3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ОАО «САН Инбев» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:
как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой, как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.
Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы.
У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.
Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону «О коллективных договорах» может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.
Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:
— материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;
— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;
— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;
— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;
— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.
В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.
4.Разработка Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев».
Корпоративный Кодекс:
• является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;
• обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;
• служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании;
• определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами.
Способность компании создавать такую этическую среду жизни и репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании «под солнцем».
Проект по разработке Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев» (табл. 16):
Таблица 15. Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев».
№ Наименование этапа Сроки выполнения Ответственный исполнитель Затраты на оплату труда, тыс. руб. 1 Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании 2 месяца Руководство (3 чел) 49,0 2 Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена 1 месяц Руководство (2 чел) 16,3 3 Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании 3 месяца Руководство 73,35 Итого 6 месяцев 138,65 Отчисления от з/платы, 34% 47,14 Всего затрат по проекту 185,79.
Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев»:
Основные принципы взаимоотношений ОАО «САН Инбев» и персонала:
Трудовая деятельность в ОАО «САН Инбев» организуется и осуществляется исходя из следующих основных принципов:
• законности;
• обязательности для всех сотрудников решений вышестоящих органов ОАО «САН Инбев» в пределах их компетенции;
• подконтрольности и подотчетности деятельности сотрудников и администрации, их ответственности за неисполнение, либо ненадлежащее исполнение своих обязанностей;
• равного доступа к занятию вакантных должностей в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой каждого;
• социальной защищенности работников ОАО «САН Инбев» ;
• презумпции добросовестности в отношениях друг с другом;
• уважительного отношения ко всем сотрудникам;
• стабильности кадров.
В ОАО «САН Инбев» всемерно поощряется инициатива сотрудников, направленная на:
• рост доходности всех видов деятельности ОАО «САН Инбев»;
• поднятие имиджа ОАО «САН Инбев» в средствах массовой информации, на предприятиях, администрациях и органах управления;
• экономию материально-технических, информационных и финансовых ресурсов и сокращение производственных и непроизводственных трат;
• повышение качества продукции и работ:
• повышение квалификации и рост профессиональных знаний, умений и навыков;
• разработку новых технологических процессов и внедрение их в производство.
ОАО «САН Инбев» ожидает от своих работников:
• Доброжелательного и корректного отношения к клиентам;
• Соблюдения принятых и установленных правил, инструкций, распорядков, технологий и методик;
• Желания развивать предприятие и развиваться самому;
• Инициативы, направленной на более качественное выполнение своих обязанностей;
• Понимания стоящих перед ОАО «САН Инбев» задач стратегического и текущего характера;
• Разделения корпоративных интересов ОАО «САН Инбев» ;
• Постоянного самообразования и совершенствования знаний, навыков и умений;
• Командной работы;
• Высокой самоотдачи при выполнении своих обязанностей;
• Готовности к исполнению дополнительных заданий, связанных с деятельностью предприятия, не входящих в круг непосредственных обязанностей;
• Профессионального отношения к своей работе;
• Активного участия в жизни компании.
Работникам ОАО «САН Инбев» гарантируется:
• Адекватное вознаграждение;
• Объективность в оценке результатов труда;
• Создание полноценных условий для выполнения профессиональных обязанностей;
• Помощь в совершенствовании умений и навыков;
• Возможность дополнительного обучения, напрямую связанного с профессиональной деятельностью сотрудников;
• Возможность обсуждать и менять установленные правила;
• Чувство уважения к себе со стороны ОАО «САН Инбев»;
• Уверенность в том, что сотрудник работает в стабильной, надёжной компании;
• Социальные гарантии (более подробно социальные гарантии работников ОАО «САН Инбев» а расписаны в отдельном корпоративном стандарте).
Деловые и нравственные качества.
Деловые качества работника ОАО «САН Инбев», необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей:
• профессионализм;
• дисциплинированность;
• самостоятельность;
• пунктуальность;
• трудолюбие;
• исполнительность;
• умение доводить порученное дело до конца;
• целеустремленность, ориентированность на результат;
• готовность взять на себя ответственность.
Нравственные качества работника ОАО «САН Инбев», необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей:
• отзывчивость;
• доброжелательность;
• внимательность;
• способность воспринимать критику;
• преданность;
• порядочность, честность;
• скромность;
• открытость.
Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом ОАО «САН Инбев», который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20% [9]. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 167.
Таблица 16. Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности упралвения на предприятии (%).
Показатель Оценка, % До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Абсолютный прирост Рабочее время по плану 100 100 — Потери рабочего времени 15 7,5 +7,5 Производительность труда возможная 100 100 Изменение производительности труда 20 10 +10 Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий: 16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени 100-(1/(1+0,075)*100)=7,0 экономия за счет роста производительности труда 100/(1/0,1+1)=100/11=9,1 Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.
Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.
3.2 Внедрение разработанных рекомендаций в деятельность ООО «Макар и Ко» и ООО «Сервис Логистика».
Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:
— оборот и выручка ОАО «САН Инбев»;
— затраты и прибыль предприятия;
— количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;
— структура активов и пассивов, ликвидность баланса.
Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:
— повышение оборачиваемости оборотных средств;
— количество выполняемых заказов;
— уменьшение количества рекламаций;
— время на поиск поставщиков;
— оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, и т. д.
Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т. е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.
Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.
Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.
При внедрении в деятельность ОАО «САН Инбев» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 17):
Таблица 17. Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ОАО «САН Инбев».
Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 7,15 9,98 10,45 2. Возможность карьерного роста 19,56 10,89 3,88 3. Стабильность бизнеса 7,01 8,12 8,98 4.
Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 2,87 4,14 7,70 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 4,30 8,12 10,01 6. Удовлетворенность от работы 1,10 2,98 8,94 7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 12,30 7,98 5,78 8. Общая престижность деятельности 10,76 10,42 6,01 9. Возможность профессионального роста и обучения 13,12 7,12 4,14 10. Уровень конфликтности в коллективе 13,12 12,34 7,26 11.
Использование личной инициативы в работе 7,84 12,12 11,09 12. Уровень ответственности и полномочий 0,87 5,79 15,76.
Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 11.
Рисунок 11. Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.
На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние.
Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 12.
Рисунок 12. Измененный мотивационный граф сотрудника ОАО «САН Инбев».
Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 13 (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).
Рисунок 13. Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ОАО «САН Инбев».
Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.
Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:
Затраты на формирование системы обучения персонала- 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:
— разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.;
— разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;
— расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.;
— канцтовары — 3 тыс. руб.
Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22 000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб.
Затраты на профилактику конфликтных ситуаций — 2617,92 тыс. руб., в том числе:
— разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.;
— резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год.
Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ): ФОТ ОАО «САН Инбев» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит- 132 000 тыс. руб., 15% от ФОТ составит — 19 800 тыс. руб.
Итого планируемых затрат на 1 год проекта -25 142,96 тыс. руб., в том числе по месяцам (табл. 3.4).
Так как прибыль 2013 года больше затрат по проекту, ОАО «САН Инбев» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года.
Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев.
Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта.
Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):
d = [(1+a/100) x (1+b/100) x (1+c/100)] x100% - 100% (1).
Где:
a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);
b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);
c — уровень инфляции (8%).
d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3.
Заключение
В процессе написания дипломной работы определено, что мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике.
Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом существует несколько моделей мотивации и стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования), а сам процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.
Система управления предприятия ОАО «САН Инбев» представляет собой иерархическую систему, построенную с учетом теоретических основ менеджмента. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что отвечает потребностям предприятия в структурированном управлении, и для данного предприятия является оптимальной для получения максимальных финансовых результатов.
Предприятие находится в устойчивом финансовом положении. Тем не менее, необходимо более эффективно планировать и управлять деятельностью предприятия с финансовой точки зрения для роста ликвидности предприятия, т. е. увеличения стоимости наиболее ликвидных активов предприятия, что можно получить за счет роста прибыльности финансовой деятельности.
По результатам проведенного финансового анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия на текущий момент стабильна.
На основе проведенного анализа был сделан вывод, что успех деятельности организации во многом зависит от персонала и необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников НФ ОАО «САН Инбев», проведенный в работе, выявил ряд проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях.
Для дальнейшего совершенствования системы мотивации рекомендовано разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы.
Моральныемотиваторы так же присутствуют в анализируемой фирме, но недостаточно развиты, что является негативным моментом. Кроме того, отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:
1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации сотрудников. Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную.
2. Повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.
3. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. К данным мерам можно отнести.
— разработка системы делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим сотрудникам. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. В ОАО «САН Инбев» предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Проведенный опыт распределения ответственности показал высокую эффективность делегирования полномочий для профилактики конфликтных ситуаций.
— разработка для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту.
— формирование механизма социального партнерства на предприятии, при котором в Коллективном договоре следует ввести ряд льгот и материальных поощрений сотрудников, зависящих не только от результатов их работы, но и значимых для повышения их социальной обеспеченности. Такая система призвана увеличить лояльность работников на предприятии, что снизит вероятность возникновения конфликтов.
4.Разработка Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев». Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом предприятия, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.
Внедрение рекомендаций, разработанных автором дипломного проекта, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ОАО «САН Инбев», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.
Таким образом, заявленная цель дипломной работы была достигнута, поставленные в ней задачи — выполнены.
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.
11.1994 N 51-ФЗ Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.
01.1996 N 14-ФЗ Армстронг М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала/ Мэ Армстронг, Т.Стивенс. — Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2011. — 515 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2013. — 528 с.
Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management)/Г. Десслер, пер. с англ. М. — Бином, 2012. — 214 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2013. — 624 с.
Зельдович Б. З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б. З. Зельдович, Н. М. Сперанская, М. И. Фаенсон. — М.: Изд-во МГУП, 2012. — 229 с Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2012. — 315 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Н. И. Кабушкин — М.: Новое знание, 2012. — 357 с.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие/ Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2013. — 363 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2013. — 702 с.
Скляренко В. К. Экономика предприятия: конспект лекций/ В. К. Скляренко, В. М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2012.-346 с.
Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2012. — 382 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2011. — 288 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2012. — 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 736с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2011. — 302 с.
Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. — 516 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 554 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2009. — 352 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2010. — 368 с.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс.
Медиа, 2010. — 224 с.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В. И. Шкатулла. — М.: Норма, 2013. — 303 с.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2011. — 80 с.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 50−52.
Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. — 2011.- № 330. — С. 44−47.
Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики/ Л. В. Бершова // Справочник кадровика. — 2012. — № 4. — С. 38−40.
Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. — 2012.
— № 7. — С.
46−49.
Зазыкин В. Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе/ В. Г. Зазыкин // Социальная психология. — 2012 — № 1 — С. 22 -26.
Иванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости/ Т. С. Иванова // Трудовое право. — 2011. — № 5. С. 42−46.
Катульский Е. Д. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки/ Е. Д. Катульский, О.
И.Меньшикова // Экономика и право. — 2012. — № 8. -.
С. 55−58.
Козырев Г. И. Конфликты в организации/ Г. И. Козырев //Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№ 2. — С. 136−150.
Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом / Л. Г. Колотвина // Кадровое дело. — 2014. — № 12. — С. 87−89.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 38−41.
Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// Человек и труд. — 2014. — № 12. — С. 66−72.
Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика/ Н. Л. Лютов // Трудовое право. — 2012. — № 5. С. 24−47.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2013. — № 8. — С. 49−65.
Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления/ В. Рутицкая // Справочник кадровика. — 2011. — № 1.
— С. 25−33.
Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров/ А.В. Соловьев//Социальный конфликт. — 2012. — № 3. — С.57−61.
Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2013. — № 4. — С.13−15.
Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта/ Д. В. Черняева // Трудовое право. — 2012. — № 5. С. 31−33.
Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] / Режим доступа:
http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html.
Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс] / Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala.
Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. [Электронный ресурс] / Режим доступа:
http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8.
Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. [Электронный ресурс] / Режим доступа:
http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Учеб. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2006.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.
Ильин Е. П. Мотивы и мотивация. — СПб.: Питер, 2003.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учеб. М.: Инфра — М, 2007.
Саак А.Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны):Учеб. пособие. — Спб.:Питер, 2008.
Любушин Н. П. Экономический анализ: учеб. пособие. — 2-е изд., перераб и доп. — М. ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Под.ред. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. Практикум.: учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА — М, 2008.
Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства. Учеб. пособие.
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство РДЛ, 2006.
Савицкая Г. А. Экономический анализ. Учеб. — 12-е изд. испр. и доп. — М.:Новое звание, 2006.
Официальный сайт компании -.
http://www.suninbev.ru.
Михайлов Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2006. С. 12.
Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. 2-е издание. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 31.
Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 29.
www.gartner.com — официальный сайт исследовательской компании Gartner Dataquest.
www.deloitte.com — официальный сайт компании Deloitte.
Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Project Management: The Managerial Process, 4th Edition, by McGraw-Hill/Irwin, 2008. Р.
45.
Долгий В. И. Развитие трудового и кадрового потенциала Саратовской области // Кадровик. 2010. № 12. С.
68.
www.outsourcing-experts.comофициальный сайт Outsourcing Center.
Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 26.
01.1996 № 14-ФЗ в ред. от 28.
12.2013.
единичные сделки между предприя-тием и аутсорсером.
долго-срочные сделки.
партнер;
ский союз: предприятие и аутсорсер
повторяю-щиеся сделки.
стратеги-ческий союз.
Аутсорсинг в России Финансовое благосостояние Развитие и процветание компании, усовершенствование технологических процессов, снижение издержек ускорение обслуживания.
Аутсорсинговые услуги.
Компания.
Управление знаниями Управление сетями.
Управление процессами.
Управление функциями.
Реализация бизнес-идеи.
