Пути совершенствования цепочки ценностей
Показатели результативности/эффективности вида деятельности. Выполнение поставок, количество сырья, оборудования. Вспомогательные виды деятельности ЗАО «СнекИнко». Текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников. Основные виды деятельности ЗАО «СнекИнко». Выполнение договоров, количество просрочек. Рост доли рынка, план/факт объема затрат. Материально-техническое снабжение. Инфраструктура… Читать ещё >
Пути совершенствования цепочки ценностей (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Пути совершенствования организационной структуры и структуры управления цепочкой ценностей ЗАО «СнекИнко»
Организационная структура ЗАО «СнекИнко» сложна и иерархична, т. е. ей тяжело своевременно реагировать на изменения внешней среды. Исходя из постоянно меняющихся рыночных условий, предприятию необходимо улучшить горизонтальные связи между подразделениями.
Для увеличения гибкости компании необходимо улучшить не только функциональное взаимодействие подразделений, но и выделить ключевые виды деятельности (бизнес-процессы), требуется контроль эффективности не только функциональных служб, но и введение соответствующих им показателей эффективности.
Таблица 3.1 — Виды деятельности ЗАО «СнекИнко» и показатели их результативности/ эффективности.
Основные виды деятельности ЗАО «СнекИнко» . | Показатели результативности/эффективности вида деятельности. |
Материально-техническое снабжение. | Выполнение поставок, количество сырья, оборудования. |
Производство (выпечка хлеба производство сухаря, производство экструзионной продукции). | План/факт объемов производства, план/факт себестоимости, доля брака, загрузка мощностей. |
Продажи и маркетинг. | Рост доли рынка, план/факт объема затрат. |
Вспомогательные виды деятельности ЗАО «СнекИнко» . | |
Инфраструктура ЗАО «СнекИнко» . | План/факт выполнения бюджета. |
Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем. | Количество проведенных исследований, разработок новых продуктов. |
Управление людскими ресурсами. | Текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников. |
Закупки. | Выполнение договоров, количество просрочек. |
Но считается, что для эффективности работы организации целесообразно все показатели объединить в 3−4 индексных, которые могли бы своевременно отражать снижение эффективности какого-либо процесса (например, эффективность, накопление и использование активов и т. д.).
Как показывает практика бизнеса, использование только функционального, или только процессного (по виду деятельности) подхода к управлению организацией неэффективно: функциональный подход лишает организацию гибкости, а процессный — целостности. Поэтому показатели должны отражать и то, и другое.
Контролировать показатели должны руководители управлений и начальники отделов — владельцы конкретного процесса. Деятельность начальников и сотрудников отделов, ответственных за выполнение своих функциональных обязанностей в рамках процесса, должна контролироваться функциональными показателями (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1.
Из практики бизнеса определилось, что для компании необходимо установить 15 — 20 показателей, для подразделения — около 7 — 10, для одного сотрудника — не больше 5.