Компетентностный подход в управлении персоналом

Оценка проводится экспертно в таблице 5.

Таблица 5-Оценка компетенций сотрудников параметр эксперты 1 2 3 4 Оценка агента с опытом работы в компании 3 года Ориентация на нужды потребителей 4 4 5 4 Готовность взаимодействовать 5 5 5 4 Способность к самостоятельной работе 4 4 4 3 Опыт работы в сфере прямых продаж 4 5 5 4 результативность 5 4 4 4 Внимательность 4 3 3 4 Способность к эффективному общению 5 5 5 4 Способность контролировать себя 5 5 5 5 итого 4,5 4,375 4,5 4 Оценка нового агента Ориентация на нужды потребителей 3 3 2 4 Готовность взаимодействовать 4 3 3 3 Способность к самостоятельной работе 3 3 3 3 Опыт работы в сфере прямых продаж 2 2 3 3 результативность 3 3 3 3 Внимательность 1 2 2 3 Способность к эффективному общению 3 3 3 2 Способность контролировать себя 3 4 4 3 итого 2,75 2,875 2,875 3.

Для построения профиля строится вспомогательная таблица 6.

Таблица 6 -Средние оценки.

Агент с опытом работы в компании Новый агент Идеальный профиль Ориентация на нужды потребителей 4,25 3 5 Готовность взаимодействовать 4,75 3,25 5 Способность к самостоятельной работе 3,75 3 5 Опыт работы в сфере прямых продаж 4,5 2,5 5 результативность 4,25 3 5 Внимательность 3,5 2 5 Способность к эффективному общению 4,75 2,75 5 Способность контролировать себя 5 3,5 5.

Профиль агента с опытом работы в компании приведен на рис.

5.

Рисунок 5 — Профиль компетенций агента с опытом работы Профиль нового агента приведен на рис.

6.

Рисунок 6 — Профиль нового агента Согласно полученного профиля, до идеального не достигнуты профили обоих специалистов. Агент с опытом работы имеет наиболее низкие оценки по внимательности и способности к самостоятельной работе. У нового агента расхождения критичные, особенно по внимательности и ориентации на нужды клиента. Значит, агент не готов к эффективной работе.

3.3 Разработать элементы системы стимулирования персонала.

На основании недостатков, выявленных в пункте 1, предлагается для улучшения мотивации данной категории специалистов внедрить следующие элементы:

1.Внедрение системы наставничества для новых агентов. Агенту назначается куратор из опытного персонала, который в соответствии с планом адаптации осуществляет контроль деятельности и обучение агента на рабочем месте. Наставнику предусматривается вознаграждение.

2.Разработка программы обучения для агентов. Необходимо разрабатывать план обучения на год. Обучение должно включать тренинги по эффективным продажам, психологии клиента, изменения и инновации в страховом деле.

3.Предлагается проводить конкурсы профессионального мастерства для агентов, которые будут обострять конкуренцию за лучшие результаты, приносить компании прибыль и вознаграждение агентам.

4.Предлагается ввести информационные собрания для агентов, которые будут способствовать устранению ошибок в деятельности, лучшему мотивированию сотрудников, формированию чувства принадлежности к компании.

3.4Определить мероприятия, формирующие эту систему для специалистов Опишем подробнее основные аспекты, предложенные в п.

3.3.

Обучение новых агентов должно быть разделено на обучение тех, кто выбрал страхование в качестве основной работы, и тех, кто решил «подработать». Для первых существует многоуровневый курс, для вторых — укороченный упрощенный курс. Компания сосредотачивается на постоянно работающих с ней агентах и распределяет ресурсы в их пользу.

Многоуровневый курс для агентов состоит из 4 этапов, так называемых «базовых курсов». Первый этап для постоянных агентов длится 7 рабочих дней, при этом 70% учебного времени отводится техникам продаж, тренингам и реальной «полевой» работе. Это «моторный» курс — ОСАГО, каско, продукты-райдеры к ним. Завершается курс компьютерным тестированием, кроме того человек должен достичь определенного числа реальных договоренностей с реальными клиентами под контролем тренеров-наставников, разумеется. Если человек не выполнил квалификационные задания — агентский договор с ним не заключается. В случае успеха — помимо агентского договора человек получает сертификат.

Что касается тех, кто собирается попробовать силы в базовых продуктах, для них предусмотрен укороченный и упрощенный курс. Он длится 4 дня и направлен только на изучение базовых основ ОСАГО и частично каско, а также продуктов-райдеров. Те, кто хотят просто «попробовать», редко приносят компании большой объем премий.

Для того, чтобы качественно обучать агентов предлагается организовать Школу агентов, где преподавателями будут сотрудники компании — опытные агенты. Сейчас существует учебный класс, но его задачи более узкие и преподавание должно вестись специалистамипрактиками.

Для организации школы потребуются определенные затраты, опишем их в таблице 7.

Таблица 7-Бюджет на организацию Школы агентов на год мероприятие Затраты, тыс. руб. срок примечание Приобретение компьютеров для тестирования и обучения 280 10−15.

07.2016 10 ед.*28 тыс. руб. МФУ 3,5 10−15.

07.2016 1 ед. Подготовка помещения 150 10.05−25.

07.2016 ремонт Мебель 350 10−15.

07.2016 10 комплектов Вознаграждение агентампреподавателям 273,6 С 01.

08.2016 22,8*12 Итого 623,6.

Набор на базовый курс производится 1 раз в месяц.

Набор на многоуровневое обучение также проходит 1 раз в 2 месяца, обучение длится 2 месяца, параллельно будущий сотрудник работает под руководством наставника.

Преподаватели не постоянные, они будут меняться. Право преподавать в Школе будет дополнительной мотивацией. Ориентировочно проходит в месяц 60 часов занятий по многоуровневому курсу и 16 часов по базовому.

Стоимость вознаграждения за проведение 1 часа занятий составляет 300 руб. В месяц затраты на оплату преподавателям составят 22,8 тыс.

руб.

По итогам обучения проводится тестирование.

Рассчитаем другие затраты на мероприятия в таблице 8.

Таблица 8- Затраты на мероприятия по совершенствованию мероприятие Затраты, тыс. руб. срок примечание Наставничество 1500.

По мере необходимости За 1 нового сотрудника-10 тыс. руб.

В год наставниками сопровождается порядка 150 новых сотрудников Проведение конкурсов профессионального мастерства 100 1 раз в год Затраты на организацию и поощрение Итого 1600.

Общие затраты на мероприятия составят 2223,6 тыс.

руб.

4. Сформировать решения по управлению персоналом по результатам работы.

4.1 По результатам сравнительного анализа компетентности сотрудников мотивированно принять решение Оценка агента с опытом работы в компании 3 года при сложении средних оценок экспертов =34,75, нового агента =23. Модель идеального сотрудника имеет оценку 40. Признаем модель валидной, агент с опытом работы соответствует своей должности, но имеет резервы развития до идеального сотрудника. Новый агент не соответствует уровню компетенций.

Для обоих сотрудников необходимо обучение. Увольнять нового агента нецелесообразно -лучше его обучить, далее проводить аттестацию по модели компетенций.

4.2 По перспективам развития системы управления персоналом на данном предприятии на основании выводов по построенным моделям, компетентностным характеристикам коллектива в целом Компетентностная модель готова к внедрению. Ее необходимо использовать при проведении аттестации, но при этом желательно расширить круг экспертов для получения большей достоверности оценок.

В случае увольнения сотрудника, модель будет использована при отборе персонала в совокупности с другими методами.

Данная модель пригодна для страховых агентов, но для улучшения работы организации возможно составление таких моделей для всех видов должностей в компании.

В данном случае, отдел персонала будет иметь эффективный набор инструментов для оценки сотрудника при найме и при проведении аттестации.

Снизится риск ошибки приема несоответствующего сотрудника и повысится уровень проведения аттестации. По ее итогам можно будет принимать решения по каждому сотруднику.

Решения должны касаться следующих аспектов:

— развития карьеры;

— ротации;

— перевода в резерв;

— обучения.

Кроме того, будет присутствовать и экономический эффект от снижения затрат на персонал и его увольнение.

Заключение

Модель компетенций — это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей.

Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.

Модель компетенций включает три кластера:

— Коммуникация.

— Профессиональные знания и навыки.

— Личностно-деловые характеристики.

Оценка страховых агентов по модели показала, что агент с опытом работы в компании соответствует своей должности, но не достигает идеальных компетенций. Идеальное соответствие достигается редко, а сама модель показывает резервы для развития.

Новый агент модели не соответствует и поэтому подлежит обучению.

Модель будет использоваться при найме персонала и проведении аттестации. Предложены следующие мероприятия:

1.Внедрение системы наставничества для новых агентов. Агенту назначается куратор из опытного персонала, который в соответствии с планом адаптации осуществляет контроль деятельности и обучение агента на рабочем месте. Наставнику предусматривается вознаграждение.

2.Разработка программы обучения для агентов. Необходимо разрабатывать план обучения на год. Обучение должно включать тренинги по эффективным продажам, психологии клиента, изменения и инновации в страховом деле.

3.Создание конкурсов профессионального мастерства для агентов.

4.Регулярное проведение информационных собраний.

Список использованной литературы Боковня, А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А. Е. Боковня.

М.:Инфра-М, 2011.-144 с.

Васильев, А. А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А. А. Васильев — Н. Новгород: ИП Гладкова О. В, 2005.- 552 с.

Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Добролюбова, Е. И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. — С. 133−145.

Разработка модели компетенций [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://vestnik.tstu.ru/rus/t₁₆/pdf/16₄_030.pdf.

Лазарева Н.В., Фурсов В. А. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом // Kant. 2013. № 1. С. 41.

Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.

Кибанов А. Я. Служба управления персоналом.

М.:Кнорус, 2010.-416 с.

Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с.

Маркин Ю. П. Экономический анализ. — М.: «Омега — Л», 2011. — 450 с Маслова В. Управление персоналом. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.

Уралсиб [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.uralsibins.ru/.

Степанова М.В. инновационные подходы к оценке персоналагрейдинг [Электронный ресурс]. URL:

http://sociosphera.com/publication/conference/2012/137/innovacionnye_podhody_k_ocenke.

Генеральный директор

Зам. директора по развитию.

Зам. директора по продажам.

Финансовый директор

Директора офисов продаж.

Главный бухгалтер

Отдел маркетинга.

уборщики Служба управления персоналом.