 2009.
Информационный портал «Банки.
ру". URL: www.banki.ru.Кодекс корпоративного управления Сбербанка России утверждённый годовым общим собранием акционеров (Утвержден годовым общим собранием акционеров).Кодекс корпоративной этики сотрудника Сбербанка России (изд. Санкт-Петербург).Колпакова Г. М. Финансы. Денежное обращение и кредит: Учебное пособие — М.: Финансы и статистика. 2002.
Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.
12.1993 г. Масленников В. В. Зарубежные банковские системы. — М.: Элит, 2009. 138 с. Организация деятельности коммерческих банков: Учебное пособие / Под ред. Роксопова Ю. В. — Хабаровск ХГАЭиП, 2004.
Основы банковского дела: учебное пособие/колл. авторов; под ред. О. И. Лаврушина. — М.: КНОРУС, 2008.
Отчет о корпоративной социальной ответственности 2012.
Печникова А. В., Маркова О. М., Стародубцева Е. Б. Банковские операции.
М.: Инфра-М, 2007.
Развитие рынка банковских услуг для корпоративных клиентов как фактор устойчивости коммерческих банков// www.iprmedia.ru/articlesitem.php?id=24&page=0Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Розничные банковские услуги: пойдет ли Россия по пути Центральной Европы? (пер. с англ.)// www.standardandpoors.ru/article.php?pubid=1295& sec=prСвиридов О. Ю. Финансы, денежное обращение, кредит: Экспресссправочник для студентов.
М.: ИКЦ «Мар
Т".
— Ростов н/Д: издат. центр «Мар
Т", 2004.
Стратегия развития Сбербанка на период 2014;2018 гг. Титова Н. Е., Кожаев Ю. П. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений.
М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 2003.
Финансово-экономический словарь/Под ред. А. Г. Пивовар. — М.: Экзамен, 2005.
Финансы, денежное обращение и кредит: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./В.К. Сенчагов, А. И. Архипов и др. под ред. В. К. Сенчагова, А. И. Архипова. — М.: Велби, изд-во Проспект, 2009.
Финансы. Денежное обращение. Кредит.: Учебник для вузов / Под редакцией профессора Л. А. Дробозиной. — М.: Финансы, «ЮНИТИ», 2007.
Центральный Банк Российской Федерации. URL: www.cbr.ru.Шелопаев Ф. М. Финансы, денежное обращение и кредит: Краткий курс лекций.
М.: Юрайт-Издат, 2004.
Шеремет А.Д., Щербакова Г. Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. — М.: Финансы и статистика, 2000 — 224 с.
